团队项目管理  主 讲:李  伟 时 间: 2002  年
一、理解项目管理 二、 执行项目管理 三、成功的项目管理者 课 程 安 排 目录 团 队 项 目 管 理
理解项目管理  团 队 项 目 管 理 第一部分:
理解项目管理 何谓“项目” 团 队 项 目 管 理 项目: 是为一个目标有计划地寻求最有效的解决方案 <ul><li>特定的目标和成果 </li></ul><ul><li>非例行性、非重复性 </li></ul><ul><li>结合人力与各项资...
何谓“管理” 团 队 项 目 管 理 管理是为达到组织或工作单位的目的与目  标,对人力、物力、财力……等资源,作  最有效的运用。 理解项目管理
何谓“项目管理” 团 队 项 目 管 理 在特定的组织环境中,为有效实现项目的特定目标 而制定的一整套原则、方法、辅助手段和技巧。 <ul><li>人 </li></ul><ul><li>资金投入  </li></ul><ul><li>时间 <...
项目管理三大特点 团 队 项 目 管 理 <ul><li>预算 </li></ul><ul><li>完成期限 </li></ul><ul><li>技术目标 </li></ul>理解项目管理
项目管理无处不在 团 队 项 目 管 理 <ul><li>安排一次假日旅游 </li></ul><ul><li>组织策划一次考察活动 </li></ul><ul><li>设计并执行一个计算机系统 </li></ul><ul><li>开发和介绍一...
企业离不开项目管理 团 队 项 目 管 理 <ul><li>革新、创新 </li></ul><ul><li>引进、补充 </li></ul>理解项目管理 据统计, 90% 的企业缺少项目管理人才。
小故事 团 队 项 目 管 理 一匹千里马,觉得自己先天素质很好,一定要学 点真本事。做点大事。他白天想,夜晚想,总觉得还 没准备好,一年一年过去了。眼看同伴们都衣锦还乡, 他只好去磨房报到了。 理解项目管理 项目管理其实很简单,你欠缺的只是点...
项目管理一般步骤 团 队 项 目 管 理 <ul><li>制定可能的解决方案 </li></ul>定义问题 项目规划 项目执行 监督 / 控制 结  案 理解项目管理
项目管理一般步骤 团 队 项 目 管 理 <ul><li>必须完成什么?( WHAT ) </li></ul><ul><li>负责执行人员?( WHO )  </li></ul><ul><li>执行方法?( HOW  )  </li></ul>...
项目管理一般步骤 团 队 项 目 管 理 定义问题 项目规划 项目执行 监督 / 控制 结  案 Plan Do Check  Action 理解项目管理
项目管理一般步骤 团 队 项 目 管 理 定义问题 项目规划 项目执行 监督 / 控制 结  案 <ul><li>是否朝目标进行?  </li></ul><ul><li>假如不是,需完成什么? </li></ul><ul><li>是否需要更改计...
项目管理一般步骤 团 队 项 目 管 理 定义问题 项目规划 项目执行 监督 / 控制 结  案 <ul><li>哪些做得很好?  </li></ul><ul><li>哪些需要改善?  </li></ul><ul><li>我们还学到什么?  <...
项目管理树 团 队 项 目 管 理 理解项目管理 项目识别 项目论证 制定基准计划 (进度计划、预算) 项目开始执行 在每个报告期内 搜集有关实际绩效的资料 (进度计划、成本) 把变更内容修订进项目计划中 (工作范围、进度计划、预算) 测估近期...
项目管理基本流程 团 队 项 目 管 理 理解项目管理 使用者 项  目  管  理 项 目 的 进 行 项 目 目 标 人力  品 质  金 钱  时间 需  求 规 划 发  展  修  订 整合项目计划 实  施 分 派 检 讨 定 义 ...
项目生命周期 团 队 项 目 管 理 理解项目管理 资源 合同 目标 识别期 论证期 执行期 结项期 1/ 2 1/ 2
项目管理系统组成因子图 团 队 项 目 管 理 理解项目管理 人  力 领导 沟通 / 协调 动  机 建立团队 决策 方  法 <ul><li>工具 </li></ul><ul><li>模型 </li></ul><ul><li>时间安排 </...
项目管理常发生的问题 团 队 项 目 管 理 理解项目管理 1 、 目标、范围没有定义清楚 2 、 事前规划缺乏考量多元的要素; 3 、 对人力及成本的计算及沟通产生差异; 4 、 无法取得团队成员共识,自己花很多心力自己负责; 5 、 对质量...
执行项目管理  团 队 项 目 管 理 第二部分:
识别项目需求的思考 1 团 队 项 目 管 理 执行项目管理 <ul><li>我为什么要搞这一项目?为什么现在搞? </li></ul><ul><li>以前做没做过相关项目,结果如何? </li></ul><ul><li>项目最终会对公司、部门...
识别项目需求的思考 2 团 队 项 目 管 理 执行项目管理 <ul><li>如上述问题你已经弄清楚了,请进一步思考: </li></ul><ul><li>项目在技术上是否可行? </li></ul><ul><li>项目投资多少?如何筹集? <...
可行性分析的内容 团 队 项 目 管 理 执行项目管理 <ul><li>项目提出的背景与本企业的战略目标是否相同 </li></ul><ul><li>项目需求预测,是否有市场,有发展空间 </li></ul><ul><li>资源情况,提供方式 ...
可行性分析的步骤 团 队 项 目 管 理 执行项目管理 步骤一【机会分析】:分组讨论 / 分析(定性的 / 定量的) 步骤二【问题分析】:提出大致建议,并比较同类项目 的经验数据。 步骤三 :各组专家写出详细书面材料 步骤四:拟选项目负责人,讨...
定性分析法(德尔菲法) 团 队 项 目 管 理 执行项目管理 【步骤一】 选若干名与项目命题有关的专家,提供给 他们必要的资料,让其独立思考提出意见 【步骤二】 将专家意见交给项目筹备组进行分类 / 总 结,筛选并反馈给专家,再提方案 【步骤三...
定量分析法(加权评分法) 团 队 项 目 管 理 执行项目管理 【步骤一】 设定评价指标 【步骤二】 设定评价等级 【步骤三】 设定指标评价等级分值 【步骤四】 设定指标权重 【步骤五】 计算总分
定量分析法计算公式 团 队 项 目 管 理 执行项目管理 公式 :  Y =   W i X i =W 1 X 1 + W 2 X 2   + W n  X n i= 1 n Y ——  总分(总分 80 分以上为好的项目) W i —— 第...
定量分析实例 团 队 项 目 管 理 执行项目管理 评价指标  分数 X i  权重 W i  加权平均 X i  W i  评  价 一般环境 产品市场 技术含量 投资成本 基础条件 资源情况 合  计 90 90 70 80 50 90 4...
环境分析(被分析因素) 团 队 项 目 管 理 执行项目管理 <ul><li>政治稳定性 </li></ul><ul><li>经济发展状况 </li></ul><ul><li>产品销售状况 </li></ul><ul><li>资源供应状况 </...
可行性分析(体验活动) 团 队 项 目 管 理 执行项目管理 <ul><li>推行六西格玛运动 </li></ul><ul><li>实行生产线提速改造 </li></ul><ul><li>降低管理运营成本 </li></ul><ul><li>实...
项目目标设定的 SMART 特性 团 队 项 目 管 理 执行项目管理 <ul><li>SMART   特性 : </li></ul><ul><li>具体 Specific </li></ul><ul><li>可衡量 Measurable </...
修改下列目标 团 队 项 目 管 理 执行项目管理 1 、定期阅读与我业务有关的书籍 2 、每年完成一种相关训练讲习 3 、减轻体重十八磅 4 、我们顾客满意程度高 5 、在十二月三十一日前拜访一些较好的客户 6 、目前的顾客会介绍新客户
团 队 项 目 管 理 执行项目管理 计划制定重要性(体验游戏) 兵力: 15000 人 兵力: 5000 人 攻城方式:古代兵器
项目计划的目的 团 队 项 目 管 理 执行项目管理 <ul><li>确定为完成项目目标所需的努力范围 </li></ul><ul><li>确定负责执行各项工作的全部人员 </li></ul><ul><li>排出进度并制定时间表 </li></...
计划的好处 团 队 项 目 管 理 执行项目管理 <ul><li>计划保证不遗忘主要任务 </li></ul><ul><li>计划清楚的说明了谁负责、谁有责任、谁有职权 </li></ul><ul><li>计划预先确定了某项任务与其他任务的依赖...
如何制定项目计划 团 队 项 目 管 理 执行项目管理 <ul><li>让项目组成员尽早参与 </li></ul><ul><li>让项目组成员自始至终参与,直到计划完成并批准 </li></ul><ul><li>在估计有关情况时要避免过于乐观或...
制定计划 5 步骤 团 队 项 目 管 理 执行项目管理 【步骤一】 确定项目目标 【步骤二】 确定项目模式 【步骤三】 估计并安排项目进度 【步骤四】 平衡计划 【步骤五】 批准及公布计划
安排项目进度常用的做法 团 队 项 目 管 理 执行项目管理 <ul><li>进行任务估算 </li></ul><ul><li>将数据纳入初步计划 </li></ul><ul><li>对照比较初步计划与项目目标 </li></ul><ul><l...
项目计划进度控制 团 队 项 目 管 理 执行项目管理 计划安排 ——  甘特图(范例)  阶段 流 程 评 估 流 程 远 景 工作项目 周次 1  2  3  4  5  6  7  8  9
甘特图特点 团 队 项 目 管 理 执行项目管理 优点: 方便制作、便于阅读 缺点: 较难看出单一任务无法完成时,可 能会对其他工作所产生的影响
网路图(关键路径法 &PERT ) 团 队 项 目 管 理 执行项目管理 CPM 与 PERT 都是用来决定项目的关键路径,找出一 个项目之中最长路径总合,也就是完成一个项目所需 要花费的最少时间。 网路图有两种表示方式:   箭头   &  ...
网路图表示法 团 队 项 目 管 理 执行项目管理 箭头表示法  任务 A 任务 B 任务 C 节点表示法  成果 2 成果 成果 成果 1 成果 3 成果 4 任务 A 任务 C 任务 B 任务 D
网路图(关键路径) 团 队 项 目 管 理 执行项目管理 优点: 1 、帮助管理者在期限内完成计划 2 、了解各项目的缓冲时间,以作为人力、资 源的调度与分配  3 、引导管理者焦点在关键路径
网路中作业相互关系 团 队 项 目 管 理 执行项目管理 1 )某作业开始之前应完成什么作业? 2 )可以与某作业同时进行的是什么作业? 3 )在某作业之后需接着做什么作业? 4 )在某作业进行之中,需开始什么作业?
网路图样板 团 队 项 目 管 理 执行项目管理 最早开始时间 最早结束时间 工期估计 活动序号 负责人 设计初始问 卷 调 查 表 3 13 王  明 2 10 试 验 / 确 定 调  查  表 13 38 王  明 3 25 准备邮寄标签...
进度管理 团 队 项 目 管 理 执行项目管理 A1 A2 A3 P C B D1 D2 以上四种关系,若以下图作业 P 为中心来看的话,我们可以称: ( 1 ) A1 、 A2 、 A3 为 P 的先行作业; ( 2 ) B 为 P 的并行作...
绘制网路图原则 团 队 项 目 管 理 执行项目管理 1 )连到节点的所有作业全部完成后,才能从该节点  进行后续作业。 2 )利用虚线表示作业的相互关系(以图 2 为例: A 、 B  作业完之后,可同时进行 C 、 D 。而 A 完成后可进...
关键路径 团 队 项 目 管 理 执行项目管理 决定关键路径时间或项目全程时间的方法是:  1 )将每一个项目的月历时间记录在网路图上 2 )将关键路径上每一个月历时间加总则可得到项目全程时间。 A15 B15 F15 C15 D3 E15 G...
网路图转换成甘特图 团 队 项 目 管 理 执行项目管理 网路图  总工作时间: 20 天 甘特图  C3 D2 A5 B10 E5 0 1  2  3  4  5  6  7  8  9  10 11 12 13  14  15 16 17 ...
寻找关键路径(体验活动) 团 队 项 目 管 理 执行项目管理 <ul><li>( P30 )活动 </li></ul><ul><li>制作网路图,并进行分析 </li></ul>
项目成本计划注意事项: 团 队 项 目 管 理 执行项目管理 <ul><li>确定客户的最高要求和最低要求 </li></ul><ul><li>计算最低所需人员和最大增加可能性 </li></ul><ul><li>尽可能准确估算各种风险成本 <...
理解基础财务知识: 团 队 项 目 管 理 执行项目管理 资产负债表 损 益 表
项目成本计划报表 团 队 项 目 管 理 执行项目管理 <ul><li>人员情况 </li></ul><ul><li>原材料 </li></ul><ul><li>外包成本 </li></ul><ul><li>租用设备和工具 </li></ul>...
项目成本管理常用经济指标 团 队 项 目 管 理 执行项目管理 <ul><li>TBC :  总预算成本 </li></ul><ul><li>CEV :  累计盈余量 </li></ul><ul><li>CBC :  累计预算成本 </li><...
制作项目说明书(样板 1 ) 团 队 项 目 管 理 执行项目管理 一、项目概述 二、项目目标 三、项目范围 四、项目管理控制的方法 五、使用的技术、方法及工具 六、工作项目
制作项目说明书(样板 2 ) 团 队 项 目 管 理 执行项目管理 七、交付项目 八、验收标准 九、项目时程 十、项目组织和职掌 十一、变更控制程序 十二、项目风险评估 十三、付款方式
规划备援方案 团 队 项 目 管 理 执行项目管理 1 、 WHAT IF ……  思考模式 2 、 方案的可行性预估  3 、 备援资源的掌握度
项目估算方法 1 团 队 项 目 管 理 执行项目管理 <ul><li>1 )经验价值估算: </li></ul><ul><li>过往相似项目的推算 </li></ul><ul><li>可避免重蹈覆辙 </li></ul><ul><li>可判断...
项目估算方法 2 团 队 项 目 管 理 执行项目管理 <ul><li>2 )相对比较法:不仅考量相似的功能及范 </li></ul><ul><li>围,同时需考量: </li></ul><ul><li>可供支援的水平与形式 </li></ul...
项目估算方法 3 团 队 项 目 管 理 执行项目管理 <ul><li>3 )公式计算法: </li></ul><ul><li>根据统计分析,个别以复杂度及生产力 </li></ul><ul><li>来估算 </li></ul><ul><li>...
达到准确估算的方法( 1 ) 团 队 项 目 管 理 执行项目管理 <ul><li>STEP  I  :分解工作( WBS )至可清楚估算程度  </li></ul><ul><li>以功能、程序或模块 </li></ul><ul><li>以阶段...
达到准确估算的方法( 2 ) 团 队 项 目 管 理 执行项目管理 <ul><li>STEP  III  :使用两个以上估算方法,可互相验证  </li></ul><ul><li>以不同两人,用不同方法估算,不是同一个人来估算两次 </li><...
建立授权机制 团 队 项 目 管 理 执行项目管理 1 、 对备援方案实施的授权  2 、 备援方案资源的管理机制
分工结构范例 1 团 队 项 目 管 理 执行项目管理 项  目 成  果 成  果 阶  段 阶  段 活  动 活  动 任  务 任  务
收集分工结构( WBS )资讯方法 团 队 项 目 管 理 执行项目管理 1 、利用问卷查访项目团队成员或功能 部门经理; 2 、访谈项目人员; 3 、群体脑力激荡
分工结构的结束点 团 队 项 目 管 理 执行项目管理 1 、将最终成果逐步细分直到无法再细分为止; 2 、分工之后较能准确估计出需要投入的人力、 成本及实施期间; 3 、第一层任务汇总后皆应可成为较高层次的 活动,而所有活动汇总成为阶段 4 ...
分工结构类别 团 队 项 目 管 理 执行项目管理 1 、产品的各个元件: 包装、原料、配件  2 、功能: 研发、工程、制造等 3 、组织单位: 总部、部门、分公司等 4 、地理位置: 全国、地区、城市等 5 、相关成本: 渠道开发、广告等 ...
分工结构范例 2 团 队 项 目 管 理 执行项目管理 项  目 原料采购 市场调查 成品原料 调味料 设  备 下订单 和约签定 实  验 比  较 评  估
分工结构功能 团 队 项 目 管 理 执行项目管理 1 、协调确认项目最终的目的与成果 2 、将项目的各个分工项目以合理化逻辑方式呈现 出来(非时间性) 3 、协助项目沟通的管道 4 、若将各分工项目填入负责人姓名,则可以看出 权责的分配 5 ...
分工结构(体验活动) 团 队 项 目 管 理 执行项目管理 项目一:降低管理运营成本 项目二:全员质量管理 项目三:全面提升组织气氛指数
公平分工的责任分担检讨 团 队 项 目 管 理 执行项目管理 1 、减少成员行政或非急要的工作 2 、确保合适的资源及支援(如:顾问、打字等) 3 、安排密集工作场合 4 、安排加班时间 5 、缩少工作范围 6 、缩短其他工作时间以弥补执行项目...
项目管理控制流程 团 队 项 目 管 理 执行项目管理 使用者 项  目  管  理 项 目 的 进 行 项 目 目 标 人力  品 质  金 钱  时间 需  求 规 划 发  展  修  订 整合项目计划 实  施 分 派 检 讨 定 义 ...
项目控制的最佳路线 团 队 项 目 管 理 执行项目管理 1 )掌握最新情况 2 )发现偏差 3 )处理偏差 4 )公布修改方案
确认偏差的步骤 团 队 项 目 管 理 执行项目管理 修 订 的 计 划 比较原始计划与实际操作的差异 行动计划 项目规划程序 现 况 分 析  管  理  控制的功效: 激发紧迫感
项目控制关键点 团 队 项 目 管 理 执行项目管理 1 )我们目前在哪里? 2 )我们要达到哪里? 3 )我们如何达到那里? 4 )我们是不是在走向那里?
项目控制的自我管理五要素 团 队 项 目 管 理 执行项目管理 1 )清楚告诉每个成员项目的目标 2 )让每个成员自己准备所负责任务的个人计划 3 )确定每个成员都有足够完成该任务的技术与资源 4 )对每个成员都有直接有效的回馈 5 )清楚定义...
项目计划控制的特性 团 队 项 目 管 理 执行项目管理 1 )控制系统必须专注在项目目标 若是项目目标定在一定的经费及时间内,不计品 质的完成作品,则经过控制系统出来的结果应该 是在预定的时间内,完成该经费所能达到的品质。
项目计划控制的特性 团 队 项 目 管 理 执行项目管理 2 )提出矫正行动的系统 ( 1 )定义问题 ( 2 )决定该问题对整个项目的影响 ( 3 )发展行动计划 ( 4 )与项目小组成员沟通该计划,获取其建议 ( 5 )评估效果,若效果不仅...
项目计划控制的特性 团 队 项 目 管 理 执行项目管理 3 )注意时间因素 所有控制系统的资源必须注明时间,因为若是延 迟了时间,该行动则可能为无效。
项目调整( 1 ) 团 队 项 目 管 理 执行项目管理 范围调整 1 )要求调整 2 )设计调整 3 )人事调整
项目调整( 2 ) 团 队 项 目 管 理 执行项目管理 基线调整 1 )管理者驱动 2 )外部驱动 3 )内部驱动
管理者驱动 团 队 项 目 管 理 执行项目管理 范围: 在项目进行的任何时候,管理者都可能会修改 项目的范围使之变化 成本: 这里并不总是削减项目的成本和预算,也有很 多时候是增加投入 进度表: 管理者十分关心项目的完成日期和重要进展。 由于...
外部驱动 团 队 项 目 管 理 执行项目管理 外部驱动源自所在公司的操作环境。一般来说,有 三种类型的环境变化会影响到项目,这就是经济环 境、政治环境以及社会环境。
内部驱动 团 队 项 目 管 理 执行项目管理 <ul><li>内部驱动的变化是项目团队经受到的常见压力, </li></ul><ul><li>有时是因为情况变了,有时是因为公司内部问题。 </li></ul><ul><li>下面是比较典型的问...
内部驱动 团 队 项 目 管 理 执行项目管理 <ul><li>要处理以上基线问题,应注意以下几点: </li></ul><ul><li>设法有计划地处理事态 </li></ul><ul><li>行使预先规定的权限 </li></ul><ul>...
变更控制程序 团 队 项 目 管 理 执行项目管理 变 更 建 议 表 <ul><li>可由相关的任何人提出 </li></ul><ul><li>需填写完整变更建议表格 </li></ul><ul><li>(含变更本身与变更理由及相关 </li...
状况报告 1 团 队 项 目 管 理 执行项目管理 <ul><li>1 )现状资讯 </li></ul><ul><li>完成状态 </li></ul><ul><li>成本实际发生状态 </li></ul><ul><li>2 )本期完成事项 </...
状况报告 2 团 队 项 目 管 理 执行项目管理 <ul><li>3 )为解决问题或进行的障碍 </li></ul><ul><li>与上一层责任分担所需要的帮助 </li></ul><ul><li>每一个问题同时推出一建议方案 </li></...
评估报告内容 团 队 项 目 管 理 执行项目管理 ( 1 )项目目前进行的状况 ( 2 )未来预定进度:预估项目未来的发展 ( 3 )关键任务的进行状况:项目经理应该特别注意 关键路径上任务的进度,特别是具有高技术性 或是外包的工作。 ( 4...
项目管理游戏( 1 ) 团 队 项 目 管 理 执行项目管理 活动讲解: 1 )分组(四 / 五人一组); 2 )起组名; 3 )小组成员: CEO 、财务、销售、生产; 4 )组织性质——建筑公司(造大楼); 5 )讲师角色——银行、供应商、...
项目管理游戏( 2 ) 团 队 项 目 管 理 执行项目管理 活动讲解:   6 )市场标准(建筑物售价评核标准): A  高度 :  每造 1CM ,费用赢利 40 万美金; *  最高可砌 50CM 高; B  稳度:移动  20 万 /1...
项目管理游戏( 3 ) 团 队 项 目 管 理 执行项目管理 活动讲解:   7)  操作 : A  起先无息贷款 1000 万美圆 ( 每个组 ); B  投标 , 最低起标 150 万(暗标投注) ; C  共投标 6 次 :  *  第 ...
项目管理游戏( 4 ) 团 队 项 目 管 理 执行项目管理 8)  还款 ( 余款打七折还予老师 ,): 9)  砌建筑物 ( 由 12 块积木拼出一个建筑 ); 10)  看谁的利润高 ;
团 队 项 目 管 理 执行项目管理 从游戏中学到了什么 <ul><li>小组讨论,选派代表发表讨论结果 </li></ul><ul><li>影响项目成功的关键问题是什么 </li></ul><ul><li>如何改善 </li></ul>
团 队 项 目 管 理 执行项目管理 教你一招(计算期望工期) t e =  (  t o + 4 t m +  t p  ) ÷ 6 t e t o t m t p 期望工期 乐观工期 最可能工期 悲观工期
成功的项目管理者  团 队 项 目 管 理 第三部分:
基本素质要求 团 队 项 目 管 理 成功的项目管理者 <ul><li>知识 </li></ul><ul><li>经验 </li></ul><ul><li>创造和谐人际关系 </li></ul>
项目管理者应具备的能力 团 队 项 目 管 理 成功的项目管理者 <ul><li>知识面广,思维敏捷,善于发现和处理问题 </li></ul><ul><li>具有一定的经验和判断决策能力 </li></ul><ul><li>善于公关,具有一定的...
项目管理者职责 团 队 项 目 管 理 成功的项目管理者 <ul><li>计划 </li></ul><ul><li>组织 </li></ul><ul><li>控制 </li></ul>
优秀项目管理者的平衡能力 团 队 项 目 管 理 成功的项目管理者 <ul><li>完全自我中心 </li></ul><ul><li>独裁者 </li></ul><ul><li>领导者 </li></ul><ul><li>对模糊性处之泰然 </...
为实现目标制定计划应做到 团 队 项 目 管 理 成功的项目管理者 <ul><li>计划 </li></ul><ul><li>组织 </li></ul><ul><li>控制 </li></ul>
项目组织工作内容 团 队 项 目 管 理 成功的项目管理者 <ul><li>责任分工 </li></ul><ul><li>授权 </li></ul><ul><li>落实资源 </li></ul><ul><li>营造环境 </li></ul>
项目控制的方法与手段 团 队 项 目 管 理 成功的项目管理者 <ul><li>定期召开项目工作评论会 </li></ul><ul><li>建立定期的书面汇报制 </li></ul><ul><li>注意控制、协调好项目间的工作衔接 </li><...
项目管理者应具备的卓越才能 团 队 项 目 管 理 成功的项目管理者 <ul><li>领导能力 </li></ul><ul><li>人才开发能力 </li></ul><ul><li>沟通协调能力 </li></ul><ul><li>决策能力 <...
领导能力 团 队 项 目 管 理 成功的项目管理者 <ul><li>指导能力 </li></ul><ul><li>授权能力 </li></ul><ul><li>激励能力 </li></ul>
激励的方法 团 队 项 目 管 理 成功的项目管理者 1 )危机激励 2 )信心激励 3 )榜样激励 4 )竞争激励 5 )宽容激励 6 )物质激励 7 )愿景激励 8 )奖惩激励
感悟 团 队 项 目 管 理 成功的项目管理者 1 )激励  =  激发动机  +  引导行为 2 )行为  =  心理冲动  +  行为过程 × (尝试冲动  + 环境反馈) 3 )欲望  +  信念  =  动机  4 )需要  +  目标...
人力开发能力 团 队 项 目 管 理 成功的项目管理者 1 )对项目团队成员进行训练和培养 2 )强调自我提高的意识,激发团队成员 发挥潜能 3 )鼓励项目成员大胆创新,承担风险, 果敢决断
人才培育的 OJT 法 团 队 项 目 管 理 成功的项目管理者 OJT   ——  在职教育 On the Job Training OJT 的实施方法: —  有重点性的(针对性); —  有计划性的(目标明确); —  有阶段性的(循序渐...
下属学习的规律 团 队 项 目 管 理 成功的项目管理者 1 、 准备的规律 *  必须对学习内容有心理、生理准备 2 、 强度的规律 *  学习时越刺激、越冲动、越强烈,效果越好 3 、 效果的规律 *  只要有满意的期待值,就较容易学好 4...
人力开发能力 团 队 项 目 管 理 成功的项目管理者 明确下属培育内容及项目  依据能力判定表并结合计划表进行  (10 分钟 )
沟通的目的 团 队 项 目 管 理 成功的项目管理者 1 )及时发现潜在问题 2 )征求改进工作意见 3 )保持客户满意 4 )避免发生意外 5 )保证项目顺利进行
有效沟通的渠道 团 队 项 目 管 理 成功的项目管理者 1 )定期提交书面报告 2 )提出议题,引发沟通 3 )随时随地的自然沟通 4 )在沟通中保持互动
内外部沟通要点 团 队 项 目 管 理 成功的项目管理者 项目主管 外在要点: 内在要点: 1 )避免先入为主观念 2 )做好澄清与确认工作 3 )以文件保护团队利益 4 )销售者与谈判者 5 )懂得说“  不”  1 )用户需求诠释与功能 2...
如何深入沟通 团 队 项 目 管 理 成功的项目管理者 1 )事先设定时间(大约 1 次 / 月, 30 分钟 / 次) 2 )不太刻意安排,以随性方式切入主题 3 )于轻松的环境进行 4 )一对一,不受干扰 5 )询问与引导多于表达 6 )开...
沟通的障碍 团 队 项 目 管 理 成功的项目管理者 1 )本位主义与既得利益的保护 2 )信息的准确性与流通速度  3 )沟通机制的落实 4 )文件的精简化与标准化 5 )无形信息的传播与扩散力 6 )企业能量与时间的内耗 7 )管理者的沟通能力
价值观对我们的影响 团 队 项 目 管 理 成功的项目管理者
沟通的黄金定律 团 队 项 目 管 理 成功的项目管理者 听
倾听的体验 团 队 项 目 管 理 成功的项目管理者 商人正准备关灯下班,一个男子出现 向他索钱,店主打开收银机,东西被 掏空后,便逃走了,警察局的人 15 分 钟后感到现场。
听的层次 团 队 项 目 管 理 成功的项目管理者 盲 听  虚 听  选择听  专注听  同理心倾听
沟通的体验 团 队 项 目 管 理 成功的项目管理者 示范 (  两阶段  ) □  感受两次差异性 ——  名言:“怎么说”比“说什么”还 要重要。
有效的沟通——心谈 团 队 项 目 管 理 成功的项目管理者 <ul><li>家(四合院) </li></ul><ul><li>你第一个工作(烟囱) </li></ul><ul><li>学校(毕业证) </li></ul><ul><li>你的三...
决策类别 团 队 项 目 管 理 成功的项目管理者 1 )根据信息来源作决策(常规决策) 2 )通过调查作决策(客观决策) 3 )突出事件的果断决策(非常决策 / 直觉决策) 4 )多重方案选择决策(比较决策)
决策能力包含 团 队 项 目 管 理 成功的项目管理者 1 )判断能力 2 )观察能力 3 )综合分析问题能力 4 )预测能力 5 )勇于承担责任的胆识
创新能力的培养 团 队 项 目 管 理 成功的项目管理者 1 )创新意识 2 )知识积累 3 )慧眼识金 4 )创新胆识
打破思维定式(体验 1 ) 团 队 项 目 管 理 成功的项目管理者
打破思维定式(体验 2 ) 团 队 项 目 管 理 成功的项目管理者
打破思维定式(体验 3 ) 团 队 项 目 管 理 成功的项目管理者
创新的方法 团 队 项 目 管 理 成功的项目管理者 1 )头脑风暴法 2 ) JT 法 3 )联想法 4 )心智图象法
创新思维 团 队 项 目 管 理 成功的项目管理者 <ul><li>求同思维 </li></ul><ul><li>求异思维 </li></ul><ul><li>1 )流畅性 </li></ul><ul><li>2 )变通性 </li></ul>...
求异思维体验 团 队 项 目 管 理 成功的项目管理者 “ 烟”  有何用途
有效团队的特征 团 队 项 目 管 理 成功的项目管理者 <ul><li>目标理解清晰 </li></ul><ul><li>职责和角色期望明确 </li></ul><ul><li>目标导向 </li></ul><ul><li>高度合作互助 </...
影响团队有效运行的障碍 团 队 项 目 管 理 成功的项目管理者 1 )工作内容冲突 2 )资源分配冲突 3 )进度计划冲突 4 )成本预算 5 )组织问题 6 )个人差异
引起冲突的原因 团 队 项 目 管 理 成功的项目管理者 1 )目标不明确 2 )角色职责发生交叉 3 )项目结构不健全 4 )缺乏工作投入 5 )沟通不畅 6 )领导管理不到位 7 )团队人员不稳定 8 )不正当行为
面对冲突的策略 团 队 项 目 管 理 成功的项目管理者 1 )硬抗争策略 2 )忍让或妥协策略 3 )退避 4 )统合策略
跨越障碍八步法 团 队 项 目 管 理 成功的项目管理者 1 )问题领域设定 2 )现状分析 3 )问题明确化 4 )原因分析 5 )统一认识 6 )提出解决方案 7 )实施新计划方案 8 )判断问题是否解决
团队力量的表现 团 队 项 目 管 理 成功的项目管理者 1 )团队的集体行为 2 )共同目标 3 )团队成员间相互协调 4 )信息资源共享
SWOT 分析 团 队 项 目 管 理 成功的项目管理者 了  解  外  部  环  境 分 析 内 部 环 境 <ul><li>行销 </li></ul><ul><li>制造 </li></ul><ul><li>技术 </li></ul><...
团队运作的十个重要步骤 团 队 项 目 管 理 成功的项目管理者 <ul><li>确立团队运作目标 </li></ul><ul><li>慎选人选 </li></ul><ul><li>作好团队 SWOT 分析 </li></ul><ul><li>...
好书推介 团 队 项 目 管 理 成功的项目管理者 <ul><li>《成功的项目管理》  </li></ul><ul><li>(美国杰克 · 吉多 · 詹姆期著) </li></ul><ul><li>《怎样当好项目经理》  </li></ul>...
优秀项目管理工具软件 团 队 项 目 管 理 成功的项目管理者 <ul><li>Microsofe Project  </li></ul><ul><li>Project Scheduler </li></ul><ul><li>project P...
项目管理优秀网站 团 队 项 目 管 理 成功的项目管理者 <ul><li>www.Towson.deu/~ clements </li></ul><ul><li>www.spmn.com </li></ul><ul><li>www.hh.um...
THANK  YOU  ! 团 队 项 目 管 理
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团队项目管理

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团队项目管理

  1. 1. 团队项目管理 主 讲:李 伟 时 间: 2002 年
  2. 2. 一、理解项目管理 二、 执行项目管理 三、成功的项目管理者 课 程 安 排 目录 团 队 项 目 管 理
  3. 3. 理解项目管理 团 队 项 目 管 理 第一部分:
  4. 4. 理解项目管理 何谓“项目” 团 队 项 目 管 理 项目: 是为一个目标有计划地寻求最有效的解决方案 <ul><li>特定的目标和成果 </li></ul><ul><li>非例行性、非重复性 </li></ul><ul><li>结合人力与各项资源共同推动一个“暂时性”的组 </li></ul><ul><li>织目标 </li></ul>项目特性:
  5. 5. 何谓“管理” 团 队 项 目 管 理 管理是为达到组织或工作单位的目的与目 标,对人力、物力、财力……等资源,作 最有效的运用。 理解项目管理
  6. 6. 何谓“项目管理” 团 队 项 目 管 理 在特定的组织环境中,为有效实现项目的特定目标 而制定的一整套原则、方法、辅助手段和技巧。 <ul><li>人 </li></ul><ul><li>资金投入 </li></ul><ul><li>时间 </li></ul><ul><li>目标 </li></ul><ul><li>计划 </li></ul>项目管理基本要素: 理解项目管理 简单地把工作任务分给一些人 , 然后等待预期的结果,这不叫 【项目管理】
  7. 7. 项目管理三大特点 团 队 项 目 管 理 <ul><li>预算 </li></ul><ul><li>完成期限 </li></ul><ul><li>技术目标 </li></ul>理解项目管理
  8. 8. 项目管理无处不在 团 队 项 目 管 理 <ul><li>安排一次假日旅游 </li></ul><ul><li>组织策划一次考察活动 </li></ul><ul><li>设计并执行一个计算机系统 </li></ul><ul><li>开发和介绍一种新产品 </li></ul><ul><li>改造一条生产线 </li></ul><ul><li>安排一场演出活动 </li></ul>理解项目管理
  9. 9. 企业离不开项目管理 团 队 项 目 管 理 <ul><li>革新、创新 </li></ul><ul><li>引进、补充 </li></ul>理解项目管理 据统计, 90% 的企业缺少项目管理人才。
  10. 10. 小故事 团 队 项 目 管 理 一匹千里马,觉得自己先天素质很好,一定要学 点真本事。做点大事。他白天想,夜晚想,总觉得还 没准备好,一年一年过去了。眼看同伴们都衣锦还乡, 他只好去磨房报到了。 理解项目管理 项目管理其实很简单,你欠缺的只是点拨。
  11. 11. 项目管理一般步骤 团 队 项 目 管 理 <ul><li>制定可能的解决方案 </li></ul>定义问题 项目规划 项目执行 监督 / 控制 结 案 理解项目管理
  12. 12. 项目管理一般步骤 团 队 项 目 管 理 <ul><li>必须完成什么?( WHAT ) </li></ul><ul><li>负责执行人员?( WHO ) </li></ul><ul><li>执行方法?( HOW ) </li></ul><ul><li>期限?( WHEN ) </li></ul><ul><li>成本?( HOW MUCH ) </li></ul><ul><li>所需的资源 </li></ul>定义问题 项目规划 项目执行 监督 / 控制 结 案 理解项目管理
  13. 13. 项目管理一般步骤 团 队 项 目 管 理 定义问题 项目规划 项目执行 监督 / 控制 结 案 Plan Do Check Action 理解项目管理
  14. 14. 项目管理一般步骤 团 队 项 目 管 理 定义问题 项目规划 项目执行 监督 / 控制 结 案 <ul><li>是否朝目标进行? </li></ul><ul><li>假如不是,需完成什么? </li></ul><ul><li>是否需要更改计划? </li></ul>理解项目管理
  15. 15. 项目管理一般步骤 团 队 项 目 管 理 定义问题 项目规划 项目执行 监督 / 控制 结 案 <ul><li>哪些做得很好? </li></ul><ul><li>哪些需要改善? </li></ul><ul><li>我们还学到什么? </li></ul>理解项目管理
  16. 16. 项目管理树 团 队 项 目 管 理 理解项目管理 项目识别 项目论证 制定基准计划 (进度计划、预算) 项目开始执行 在每个报告期内 搜集有关实际绩效的资料 (进度计划、成本) 把变更内容修订进项目计划中 (工作范围、进度计划、预算) 测估近期的项目进度 (计划、预算、预测) 分析目前状况并与基准计划 做比较(进度计划、预算) 需要采取纠正措施吗? 等到下一个报告期 内部总结评估 确定纠正措施并 制定相关的纠正 内容
  17. 17. 项目管理基本流程 团 队 项 目 管 理 理解项目管理 使用者 项 目 管 理 项 目 的 进 行 项 目 目 标 人力 品 质 金 钱 时间 需 求 规 划 发 展 修 订 整合项目计划 实 施 分 派 检 讨 定 义 差 异 现 况 报 告 收 集 资 料 定 期 反 馈
  18. 18. 项目生命周期 团 队 项 目 管 理 理解项目管理 资源 合同 目标 识别期 论证期 执行期 结项期 1/ 2 1/ 2
  19. 19. 项目管理系统组成因子图 团 队 项 目 管 理 理解项目管理 人 力 领导 沟通 / 协调 动 机 建立团队 决策 方 法 <ul><li>工具 </li></ul><ul><li>模型 </li></ul><ul><li>时间安排 </li></ul>文 化 <ul><li>价值观 </li></ul><ul><li>信念 / 态度 </li></ul><ul><li>行为 </li></ul><ul><li>传统 </li></ul>组 织 <ul><li>权威 </li></ul><ul><li>责任 </li></ul><ul><li>信任 </li></ul>规 划 <ul><li>定义计划 </li></ul><ul><li>选择策略 </li></ul><ul><li>安排工作 </li></ul>讯 息 <ul><li>过去趋势 </li></ul><ul><li>(成本、进度 </li></ul><ul><li>品质) </li></ul>控制 <ul><li>依计划检 </li></ul><ul><li>查进度 </li></ul><ul><li>校正行动 </li></ul><ul><li>监督品质 </li></ul>
  20. 20. 项目管理常发生的问题 团 队 项 目 管 理 理解项目管理 1 、 目标、范围没有定义清楚 2 、 事前规划缺乏考量多元的要素; 3 、 对人力及成本的计算及沟通产生差异; 4 、 无法取得团队成员共识,自己花很多心力自己负责; 5 、 对质量的要求不够明确; 6 、 实施中缺乏定期检讨及反馈机会; 7 、 对变化及风险缺乏预估及备援; 8 、 对需求作持续性的掌握; 9 、 事先没有评估成员的技术及能力水平;
  21. 21. 执行项目管理 团 队 项 目 管 理 第二部分:
  22. 22. 识别项目需求的思考 1 团 队 项 目 管 理 执行项目管理 <ul><li>我为什么要搞这一项目?为什么现在搞? </li></ul><ul><li>以前做没做过相关项目,结果如何? </li></ul><ul><li>项目最终会对公司、部门带来哪些影响? </li></ul><ul><li>除了近期利益,有没有长期利益和附加利益? </li></ul><ul><li>成本估计是多少? </li></ul><ul><li>此项目有何风险? </li></ul>
  23. 23. 识别项目需求的思考 2 团 队 项 目 管 理 执行项目管理 <ul><li>如上述问题你已经弄清楚了,请进一步思考: </li></ul><ul><li>项目在技术上是否可行? </li></ul><ul><li>项目投资多少?如何筹集? </li></ul><ul><li>需要哪些资源,怎样获得? </li></ul><ul><li>是否要做进一步的可行性分析? </li></ul>
  24. 24. 可行性分析的内容 团 队 项 目 管 理 执行项目管理 <ul><li>项目提出的背景与本企业的战略目标是否相同 </li></ul><ul><li>项目需求预测,是否有市场,有发展空间 </li></ul><ul><li>资源情况,提供方式 </li></ul><ul><li>项目实施的条件,生产基本条件 </li></ul><ul><li>设计方案、主要技术来源,还需要哪些辅助性技术 </li></ul>
  25. 25. 可行性分析的步骤 团 队 项 目 管 理 执行项目管理 步骤一【机会分析】:分组讨论 / 分析(定性的 / 定量的) 步骤二【问题分析】:提出大致建议,并比较同类项目 的经验数据。 步骤三 :各组专家写出详细书面材料 步骤四:拟选项目负责人,讨论提出的问题及解决方案 步骤五:进一步编制项目计划书(或放弃项目)
  26. 26. 定性分析法(德尔菲法) 团 队 项 目 管 理 执行项目管理 【步骤一】 选若干名与项目命题有关的专家,提供给 他们必要的资料,让其独立思考提出意见 【步骤二】 将专家意见交给项目筹备组进行分类 / 总 结,筛选并反馈给专家,再提方案 【步骤三】 将专家意见在集中起来,进行归类 【步骤四】 最终保留 1-2 种意见
  27. 27. 定量分析法(加权评分法) 团 队 项 目 管 理 执行项目管理 【步骤一】 设定评价指标 【步骤二】 设定评价等级 【步骤三】 设定指标评价等级分值 【步骤四】 设定指标权重 【步骤五】 计算总分
  28. 28. 定量分析法计算公式 团 队 项 目 管 理 执行项目管理 公式 : Y =  W i X i =W 1 X 1 + W 2 X 2 + W n X n i= 1 n Y —— 总分(总分 80 分以上为好的项目) W i —— 第 i 个指标权重 X i —— 第 i 个指标权重
  29. 29. 定量分析实例 团 队 项 目 管 理 执行项目管理 评价指标 分数 X i 权重 W i 加权平均 X i W i 评 价 一般环境 产品市场 技术含量 投资成本 基础条件 资源情况 合 计 90 90 70 80 50 90 470 0.1 0.25 0.2 0.2 0.1 0.15 1 9 22.5 14 16 5 13.5 80 好 畅销 一般 可承受 较差 充足
  30. 30. 环境分析(被分析因素) 团 队 项 目 管 理 执行项目管理 <ul><li>政治稳定性 </li></ul><ul><li>经济发展状况 </li></ul><ul><li>产品销售状况 </li></ul><ul><li>资源供应状况 </li></ul><ul><li>基础设施条件 </li></ul><ul><li>近五年的通货膨胀率 </li></ul><ul><li>随机因素 </li></ul>
  31. 31. 可行性分析(体验活动) 团 队 项 目 管 理 执行项目管理 <ul><li>推行六西格玛运动 </li></ul><ul><li>实行生产线提速改造 </li></ul><ul><li>降低管理运营成本 </li></ul><ul><li>实施绩效考核管理 </li></ul>
  32. 32. 项目目标设定的 SMART 特性 团 队 项 目 管 理 执行项目管理 <ul><li>SMART 特性 : </li></ul><ul><li>具体 Specific </li></ul><ul><li>可衡量 Measurable </li></ul><ul><li>可达成 Achievable </li></ul><ul><li>以结果为导向 Results – Oriented </li></ul><ul><li>时间 Time - Phased </li></ul>
  33. 33. 修改下列目标 团 队 项 目 管 理 执行项目管理 1 、定期阅读与我业务有关的书籍 2 、每年完成一种相关训练讲习 3 、减轻体重十八磅 4 、我们顾客满意程度高 5 、在十二月三十一日前拜访一些较好的客户 6 、目前的顾客会介绍新客户
  34. 34. 团 队 项 目 管 理 执行项目管理 计划制定重要性(体验游戏) 兵力: 15000 人 兵力: 5000 人 攻城方式:古代兵器
  35. 35. 项目计划的目的 团 队 项 目 管 理 执行项目管理 <ul><li>确定为完成项目目标所需的努力范围 </li></ul><ul><li>确定负责执行各项工作的全部人员 </li></ul><ul><li>排出进度并制定时间表 </li></ul><ul><li>简要说明每项任务所需的人力和资金 </li></ul><ul><li>确定每项工作任务的预算 </li></ul>
  36. 36. 计划的好处 团 队 项 目 管 理 执行项目管理 <ul><li>计划保证不遗忘主要任务 </li></ul><ul><li>计划清楚的说明了谁负责、谁有责任、谁有职权 </li></ul><ul><li>计划预先确定了某项任务与其他任务的依赖关系 </li></ul><ul><li>计划是一种尺度,可用于衡量对照各种状态,最 </li></ul><ul><li>后则用于判断项目、管理者及各成员的绩效 </li></ul><ul><li>计划是用作监控、跟踪及控制的重量工具,也是 </li></ul><ul><li>一种交流和管理的工具 </li></ul><ul><li>计划有一种强烈的督促作用 </li></ul>
  37. 37. 如何制定项目计划 团 队 项 目 管 理 执行项目管理 <ul><li>让项目组成员尽早参与 </li></ul><ul><li>让项目组成员自始至终参与,直到计划完成并批准 </li></ul><ul><li>在估计有关情况时要避免过于乐观或过于悲观,要 </li></ul><ul><li>有很高的实现性和可能性 </li></ul><ul><li>要发挥项目组每人积极性,让他们承担起工作义务 </li></ul><ul><li>获得完成项目所需的各项承诺 </li></ul>
  38. 38. 制定计划 5 步骤 团 队 项 目 管 理 执行项目管理 【步骤一】 确定项目目标 【步骤二】 确定项目模式 【步骤三】 估计并安排项目进度 【步骤四】 平衡计划 【步骤五】 批准及公布计划
  39. 39. 安排项目进度常用的做法 团 队 项 目 管 理 执行项目管理 <ul><li>进行任务估算 </li></ul><ul><li>将数据纳入初步计划 </li></ul><ul><li>对照比较初步计划与项目目标 </li></ul><ul><li>协商修正估算 </li></ul><ul><li>协商修改项目目标 </li></ul><ul><li>作出做或不做的决定 </li></ul><ul><li>准备进度表和预算 </li></ul>
  40. 40. 项目计划进度控制 团 队 项 目 管 理 执行项目管理 计划安排 —— 甘特图(范例) 阶段 流 程 评 估 流 程 远 景 工作项目 周次 1 2 3 4 5 6 7 8 9
  41. 41. 甘特图特点 团 队 项 目 管 理 执行项目管理 优点: 方便制作、便于阅读 缺点: 较难看出单一任务无法完成时,可 能会对其他工作所产生的影响
  42. 42. 网路图(关键路径法 &PERT ) 团 队 项 目 管 理 执行项目管理 CPM 与 PERT 都是用来决定项目的关键路径,找出一 个项目之中最长路径总合,也就是完成一个项目所需 要花费的最少时间。 网路图有两种表示方式: 箭头 & 节点
  43. 43. 网路图表示法 团 队 项 目 管 理 执行项目管理 箭头表示法 任务 A 任务 B 任务 C 节点表示法 成果 2 成果 成果 成果 1 成果 3 成果 4 任务 A 任务 C 任务 B 任务 D
  44. 44. 网路图(关键路径) 团 队 项 目 管 理 执行项目管理 优点: 1 、帮助管理者在期限内完成计划 2 、了解各项目的缓冲时间,以作为人力、资 源的调度与分配 3 、引导管理者焦点在关键路径
  45. 45. 网路中作业相互关系 团 队 项 目 管 理 执行项目管理 1 )某作业开始之前应完成什么作业? 2 )可以与某作业同时进行的是什么作业? 3 )在某作业之后需接着做什么作业? 4 )在某作业进行之中,需开始什么作业?
  46. 46. 网路图样板 团 队 项 目 管 理 执行项目管理 最早开始时间 最早结束时间 工期估计 活动序号 负责人 设计初始问 卷 调 查 表 3 13 王 明 2 10 试 验 / 确 定 调 查 表 13 38 王 明 3 25 准备邮寄标签 38 40 王 明 4 2 打 印 问 卷 调 查 表 38 48 王 明 5 10 开发数据分 析 软 件 38 50 王 明 6 12 设计软件分 析 数 据 38 40 王 明 7 2 收集 / 测试分析 录 入 50 80 王 明 8 30 活动描述 识 别 目 标 消 费 者 0 3 王 明 1 3
  47. 47. 进度管理 团 队 项 目 管 理 执行项目管理 A1 A2 A3 P C B D1 D2 以上四种关系,若以下图作业 P 为中心来看的话,我们可以称: ( 1 ) A1 、 A2 、 A3 为 P 的先行作业; ( 2 ) B 为 P 的并行作业; ( 3 ) D1 、 D2 为 P 的后续作业; ( 4 ) C 为 P 的中途作业
  48. 48. 绘制网路图原则 团 队 项 目 管 理 执行项目管理 1 )连到节点的所有作业全部完成后,才能从该节点 进行后续作业。 2 )利用虚线表示作业的相互关系(以图 2 为例: A 、 B 作业完之后,可同时进行 C 、 D 。而 A 完成后可进行 C ,但 D 必须在 A 、 B 都完成后才可进行) 图 1 图 2 A B C D A B C D
  49. 49. 关键路径 团 队 项 目 管 理 执行项目管理 决定关键路径时间或项目全程时间的方法是: 1 )将每一个项目的月历时间记录在网路图上 2 )将关键路径上每一个月历时间加总则可得到项目全程时间。 A15 B15 F15 C15 D3 E15 G7 关键路径: A-C-D-E-G
  50. 50. 网路图转换成甘特图 团 队 项 目 管 理 执行项目管理 网路图 总工作时间: 20 天 甘特图 C3 D2 A5 B10 E5 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 A B E D C 注: 部分表示任务缓冲时间
  51. 51. 寻找关键路径(体验活动) 团 队 项 目 管 理 执行项目管理 <ul><li>( P30 )活动 </li></ul><ul><li>制作网路图,并进行分析 </li></ul>
  52. 52. 项目成本计划注意事项: 团 队 项 目 管 理 执行项目管理 <ul><li>确定客户的最高要求和最低要求 </li></ul><ul><li>计算最低所需人员和最大增加可能性 </li></ul><ul><li>尽可能准确估算各种风险成本 </li></ul><ul><li>努力估计可能造成停工的任何问题 </li></ul><ul><li>计算并公布项目时间和成本目标 </li></ul>
  53. 53. 理解基础财务知识: 团 队 项 目 管 理 执行项目管理 资产负债表 损 益 表
  54. 54. 项目成本计划报表 团 队 项 目 管 理 执行项目管理 <ul><li>人员情况 </li></ul><ul><li>原材料 </li></ul><ul><li>外包成本 </li></ul><ul><li>租用设备和工具 </li></ul><ul><li>差旅费 </li></ul><ul><li>随机事件及风险备用金 </li></ul>
  55. 55. 项目成本管理常用经济指标 团 队 项 目 管 理 执行项目管理 <ul><li>TBC : 总预算成本 </li></ul><ul><li>CEV : 累计盈余量 </li></ul><ul><li>CBC : 累计预算成本 </li></ul><ul><li>CPI : 成本绩效指数 </li></ul><ul><li>CAC : 累计实际成本 </li></ul><ul><li>FCAC : 未来完工成本 </li></ul>
  56. 56. 制作项目说明书(样板 1 ) 团 队 项 目 管 理 执行项目管理 一、项目概述 二、项目目标 三、项目范围 四、项目管理控制的方法 五、使用的技术、方法及工具 六、工作项目
  57. 57. 制作项目说明书(样板 2 ) 团 队 项 目 管 理 执行项目管理 七、交付项目 八、验收标准 九、项目时程 十、项目组织和职掌 十一、变更控制程序 十二、项目风险评估 十三、付款方式
  58. 58. 规划备援方案 团 队 项 目 管 理 执行项目管理 1 、 WHAT IF …… 思考模式 2 、 方案的可行性预估 3 、 备援资源的掌握度
  59. 59. 项目估算方法 1 团 队 项 目 管 理 执行项目管理 <ul><li>1 )经验价值估算: </li></ul><ul><li>过往相似项目的推算 </li></ul><ul><li>可避免重蹈覆辙 </li></ul><ul><li>可判断用何种工具与方法较为有效; </li></ul>
  60. 60. 项目估算方法 2 团 队 项 目 管 理 执行项目管理 <ul><li>2 )相对比较法:不仅考量相似的功能及范 </li></ul><ul><li>围,同时需考量: </li></ul><ul><li>可供支援的水平与形式 </li></ul><ul><li>用户参与度及知识水平 </li></ul><ul><li>开发时间是否可比较 </li></ul>
  61. 61. 项目估算方法 3 团 队 项 目 管 理 执行项目管理 <ul><li>3 )公式计算法: </li></ul><ul><li>根据统计分析,个别以复杂度及生产力 </li></ul><ul><li>来估算 </li></ul><ul><li>给予两者不同比重加权平均 </li></ul>
  62. 62. 达到准确估算的方法( 1 ) 团 队 项 目 管 理 执行项目管理 <ul><li>STEP I :分解工作( WBS )至可清楚估算程度 </li></ul><ul><li>以功能、程序或模块 </li></ul><ul><li>以阶段工作形态(如分析、编写、文件化、管理等) </li></ul><ul><li>STEP II :引出所有估算假设,并做完整的记录文件,有时 </li></ul><ul><li>需做上下线两者的估算。 </li></ul><ul><li>设计及项目成员的技术水平 </li></ul><ul><li>使用的工具及科技 </li></ul><ul><li>用户允许的时间 </li></ul>
  63. 63. 达到准确估算的方法( 2 ) 团 队 项 目 管 理 执行项目管理 <ul><li>STEP III :使用两个以上估算方法,可互相验证 </li></ul><ul><li>以不同两人,用不同方法估算,不是同一个人来估算两次 </li></ul><ul><li>个别估算需彼此调和并相互负责 </li></ul><ul><li>STEP IV :所有估算程序完整以文件记录 </li></ul><ul><li>可由外来人审核的细节 </li></ul><ul><li>另一人若用相同方法,可达到相似的结果 </li></ul>
  64. 64. 建立授权机制 团 队 项 目 管 理 执行项目管理 1 、 对备援方案实施的授权 2 、 备援方案资源的管理机制
  65. 65. 分工结构范例 1 团 队 项 目 管 理 执行项目管理 项 目 成 果 成 果 阶 段 阶 段 活 动 活 动 任 务 任 务
  66. 66. 收集分工结构( WBS )资讯方法 团 队 项 目 管 理 执行项目管理 1 、利用问卷查访项目团队成员或功能 部门经理; 2 、访谈项目人员; 3 、群体脑力激荡
  67. 67. 分工结构的结束点 团 队 项 目 管 理 执行项目管理 1 、将最终成果逐步细分直到无法再细分为止; 2 、分工之后较能准确估计出需要投入的人力、 成本及实施期间; 3 、第一层任务汇总后皆应可成为较高层次的 活动,而所有活动汇总成为阶段 4 、切记于分工结构的过程需考量每一个项目 的目标皆已被涵盖
  68. 68. 分工结构类别 团 队 项 目 管 理 执行项目管理 1 、产品的各个元件: 包装、原料、配件 2 、功能: 研发、工程、制造等 3 、组织单位: 总部、部门、分公司等 4 、地理位置: 全国、地区、城市等 5 、相关成本: 渠道开发、广告等 6 、时间阶段: 日、周、月、年等 7 、活动或任务: 行销、设计、建筑、训练等
  69. 69. 分工结构范例 2 团 队 项 目 管 理 执行项目管理 项 目 原料采购 市场调查 成品原料 调味料 设 备 下订单 和约签定 实 验 比 较 评 估
  70. 70. 分工结构功能 团 队 项 目 管 理 执行项目管理 1 、协调确认项目最终的目的与成果 2 、将项目的各个分工项目以合理化逻辑方式呈现 出来(非时间性) 3 、协助项目沟通的管道 4 、若将各分工项目填入负责人姓名,则可以看出 权责的分配 5 、成本估计的根据 6 、表示控管系统的阶段 7 、项目管理报告的结构
  71. 71. 分工结构(体验活动) 团 队 项 目 管 理 执行项目管理 项目一:降低管理运营成本 项目二:全员质量管理 项目三:全面提升组织气氛指数
  72. 72. 公平分工的责任分担检讨 团 队 项 目 管 理 执行项目管理 1 、减少成员行政或非急要的工作 2 、确保合适的资源及支援(如:顾问、打字等) 3 、安排密集工作场合 4 、安排加班时间 5 、缩少工作范围 6 、缩短其他工作时间以弥补执行项目超出的时间 7 、将工作分开来,委派给另一成员(工作必须可分) 8 、将工作重新委派给更具经验的成员
  73. 73. 项目管理控制流程 团 队 项 目 管 理 执行项目管理 使用者 项 目 管 理 项 目 的 进 行 项 目 目 标 人力 品 质 金 钱 时间 需 求 规 划 发 展 修 订 整合项目计划 实 施 分 派 检 讨 定 义 差 异 现 况 报 告 收 集 资 料 定 期 反 馈
  74. 74. 项目控制的最佳路线 团 队 项 目 管 理 执行项目管理 1 )掌握最新情况 2 )发现偏差 3 )处理偏差 4 )公布修改方案
  75. 75. 确认偏差的步骤 团 队 项 目 管 理 执行项目管理 修 订 的 计 划 比较原始计划与实际操作的差异 行动计划 项目规划程序 现 况 分 析 管 理 控制的功效: 激发紧迫感
  76. 76. 项目控制关键点 团 队 项 目 管 理 执行项目管理 1 )我们目前在哪里? 2 )我们要达到哪里? 3 )我们如何达到那里? 4 )我们是不是在走向那里?
  77. 77. 项目控制的自我管理五要素 团 队 项 目 管 理 执行项目管理 1 )清楚告诉每个成员项目的目标 2 )让每个成员自己准备所负责任务的个人计划 3 )确定每个成员都有足够完成该任务的技术与资源 4 )对每个成员都有直接有效的回馈 5 )清楚定义每个成员在发现计划有差异时,都拥有 进行矫正计划的权利
  78. 78. 项目计划控制的特性 团 队 项 目 管 理 执行项目管理 1 )控制系统必须专注在项目目标 若是项目目标定在一定的经费及时间内,不计品 质的完成作品,则经过控制系统出来的结果应该 是在预定的时间内,完成该经费所能达到的品质。
  79. 79. 项目计划控制的特性 团 队 项 目 管 理 执行项目管理 2 )提出矫正行动的系统 ( 1 )定义问题 ( 2 )决定该问题对整个项目的影响 ( 3 )发展行动计划 ( 4 )与项目小组成员沟通该计划,获取其建议 ( 5 )评估效果,若效果不仅理想,则重新定义问题
  80. 80. 项目计划控制的特性 团 队 项 目 管 理 执行项目管理 3 )注意时间因素 所有控制系统的资源必须注明时间,因为若是延 迟了时间,该行动则可能为无效。
  81. 81. 项目调整( 1 ) 团 队 项 目 管 理 执行项目管理 范围调整 1 )要求调整 2 )设计调整 3 )人事调整
  82. 82. 项目调整( 2 ) 团 队 项 目 管 理 执行项目管理 基线调整 1 )管理者驱动 2 )外部驱动 3 )内部驱动
  83. 83. 管理者驱动 团 队 项 目 管 理 执行项目管理 范围: 在项目进行的任何时候,管理者都可能会修改 项目的范围使之变化 成本: 这里并不总是削减项目的成本和预算,也有很 多时候是增加投入 进度表: 管理者十分关心项目的完成日期和重要进展。 由于总体工作的安排、人员的需要,要将日期 提前的情况是经常出现的
  84. 84. 外部驱动 团 队 项 目 管 理 执行项目管理 外部驱动源自所在公司的操作环境。一般来说,有 三种类型的环境变化会影响到项目,这就是经济环 境、政治环境以及社会环境。
  85. 85. 内部驱动 团 队 项 目 管 理 执行项目管理 <ul><li>内部驱动的变化是项目团队经受到的常见压力, </li></ul><ul><li>有时是因为情况变了,有时是因为公司内部问题。 </li></ul><ul><li>下面是比较典型的问题: </li></ul><ul><li>人员不能按时到位 </li></ul><ul><li>不是所有工作都能按时开始 </li></ul><ul><li>某些任务超出完成期限 </li></ul><ul><li>人员效率不高 </li></ul><ul><li>预算要么过高,要么过少 </li></ul>
  86. 86. 内部驱动 团 队 项 目 管 理 执行项目管理 <ul><li>要处理以上基线问题,应注意以下几点: </li></ul><ul><li>设法有计划地处理事态 </li></ul><ul><li>行使预先规定的权限 </li></ul><ul><li>研究是否有别的选择,确保绝对必须的情况下提 </li></ul><ul><li>出基线调整 </li></ul><ul><li>批准任何调整之前,应考虑到有多大的副作用 </li></ul><ul><li>跟踪调整,以免节外生枝 </li></ul><ul><li>要把调整进行详细记录 </li></ul><ul><li>把调整通知到每个相关者 </li></ul>
  87. 87. 变更控制程序 团 队 项 目 管 理 执行项目管理 变 更 建 议 表 <ul><li>可由相关的任何人提出 </li></ul><ul><li>需填写完整变更建议表格 </li></ul><ul><li>(含变更本身与变更理由及相关 </li></ul><ul><li>需求修正的文件及程序) </li></ul>变 更 影 响 调 查 <ul><li>选定调查人员实行影响评估 </li></ul><ul><li>影响的描述及建议 </li></ul><ul><li>调查的时间及变更后成本的改变 </li></ul>变 更 控 制 建 议 项目主管需依项目现况、变更影响 以及变更成本等因素,综合考量并 建议是否接受此次变更,或请求再 次深入调查或澄清。
  88. 88. 状况报告 1 团 队 项 目 管 理 执行项目管理 <ul><li>1 )现状资讯 </li></ul><ul><li>完成状态 </li></ul><ul><li>成本实际发生状态 </li></ul><ul><li>2 )本期完成事项 </li></ul><ul><li>具体成果报告 </li></ul><ul><li>与原计划做实际比较 </li></ul>
  89. 89. 状况报告 2 团 队 项 目 管 理 执行项目管理 <ul><li>3 )为解决问题或进行的障碍 </li></ul><ul><li>与上一层责任分担所需要的帮助 </li></ul><ul><li>每一个问题同时推出一建议方案 </li></ul><ul><li>4 )下一期目标 </li></ul><ul><li>下个月欲达成的里程碑 </li></ul><ul><li>下个月需要协助的问题 </li></ul>
  90. 90. 评估报告内容 团 队 项 目 管 理 执行项目管理 ( 1 )项目目前进行的状况 ( 2 )未来预定进度:预估项目未来的发展 ( 3 )关键任务的进行状况:项目经理应该特别注意 关键路径上任务的进度,特别是具有高技术性 或是外包的工作。 ( 4 )风险评估 ( 5 )与其他项目有关的资讯 ( 6 )评估的有限性
  91. 91. 项目管理游戏( 1 ) 团 队 项 目 管 理 执行项目管理 活动讲解: 1 )分组(四 / 五人一组); 2 )起组名; 3 )小组成员: CEO 、财务、销售、生产; 4 )组织性质——建筑公司(造大楼); 5 )讲师角色——银行、供应商、客户;
  92. 92. 项目管理游戏( 2 ) 团 队 项 目 管 理 执行项目管理 活动讲解: 6 )市场标准(建筑物售价评核标准): A 高度 : 每造 1CM ,费用赢利 40 万美金; * 最高可砌 50CM 高; B 稳度:移动 20 万 /1CM, 在 30 秒内 ( 挪动建筑物 ) ; * 最大可移动 30CM = 600 万 ; C 外观 : 第一名 400 万 ; 第二名 370 万… 340,310…
  93. 93. 项目管理游戏( 3 ) 团 队 项 目 管 理 执行项目管理 活动讲解: 7) 操作 : A 起先无息贷款 1000 万美圆 ( 每个组 ); B 投标 , 最低起标 150 万(暗标投注) ; C 共投标 6 次 : * 第 1/2 次 各买一块材料 ; * 第 3/4 次 各买两块材料 ; * 第 5/6 次 各买三块材料 ; D 投标,高标优先选则,由 CEO 看标 ; F 贷款 : * 第 1 次上缴 10%( 利息 ); * 共六次 , 每次上缴利息递增 10%; 活动讲解:
  94. 94. 项目管理游戏( 4 ) 团 队 项 目 管 理 执行项目管理 8) 还款 ( 余款打七折还予老师 ,): 9) 砌建筑物 ( 由 12 块积木拼出一个建筑 ); 10) 看谁的利润高 ;
  95. 95. 团 队 项 目 管 理 执行项目管理 从游戏中学到了什么 <ul><li>小组讨论,选派代表发表讨论结果 </li></ul><ul><li>影响项目成功的关键问题是什么 </li></ul><ul><li>如何改善 </li></ul>
  96. 96. 团 队 项 目 管 理 执行项目管理 教你一招(计算期望工期) t e = ( t o + 4 t m + t p ) ÷ 6 t e t o t m t p 期望工期 乐观工期 最可能工期 悲观工期
  97. 97. 成功的项目管理者 团 队 项 目 管 理 第三部分:
  98. 98. 基本素质要求 团 队 项 目 管 理 成功的项目管理者 <ul><li>知识 </li></ul><ul><li>经验 </li></ul><ul><li>创造和谐人际关系 </li></ul>
  99. 99. 项目管理者应具备的能力 团 队 项 目 管 理 成功的项目管理者 <ul><li>知识面广,思维敏捷,善于发现和处理问题 </li></ul><ul><li>具有一定的经验和判断决策能力 </li></ul><ul><li>善于公关,具有一定的组织和领导能力 </li></ul>
  100. 100. 项目管理者职责 团 队 项 目 管 理 成功的项目管理者 <ul><li>计划 </li></ul><ul><li>组织 </li></ul><ul><li>控制 </li></ul>
  101. 101. 优秀项目管理者的平衡能力 团 队 项 目 管 理 成功的项目管理者 <ul><li>完全自我中心 </li></ul><ul><li>独裁者 </li></ul><ul><li>领导者 </li></ul><ul><li>对模糊性处之泰然 </li></ul><ul><li>良好的面对面交流 </li></ul><ul><li>不害怕复杂 </li></ul><ul><li>胸怀全局 </li></ul><ul><li>急于求成 </li></ul><ul><li>没有自我中心倾向 </li></ul><ul><li>代表者 </li></ul><ul><li>管理者 </li></ul><ul><li>纠缠于精确性 </li></ul><ul><li>良好的书面交流 </li></ul><ul><li>喜欢让事情保持简单 </li></ul><ul><li>注重细节 </li></ul><ul><li>耐心 </li></ul>平 衡
  102. 102. 为实现目标制定计划应做到 团 队 项 目 管 理 成功的项目管理者 <ul><li>计划 </li></ul><ul><li>组织 </li></ul><ul><li>控制 </li></ul>
  103. 103. 项目组织工作内容 团 队 项 目 管 理 成功的项目管理者 <ul><li>责任分工 </li></ul><ul><li>授权 </li></ul><ul><li>落实资源 </li></ul><ul><li>营造环境 </li></ul>
  104. 104. 项目控制的方法与手段 团 队 项 目 管 理 成功的项目管理者 <ul><li>定期召开项目工作评论会 </li></ul><ul><li>建立定期的书面汇报制 </li></ul><ul><li>注意控制、协调好项目间的工作衔接 </li></ul><ul><li>坚决贯彻项目成员的工作标准 </li></ul><ul><li>对不可控问题制定防范措施 </li></ul>
  105. 105. 项目管理者应具备的卓越才能 团 队 项 目 管 理 成功的项目管理者 <ul><li>领导能力 </li></ul><ul><li>人才开发能力 </li></ul><ul><li>沟通协调能力 </li></ul><ul><li>决策能力 </li></ul><ul><li>创新能力 </li></ul>
  106. 106. 领导能力 团 队 项 目 管 理 成功的项目管理者 <ul><li>指导能力 </li></ul><ul><li>授权能力 </li></ul><ul><li>激励能力 </li></ul>
  107. 107. 激励的方法 团 队 项 目 管 理 成功的项目管理者 1 )危机激励 2 )信心激励 3 )榜样激励 4 )竞争激励 5 )宽容激励 6 )物质激励 7 )愿景激励 8 )奖惩激励
  108. 108. 感悟 团 队 项 目 管 理 成功的项目管理者 1 )激励 = 激发动机 + 引导行为 2 )行为 = 心理冲动 + 行为过程 × (尝试冲动 + 环境反馈) 3 )欲望 + 信念 = 动机 4 )需要 + 目标 = 欲望
  109. 109. 人力开发能力 团 队 项 目 管 理 成功的项目管理者 1 )对项目团队成员进行训练和培养 2 )强调自我提高的意识,激发团队成员 发挥潜能 3 )鼓励项目成员大胆创新,承担风险, 果敢决断
  110. 110. 人才培育的 OJT 法 团 队 项 目 管 理 成功的项目管理者 OJT —— 在职教育 On the Job Training OJT 的实施方法: — 有重点性的(针对性); — 有计划性的(目标明确); — 有阶段性的(循序渐进);
  111. 111. 下属学习的规律 团 队 项 目 管 理 成功的项目管理者 1 、 准备的规律 * 必须对学习内容有心理、生理准备 2 、 强度的规律 * 学习时越刺激、越冲动、越强烈,效果越好 3 、 效果的规律 * 只要有满意的期待值,就较容易学好 4 、 反复的规律 * 多次反复进行学习,效果才能巩固。
  112. 112. 人力开发能力 团 队 项 目 管 理 成功的项目管理者 明确下属培育内容及项目 依据能力判定表并结合计划表进行 (10 分钟 )
  113. 113. 沟通的目的 团 队 项 目 管 理 成功的项目管理者 1 )及时发现潜在问题 2 )征求改进工作意见 3 )保持客户满意 4 )避免发生意外 5 )保证项目顺利进行
  114. 114. 有效沟通的渠道 团 队 项 目 管 理 成功的项目管理者 1 )定期提交书面报告 2 )提出议题,引发沟通 3 )随时随地的自然沟通 4 )在沟通中保持互动
  115. 115. 内外部沟通要点 团 队 项 目 管 理 成功的项目管理者 项目主管 外在要点: 内在要点: 1 )避免先入为主观念 2 )做好澄清与确认工作 3 )以文件保护团队利益 4 )销售者与谈判者 5 )懂得说“ 不” 1 )用户需求诠释与功能 2 )简报及表达功能 3 )辅导与教练技巧 4 )情绪与冲突管理 5 )懂得创造“ 是”
  116. 116. 如何深入沟通 团 队 项 目 管 理 成功的项目管理者 1 )事先设定时间(大约 1 次 / 月, 30 分钟 / 次) 2 )不太刻意安排,以随性方式切入主题 3 )于轻松的环境进行 4 )一对一,不受干扰 5 )询问与引导多于表达 6 )开放、信任与诚恳 7 )以正面收场
  117. 117. 沟通的障碍 团 队 项 目 管 理 成功的项目管理者 1 )本位主义与既得利益的保护 2 )信息的准确性与流通速度 3 )沟通机制的落实 4 )文件的精简化与标准化 5 )无形信息的传播与扩散力 6 )企业能量与时间的内耗 7 )管理者的沟通能力
  118. 118. 价值观对我们的影响 团 队 项 目 管 理 成功的项目管理者
  119. 119. 沟通的黄金定律 团 队 项 目 管 理 成功的项目管理者 听
  120. 120. 倾听的体验 团 队 项 目 管 理 成功的项目管理者 商人正准备关灯下班,一个男子出现 向他索钱,店主打开收银机,东西被 掏空后,便逃走了,警察局的人 15 分 钟后感到现场。
  121. 121. 听的层次 团 队 项 目 管 理 成功的项目管理者 盲 听 虚 听 选择听 专注听 同理心倾听
  122. 122. 沟通的体验 团 队 项 目 管 理 成功的项目管理者 示范 ( 两阶段 ) □ 感受两次差异性 —— 名言:“怎么说”比“说什么”还 要重要。
  123. 123. 有效的沟通——心谈 团 队 项 目 管 理 成功的项目管理者 <ul><li>家(四合院) </li></ul><ul><li>你第一个工作(烟囱) </li></ul><ul><li>学校(毕业证) </li></ul><ul><li>你的三项成就(奖杯) </li></ul><ul><li>你是怎么做到的成就(第一个问号) </li></ul><ul><li>你最有挫折感的事是什么(拒马) </li></ul><ul><li>你是怎么解决的(第二个问号) </li></ul><ul><li>对你帮助最大的人是谁(救援者) </li></ul><ul><li>你的休闲活动有哪些(一支手表) </li></ul><ul><li>你未来的计划是什么(望远镜) </li></ul><ul><li>你如何面对年轻人的求教(一个毕业生向你走来) </li></ul>
  124. 124. 决策类别 团 队 项 目 管 理 成功的项目管理者 1 )根据信息来源作决策(常规决策) 2 )通过调查作决策(客观决策) 3 )突出事件的果断决策(非常决策 / 直觉决策) 4 )多重方案选择决策(比较决策)
  125. 125. 决策能力包含 团 队 项 目 管 理 成功的项目管理者 1 )判断能力 2 )观察能力 3 )综合分析问题能力 4 )预测能力 5 )勇于承担责任的胆识
  126. 126. 创新能力的培养 团 队 项 目 管 理 成功的项目管理者 1 )创新意识 2 )知识积累 3 )慧眼识金 4 )创新胆识
  127. 127. 打破思维定式(体验 1 ) 团 队 项 目 管 理 成功的项目管理者
  128. 128. 打破思维定式(体验 2 ) 团 队 项 目 管 理 成功的项目管理者
  129. 129. 打破思维定式(体验 3 ) 团 队 项 目 管 理 成功的项目管理者
  130. 130. 创新的方法 团 队 项 目 管 理 成功的项目管理者 1 )头脑风暴法 2 ) JT 法 3 )联想法 4 )心智图象法
  131. 131. 创新思维 团 队 项 目 管 理 成功的项目管理者 <ul><li>求同思维 </li></ul><ul><li>求异思维 </li></ul><ul><li>1 )流畅性 </li></ul><ul><li>2 )变通性 </li></ul><ul><li>3 )独特性 </li></ul>
  132. 132. 求异思维体验 团 队 项 目 管 理 成功的项目管理者 “ 烟” 有何用途
  133. 133. 有效团队的特征 团 队 项 目 管 理 成功的项目管理者 <ul><li>目标理解清晰 </li></ul><ul><li>职责和角色期望明确 </li></ul><ul><li>目标导向 </li></ul><ul><li>高度合作互助 </li></ul><ul><li>高度信任 </li></ul>
  134. 134. 影响团队有效运行的障碍 团 队 项 目 管 理 成功的项目管理者 1 )工作内容冲突 2 )资源分配冲突 3 )进度计划冲突 4 )成本预算 5 )组织问题 6 )个人差异
  135. 135. 引起冲突的原因 团 队 项 目 管 理 成功的项目管理者 1 )目标不明确 2 )角色职责发生交叉 3 )项目结构不健全 4 )缺乏工作投入 5 )沟通不畅 6 )领导管理不到位 7 )团队人员不稳定 8 )不正当行为
  136. 136. 面对冲突的策略 团 队 项 目 管 理 成功的项目管理者 1 )硬抗争策略 2 )忍让或妥协策略 3 )退避 4 )统合策略
  137. 137. 跨越障碍八步法 团 队 项 目 管 理 成功的项目管理者 1 )问题领域设定 2 )现状分析 3 )问题明确化 4 )原因分析 5 )统一认识 6 )提出解决方案 7 )实施新计划方案 8 )判断问题是否解决
  138. 138. 团队力量的表现 团 队 项 目 管 理 成功的项目管理者 1 )团队的集体行为 2 )共同目标 3 )团队成员间相互协调 4 )信息资源共享
  139. 139. SWOT 分析 团 队 项 目 管 理 成功的项目管理者 了 解 外 部 环 境 分 析 内 部 环 境 <ul><li>行销 </li></ul><ul><li>制造 </li></ul><ul><li>技术 </li></ul><ul><li>财务 </li></ul><ul><li>人力 </li></ul><ul><li>资源 </li></ul>政治 / 经济 / 竞争者 / 社会变迁 法律 / 产业 / 供应商 / 技术趋势 S trength 长 处 弱 点 W eakness O pportunity T hreat 机 会 威 胁 以长处赢 取机会 克服 / 规避 弱点 规避 / 降低 威胁 克服危机 或撤退
  140. 140. 团队运作的十个重要步骤 团 队 项 目 管 理 成功的项目管理者 <ul><li>确立团队运作目标 </li></ul><ul><li>慎选人选 </li></ul><ul><li>作好团队 SWOT 分析 </li></ul><ul><li>依据 2 、 3 项明确划分工作职责 </li></ul><ul><li>搜索重要资讯提供决策 </li></ul><ul><li>运用团队思考,定出细部规划 </li></ul><ul><li>定期追踪,评估执行效益 </li></ul><ul><li>修正计划目标 </li></ul><ul><li>客观评估目标达成效益 </li></ul><ul><li>详实记录,分享经验 </li></ul>
  141. 141. 好书推介 团 队 项 目 管 理 成功的项目管理者 <ul><li>《成功的项目管理》 </li></ul><ul><li>(美国杰克 · 吉多 · 詹姆期著) </li></ul><ul><li>《怎样当好项目经理》 </li></ul><ul><li>(美国琼 · 努特森) </li></ul><ul><li>《组织机构中的项目管理》 </li></ul><ul><li>(美国 J·D· 弗雷姆) </li></ul>
  142. 142. 优秀项目管理工具软件 团 队 项 目 管 理 成功的项目管理者 <ul><li>Microsofe Project </li></ul><ul><li>Project Scheduler </li></ul><ul><li>project Planner </li></ul><ul><li>poroject Alert </li></ul>
  143. 143. 项目管理优秀网站 团 队 项 目 管 理 成功的项目管理者 <ul><li>www.Towson.deu/~ clements </li></ul><ul><li>www.spmn.com </li></ul><ul><li>www.hh.umu.se/fek/irop </li></ul><ul><li>www.pmi.org </li></ul><ul><li>www.projectnet.co. uk </li></ul>
  144. 144. THANK YOU ! 团 队 项 目 管 理

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