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团队精神

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  • 1. 《团队精神》 企业真正的核心竞争力 古人云:人心齐,泰山移。我们也常说:“团结就是力量”。在向市场经济转 轨和参与国际竞争的大背景下,弘扬团结协作精神对于建设好一个组织、一个企业仍 然具有极其重要的意义。   本书围绕团结协作论述了团队建设的好坏对于领导者和员工意味着什么;高效 团队是如何构建和运作的;团队成员何以才能相互信赖、协作和进步;团队中的大多 数人如何激励;少数人如何引导;怎样将团队培育成学习型组织等主要内容。 为什么人多力量却不一定大   以前,我们中国有一句话叫做“人多力量大”。 其实,在群体组织中,并不必然得 出1+1>2的结果,德国科学家瑞格尔曼的拉绳实验也能告诉我们这一点:   参与测试者被分成四组,每组人数分别为一人、 二人、三人和八人。瑞格尔曼要求各 组用尽全力拉绳,同时用灵敏的测力器分别测量拉力。 测量的结果有些出乎人们的意料: 二人组的拉力只为单独拉绳时二人拉力总和的95%;三人组的拉力只是单独拉绳时三人 拉力总和的 85%;而八人组的拉力则降到单独拉绳时八人拉力总和的49%。   现代社会把人们组织起来,就是要发挥团队的整体威力,使团队的整体大于各部 分之和。而拉绳实验却告诉我们:1+1<2,即整体小于各部分之和。这一结果向团队的 组织者发出了挑战。   在一个团队中,只有每个成员都最大程度地发挥自己的潜力,并在共同目标的基 础上协调一致,才能发挥团队的整体威力,产生整体大于各部分之和的协同效应。那么, 到底是什么因素影响了团队的整体绩效呢?   在一个团队中,影响成员发挥其潜力的因素非常之多。一个团队要建设好,需要每 一个方面、每一个环节都做得好,才能保证团队的力量;相反,如果团队建设中的任何 一件小事、任何一个细节做不到位,都会影响团队成员的积极性,进而影响团队整体的 威力。所以,汪中求先生强调“细节决定成败”的理念,是非常有道理的。我认为,在 影响团队绩效的诸多因素中,应该注意从以下三个方面来把握。   第一,是公平因素。团队当中的每一个成员都有公平的要求。公平可分为程序上的 公平和结果上的公平。一般说来,程序上的公平比结果上的公平更能对团队成员产生影 响。比如,在百米赛跑中,在公平的比赛机制下,人们只会向自己而不会向第三人抱怨 没有跑第一,但如果参赛者没有站在同一起跑线上,那么人们就会对结果是否公平提 出异议,进而影响情绪,影响其积极性。程序上的公平是要给人以平等的机会,而结果
  • 2. 的公平是要给人以平等的结果。在满足程序公平的前提下,结果上的不公平表明了个人 的能力以及努力程度;如果程序上不公平,那么就会导致秩序混乱。所以,相对而言, 程序上的公平比结果上的公平更重要。如果不注重程序公平,而只追求结果上的公平, 其结果恐怕会导致分配上的大锅饭,从而影响业绩突出的团队成员的积极性,进而影 响整个团队的绩效。   第二,是绩效的评估方法。绩效评价看重的是整个团队的绩效,这是不言而喻的。 但是,团队绩效毕竟是每个成员协同努力的结果,必须重视团队成员个人的作用。所以, 一个团队需要一套公平、透明的绩效评估体系,对成员的努力绩效做出评价。假如评估 体系不够透明,或者不够科学的话,就会影响到团队成员的积极性,进而影响整个团 队的绩效。因为不对团队成员的个人努力做出评估的话,团队中就会有人像南郭先生那 样滥竽充数,不会为团队建设做出贡献,甚至会影响其他团队成员的积极性。   第三,是人际关系。我在北大读书期间,社会学的前辈费孝通先生,在谈到人际关 系的时候,对我国的人际关系作了一个比较形象的比喻。他说:中国的人际关系就像一 块石子扔到水里一样,溅起好多好多的波纹,一圈一圈的波纹向外扩散,由近及远, 互相交错,利益关系复杂。比如,一个有着三个人的小单位,构成了一种简单的三种人 际关系,如果增加一个人,就变成六种关系了,如果加入的人越多,那么形成的关系 也就越复杂。因为每一个人都像投入水中的石块一样,以自己为中心,形成了一圈一圈 的波纹似的由亲而疏的关系网,在相互交错中,形成了错综复杂的关系。复杂的人际关 系,对团队绩效产生了很多负面的影响,因为人们把精力耗费在人际关系方面太多了。 而人的精力是有限的,你这方面花费的多,用在工作上就少了,就必然会影响团队整 体绩效。所以,团队一定要创造一种和谐的人际关系氛围,使团队成员可以在简单的人 际关系中,轻松而又全力以赴地进行工作。   以上这些问题解决得不好,组织内的成员就不会协调一致地行动,甚至会产生内 耗,这样就不会产生整体大于部分之和的协同效应。所以,人多不一定力量大,必须具 有团队精神,才能发挥整体大于部分之和的协同效应。 一个人没有团队精神将难成大事;一个企业如果没有团队精神将成为一盘散沙; 一个民族如果没有团队精神也将难以强大。 以一当十并不难,难的是以十当一-   显而易见,以一当十并不难,我们的社会太强调英雄,总在强调“以一当十”, 但是,难的是以十当一。因为“以一当十”只要最大程度地发挥一个人的潜力就行了。 而以十当一则不同,它需要最大程度地发挥十个人的潜力,而且要使这些潜力朝着一 个方向使劲。   曾国藩当年在编练湘军的时候,曾设想湘军能够在训练时以十当一,而在战斗时 以一当十。当然,湘军远没有达到曾国藩所希望的那种程度,但在当时已经取得了相当 可观的效果 ——湘军在当时是唯一能够与太平军相抗衡的部队。 曾国藩是这样来组建湘军的:利用 自己的亲戚、朋友、同学、老乡的关系,把一些忠于自己、有能力的人任命为军官,由他
  • 3. 们负责组建各自的营队;这些营官再利用亲戚、 朋友、同学、老乡的关系,招募下级军官; 依此类推,下级军官再用相同的办法招募自己的士兵。 这样,曾国藩就组建了一支以亲 戚、朋友、同学、老乡关系为纽带,以利益为目标,效忠于自己的军队。 可见,湘军有着 非常浓厚的个人色彩,是与国家利益相悖的,但在当时迫不得已的情况下,却非常有 效地起到了增强凝聚力、提高战斗力的作用。   湘军的这种个人色彩,使得曾国藩在湘军士兵满足了个人的基本需求之后,再也 无法像开始那样发挥其战斗力了。   就是说,团队与群体是不一样的,群体可以因为事项而聚集到一起;而团队则不 仅有着共同的目标,而且渗透着一种团队精神。   建设一个团队并不是一件容易的事。我们都知道项羽和刘邦争霸天下的故事。   项羽在推翻秦王朝的战争中起了非常关键的作用,属于实力派人物,其势力远远 超出刘邦,而且他“力拔山,气盖世”。若论单打独斗,别说他能以一当十,就是以一 当百也不为过;在与刘邦争夺天下的过程中,一开始,只要他亲临战斗,则每战必克, 刘邦则临战必败,但结果却是刘邦势力越来越大,而他的势力却越来越小,最终落得 个被围垓下、自刎乌江的结局。他至死也没弄明白,他到底失败在什么地方,还说:“ 此天亡我也,非战之罪也。”   反观刘邦,不仅本领不如张良、萧何、韩信这“兴汉三杰”,而且还“好酒及色”, 早在当亭长时,“廷中吏无所不狎侮”,简直就是地痞流氓。 但在与项羽的战争中,却 最终打败项羽,夺得天下,胜利还乡,高唱《大风歌 。 》 为什么?刘邦在建国后的一次 庆 功会上,曾向群臣解释说:“夫运筹帷幄之中,决胜千里之外,吾不如子房(张良); 镇国家,抚百姓,给饷馈,不绝粮道,吾不如萧何;连百万之众,战必胜,攻必取, 吾不如韩信。三者皆人杰,吾能用之,此吾所以取天下者也。项羽有一范增而不能用, 此所以为吾擒也。”   刘邦把胜利的原因归结为他能识人用人,而项羽则不能识人用人。刘邦的说法传承 日久,并经过历史的强化而成为他战胜项羽的最佳解释。在我看来,刘邦的胜利,是团 队的胜利。刘邦建立了一个人才各得其所、才能适得其用的团队;而项羽则仅靠匹夫之 勇,没有建立起一个人才得其所用的团队,所以失败是情理之中的事。   那么,什么是团队?如何组成团队?团队有点像孔子所说的“君子不器”——即 君子不能用具体的器物来衡量,可以因势而变、随器成型,团队是拥有一个共同目标, 能够用最理想的状态来面对和解决所遇到的任何问题和困难的群体。   人们曾经认为,修建一条从太平洋沿岸到世界最长的山脉——安第斯山脉的铁路 是不可能的。但是一个波兰血统的工程师欧内斯特·马林诺斯基却以实际行动对这个想 法发起了挑战。1859年,他建议从秘鲁海岸卡亚俄修一条到海拔15000英尺高的内陆铁 路——如果成功了,这将是世界上海拔最高的铁路。   安第斯山脉险情四伏,其海拔高度已使修筑工作十分困难,再加上严酷的环境,
  • 4. 冰河与潜在的火山活动,使修建工作更是困难重重;只经过一小段距离,山脉就从海 平面一下子上升到一万英尺的高度。在这个险峻的山脉中,要把铁路修到海拔高处,需 要建造许多“之”字形、“z”字形线路和桥梁,开凿许多隧道。   然而,马林诺斯基和他的团队成功了。整个工程有大约100座隧道和桥梁,其中的 一些隧道和桥梁是建筑工程上的典范之作,很难想象在如此起伏巨大的山地中竟然能 靠那些较为原始的工具完成这个工程。今天,铁路仍然在那儿,它是修建者以一当十的 证明。无论修建过程中发生了什么,马林诺斯基和他的团队从来都没有放弃过。   马林诺斯基和他的团队坚持世界上没有不可能的事,他们之所以成功不仅因为他 们发扬了以一当十的拼搏精神,坚持不懈地去努力,还在于他们以十当一的团队精神 为成功提供了强有力的保障。   联想集团的“项链理论”是对以十当一团队精神的很好诠释。   企业之间的竞争最终是对人才的竞争。对企业而言,一个个人才就像一颗颗晶莹圆 润的珍珠,企业不但要把最大最好的珍珠买回来,而且要有自己的“一条线”,能够 把这一颗颗零散的珍珠串起来,共同串成一条精美的项链。如果没有这条线,珍珠再大、 再多还是一盘散沙,它们起的作用不过是以一当十的匹夫之勇。那么,这条线是什么呢? 就是能把众多珍珠凝聚在一起,步调一致,为了共同目标而努力的团队精神。  时代的列车行驶到21世纪,世界舞台上少了战场上的硝烟,多了商场上的竞争,这 是一个追求个人价值实现的时代,一个追求个人价值实现与团队绩效双赢的时代。 个人 单打独斗的时代已经远去,团队合作的时代已然到来。 现在,联想提出的口号赫然是“ 打造虎狼之师”,它塑造的员工是既要像兽中之王老虎那样有“以一当十”的王者风 范、英雄气概、雄厚实力,又要有像群狼那样分工合作,精诚团结的“以十当一”的精 神,每个人知道自己在团队中的位置和作用,把个人目标与团队共同目标合二为一。 而 这,正是联想能够做大做强的 原因之一。   21世纪是一个知识经济的时代,也越来越要求团队合作能力。作为一个员工,要想 取得成绩,只发挥以一当十的干劲还不够,还必须提高自己的团队合作能力,使整个 团队发挥以十当一的功效。   团队协作模式对个人的素质有较高的要求,成员除了应具备优秀的专业知识以外, 还要有优秀的团队合作能力,这种合作能力,有时甚至比成员的专业知识更加重要。   一个人靠一种精神力量生存和发展,因他的理念决定他的生存状态。一家企业也是 如此;无数人的个人精神,融会成一种共同的团队精神:这是一家企业兴旺的开始。 时代需要英雄,更需要伟大的团队   伟大的篮球之神迈克尔·乔丹曾说过一句名言:“一名伟大的球星最突出的能力 就是让周围的队友变得更好。”
  • 5.   如今,提起篮球,提起NBA,人们自然会想到乔丹,想到芝加哥公牛队,想到由乔 丹率领的梦之队。   从古到今,任何时代,人们都需要英雄,需要英雄崇拜。但是,任何时代,英雄的 业绩都不是一个人创造的,包括乔丹。那时的芝加哥公牛队还有皮蓬、罗德曼、科尔、朗 利、库科奇、格兰特等杰出的运动员,他们组成了一支优秀的团队,才成就了芝加哥公 牛队二个三连冠的霸业。可以说没有乔丹,就没有芝加哥公牛队上个世纪90年代的辉煌; 没有乔丹那帮伙伴,也同样不会有那个辉煌的时代。   时代需要英雄,更需要伟大的团队。   如今,我们中国篮球界也出现了一位英雄人物——姚明。 在2004年奥运会上,国人 也对中国篮球队抱以莫大的希望。是的,我们的确有些本钱。中国队不但有姚明,还有 巴特尔、天才新秀易建联等人,中国队似乎可以稳稳地打掉新西兰,拼下意大利,顶翻 西班牙,叫板塞黑。但是结果呢?结果不但大比分输给了西班牙,落后于意大利37分之 多,简直溃不成军。而在最关键的与塞黑一战中,中国队在NBA名帅哈里斯的激励下, 终于唤醒了团队精神——团结协作、永不服输的精神,以一分险胜欧洲冠军塞黑队,挤 进八强。   21世纪的竞争态势已经很明显,一个伟大的团队远远胜于英雄个人的作用。奥运会 上梦六队的失利,NBA中巨星云集的湖人败给没有大明星的活塞队,都说明了这一点。   不仅体育中的团队项目如此,现代社会中的商战也是如此。   时势造英雄,这是我们最喜欢说的一句话。 现实中也的确如此。柳传志、杨元庆、郭 为就是中国改革开放以来,IT界发展造就的时势英雄。但这二三年联想的发展出了一些 问题,遇到了一些困难,原因肯定是多方面的,但就我们搞“团队”研究及训练的人 来看,团队建设中的不足是原因之一。 我看了人力资源专家章义伍先生的一篇文章“把 信带给杨元庆——谈联想与麦当劳的文化差距”,觉得文章里分析得很有道理。   章先生说:“联想与麦当劳在人力资源上的差别主要体现在领导团队建设、干部选 拔、培训机制、人员激励四个方面”。   “联想的总裁几乎无人不晓;但中国麦当劳的总裁是谁,恐怕就很少有人知道了。 ”   “联想很强调企业家和能人的贡献,而麦当劳强调的是管理团队”。   “联想‘班子’优秀主要体现在以杨元庆为首的高层,在中层,也就是事业部和 部门经理这个层面,相较之下却没有麦当劳那么理想。”   “联想大部分中高层人才是内部提拔的,而麦当劳永远是60%左右的人员内部招聘,
  • 6. 40%外部引进,确保管理层的内外融合。”   从章先生的分析中,我们看出,一个企业不仅仅需要高层那么几个英雄人物,更 需要形成中层强有力的团队,也需要普通员工的团队精神。现在联想也意识到了这个问 题。最近联想集团“打造虎狼之师”的口号,就是想重现联想创业时的团队战斗力。   一个人活着是要有一点精神的,一家企业的生存和发展也是需要精神力量的。无数 的个人精神,凝聚成一种团队精神,这家企业才能兴旺发达,基业长青。   比尔·盖茨是世界首富,IT界的精英,商业界的英雄,他的巨大成就令世人赞叹, 而他带领的微软团队更是让人叹为观止。   微软向世界正式推出 Windows 95产品时,进行了一场声势浩大的市场推广活动, 它整合了营销沟通中的各个层面,包括:公共关系、 名人背书、事件行销、广告和零售刺 激。 所有的这些沟通活动展示了整个营销沟通的伟大力量,同时也体现了微软营销部门 和所有参与这次活动的其他公司的统一团队精神。 这场令人叹为观止的营销传播活动在 全球持续进行,前后历时24个小时,活动费用超过二亿美元。 整个营销活动从新西兰首 都惠灵顿开始,首先力推第一张Windows 95软件盘。 随后,活动向西移至澳大利亚,一 个巨大的 Windows 95涔癖煌洗涔怂偷较つ岣邸U獯斡斡疃疃械募父隽恋阒档眯矶嘤  耸垦芯亢徒杓芯F渲校F盍钊司娴氖牵何⑷碓诓ɡ甲鲂鲂保保饬艘凰胰艘獗盏那 彼彼ё霸丶钦摺N⑷碛萌碛獗彰挥写盎У那彼那ё餍餍彼挥康暮苊飨裕康暮凳咀拧叭绻 凳死嗌死钤诿挥写盎Ъ碬indows的世界上,生活将会是怎么样?”另外一个亮点是, 微软在西班牙举办了一场与微软总裁比尔·盖茨当面对话的会议。 此外,微软公司在美 国总部举办的一场 Windows 95嘉年华会也值得众多业内人士推崇。这场嘉年华会通过 互联网向全世界现场直播。 当晚,嘉年华会进行到最后时刻,微软总裁比尔·盖茨和美 国著名电视节目“今晚秀”(Tonight show)的主持人杰·雷诺一起登场亮相,把这 场大型的市场营销传播活动推向高峰。   这么一场声势浩大的市场营销传播活动需要投入大量的物力、 财力和人力,一个团 结、步骤协调一致的团队在其中所起的作用显而易见。 120多家公司受雇于微软,在这次 大型的市场推广活动中出谋献策,制订有效策略并执行,为这次活动的成功做出了巨 大的贡献。几千人组成的团队参与了这场新产品推向世界的市场营销活动。组成人员中 包括微软的高层管理人员、公司外部的软件销售商和当地的零售商。一个由6O人组成的 公司营销团队专门从事整个活动的协调工作。 每一个微软产品部门则专门负责制订和执 行自己的促销计划。 当地的零售商为了配合“午夜疯狂”推广活动,专门在午夜过后开 店,开店时间持续95分钟(暗示Windows 95),吸引了众多媒体的注意力。  没有微软各个部门、各个层次的员工协作,就没有Windows 95成功的市场推广。   张瑞敏领导的海尔团队同样优秀。1994年4月5日下午两点,一个德国的经销商打来 电话,要求海尔必须在两天内发货,否则订单自动失效。 而两天内发货意味着当天下午 所要的货物就必须装船,而此刻正是星期五下午两点,如果按海关、 商检等有关部门下 午五点下班来计算的话,时间只有三个小时,而按照一般程序,做到这一切几乎是不 可能的。如何将不可
  • 7. 能变为可能,此时海尔人优良的团队精神显示了巨大的能量,他们采取齐头并进的方 式,调货的调货、报关的报关、联系船期的联系船期,全身心地投入到工作中,抓紧每 一分钟,使每一个环节都顺利通过。当天下午五点半,这位经销商接到了来自海尔货物 发出的消息,他非常吃惊,吃惊再转为感激,还破了十几年的惯例向海尔写了感谢信。   海尔公司神奇般的崛起和茁壮成长,决不仅得益于它的统军人物张瑞敏,还得益 于张瑞敏麾下的整个团队中的每位员工的努力。海尔把自己的价值观定义为“人的价值 高于物的价值,共同价值高于个体价值,共同协作的价值高于独立单干的价值,社会 价值高于利润的价值。”而这种文化牵引力确保了海尔最大限度地调动员工的积极性, 使员工满舛却锏阶畲蠡蠡佣佣钕壮鲎詈玫牟牟贰?/p>   一名伟大的球星最突出的能力就是让周围的队友变得更好。   ——迈克尔·乔丹 没有完美的个人,只有完美的团队   有一个故事是这样的:   在美国的一次艺术品拍卖现场,拍卖师拿出一把小提琴当众宣布:“这把小提琴 的拍卖起价是1美元。”还没等他正式起拍,一位老人就走上台来,只见他二话没说, 抄起小提琴就竟自演奏起来。小提琴那优美的音色和他高超的演奏技巧令全场的人听得 入了迷。   演奏完,这位老人把小提琴放回琴盒中,还是一言不发地走下台。这时拍卖师马上 宣布这把小提琴的起拍价改为1000美元。等正式拍卖开始后,这把小提琴的价格不 断上扬,从2000美元、3000美元,到8000美元、9000美元,最后这把 小提琴竟以10000美元的价格拍卖出去。   同样的一把小提琴何以会有如此的价格差异?很明显,是协作的力量使这把小提 琴实现了它的价值潜能。   一个人,一个公司,一个团队莫不是如此。如果只强调个人的力量,你表现得再完 美,也很难创造很高的价值,所以说“没有完美的个人,只有完美的团队”。这一观点 被越来越多的人所认可。   在刚刚结束的雅典奥运会上,中国女排在冠军争夺赛中那场惊心动魄的胜利恰恰 证明了这一点。8月11日,意大利排协技术专家卡尔罗·里西先生在观看中国女排训练 后认为,中国队在奥运会上的成败很大程度上取决于赵蕊蕊。 可在奥运会开始后中国女 排第一次比赛中,中国女排第一主力、 身高197米的赵蕊蕊因腿伤复发,无法上场了。 媒体惊呼:中国女排的网上“长城”坍塌。 中国女排只好一场场去拼,在小组赛中,中 国队还输给了古巴队,似乎国人对女排夺冠也不抱太大希望。
  • 8.   然而,在最终与俄罗斯争夺冠军的决赛中,身高仅182米的张越红一记重扣穿越 了202米的加莫娃的头顶,砸在地板上,宣告这场历时2小时零19分钟、出现过50次平 局的颠峰对决的结束。经过了漫长的艰辛的20年以后,中国女排再次摘得奥运会金牌。   我熬夜看完了整场比赛,惊心动魄后是激动的泪水,就像在20年前看到郎平、周晓 兰、张蓉芳等老一代中国女排夺冠时一样激动。   女排夺冠后,中国女排教练陈忠和放声痛哭两次。男儿有泪不轻弹,个中的艰辛, 只有陈忠和和女排姑娘们最清楚。   那么,中国女排凭什么战胜了那些世界强队,凭什么反败为胜战胜俄罗斯队?陈 忠和赛后说:“我们没有绝对的实力去战胜对手,只能靠团队精神,靠拼搏精神去赢 得胜利。用两个字来概括队员们能够反败为胜的原因,那就是忘我。“   相传佛教创始人释迦牟尼曾问他的弟子:“一滴水怎样才能不干涸?”弟子们面 面相觑,无法回答。释迦牟尼说:“把它放到大海里去。”   个人再完美,也就是一滴水;一个团队、一个优秀的团队就是大海。   一个有高度竞争力的组织,包括企业,不但要求有完美的个人,更要有完美的团 队。   移动通信行业发展快速,只有10年历史的手机,产品几乎每18个月就更新换代。 为 反映这一行业特性,诺基亚在中国的5000多名员工的平均年龄只有29岁。诺基亚希望他 们能跟上快节奏的变化,采取“投资于人”的发展战略,让公司获得成功的同时,个 人也可以得到成长的机会。   在诺基亚,一个经理就是一个教练,他要知道怎样培训员工来帮助他们做得更好, 不是“叫”他们做事情,而是“教”他们做事情。   经理人在教他的工作伙伴做事情、建立团队时,要力求设计合理的团队结构,让每 个人的能力得到发挥。没有完美的个人,只有完美的团队,惟有建立健全的团队,企业 才能立于不败之地。   诺基亚是移动电话市场的旗舰厂商,在市场竞争日益激烈的情况下,诺基亚的移 动电话增长率持续高于市场增长率,从1998年起它就位居全球手机销售龙头,目前占 有全球1/3的市场份额,几乎是位居第二的竞争对手市场份额的两倍。诺基亚在中国的 投资超过17亿美元,建立8个合资企业、20多家办事处和2个研发中心,拥有员工超过5, 500人。   诺基亚公司的成功得益于他们的团队精神。
  • 9. 分团队精神才是企业真正的核心竞争力   企业的核心竞争力到底是什么?北大光华管理学院张维迎教授认为:企业的核心竞争力有五大特 征:偷不去、买不来、拆不开、带不走和流不掉。优秀的团队精神才是企业真正的核心竞争力。一个企业如 果没有团队精神,将成为一团散沙;一个民族如果没有团队精神,也将无所作为。 “三老四严”并不过时   什么是“三老四严”呢?   “对待革命事业,要当老实人,说老实话,办老实事;对待工作,要有严格的要 求,严密的组织,严肃的态度,严明的纪律”。这一提法源自1962年,1963年形成完整 表述。这一作风是大庆石油工人高度的主人翁责任感和科学求实精神的具体体现,是大 庆油田企业文化融会中华民族优秀文化传统最基本、最典型、最生动的概括和总结。   20世纪60年代,是铁人王进喜和他的战友们为了早日摘掉祖国贫油帽子,与天斗、 与地斗、 与艰苦的会战条件斗的年代。那时,“两论起家”、 “四个一样”、 “三老四严 ”作风是石油工人高度敬业、奉献精神的最真切的体现。凭着“三老四严”精神,他们 风餐露宿,披星戴月地奋斗,终于将中国贫油的帽子抛进了太平洋里,为国为民争了 光,使祖国的石油工业在美帝国主义面前,扬眉吐气了。 20世纪90年代,“科技兴油”、 “两新两高”创国际一流是新时代石油铁人的写照。   现在,四十年过去了,大庆这面旗帜还是那么红吗?“三老四严”精神尚存否? 新时代的大庆石油人,还是那么敬业和团结吗?   2004年7月底,石油管理干部学院为大庆石油天然气公司举办了一期生产操作骨干 班组长培训班,这是学院举办的行政级别最低的一期培训班。 学员主要是各操作岗位的 班组长、 劳动模范、 生产能手和生产骨干。培训班开班之前,大庆天然气公司人事组织部 的潘部长,负责培训的于斌主管,多次与校方联系。 学院主管教学的院长、培训部、教学 部主管领导对此做了多次研究,并安排我当班主任,尽量设计出符合岗位要求的教学 计划,和有针对性的教学考察路线。 有关领导非常关心这期以工人为学员的培训班,特 别嘱咐我要严格要求,强调纪律,精细化管理。 我因为没有带过工人出身的培训班,所 以心里确实没底,心理压力也比较大。 因此,对这个班,我投入了比别的班更多的精力 和心血,除了白天上课和大家在一起外,晚上和休息时间也尽量安排较多的活动,让 班级生活丰富多彩。 后来的运行结果证明,大庆油田不愧是“三老四严”精神的发祥地。   为了搞好教学和管理,保证培训效果,班级里面成立了班委会和党支部,杨春萍 同志当班长,刘晓华同志任支部书记,另外,李铁生、程玉宏、张占有等同志担任班委, 他们对工作都非常负责,不但在学习期间严格管理,制定了相应规章,全班同学都认 真遵守学校的有关规定,还每天提前十分钟到教室,唱团队建设的班歌。班级与学院其
  • 10. 他班搞了多次联谊活动,组织了篮球比赛、拔河比赛、歌咏比赛等,班级的团结友爱气 氛非常浓厚。   教学考察当中,我们去了南京、无锡、苏州、上海、杭州等地,考察了无锡小天鹅、上 海宝钢、一汽大众等国有大中型企业。每到一家企业,学员们都认真参观,记录学习资 料,向负责接待我们的领导人讨教有关问题,虚心学习对方的经验,同时将我们的学 习和管理心得与对方交流共享,取得了很好的考察效果。   考察期间,恰值华东地区天气炎热,每天气温在39摄氏度以上,这对来自东北地 区的大庆人来说,也是一个严峻的考验。许多人的脖子、手腕和腰上都起了痱子,还有 的学员中暑。但是大家没有一个人掉队,每天的考察任务都保质保量完成。男同学主动 帮助女同学提行李和沉重的物品,并在女同学外出时充当她们的“保镖”;女同学也 从生活上关心男同学,照顾身体不适的同学。全班同学都团结友爱,互相帮助,使教学 考察取得了圆满的结果。   整个学习和考察期间,大庆天然气公司的领导和相关部门,石油管理干部学院的 领导和有关部门,南京隆昌旅游公司的导游和司机,还有培训班的每一位同学,都表 现了高度的认真和敬业态度,以“三老四严”精神要求自己,充分发挥了团结协作的 精神,使培训班取得了非常好的效果。   米卢曾说过一句名言“态度决定一切。”中国石油之所以能跻身世界500强前列, 绝对与上至高层领导,下至普通员工的“态度”有关。 授人以渔:打造学习型团队   20世纪初,英国的乡村有一套牛奶配送系统,将牛奶送到顾客门口。由于牛奶瓶没 有盖子,山雀与知更鸟常常毫不费力,便在顾客开门收取牛奶前,先一步享用。 后来, 随着厂商加装了铝制的瓶盖,山雀与知更鸟便不再拥有这“免费早餐”。 但到了50年代 初期,当地的所有山雀(约100万只)居然都学会了刺穿铝制瓶盖,重开“免费早餐” 的大门。反观知更鸟,却只有少数学会,始终没有扩散到大多数。   很明显,山雀经历了组织学习的过程,借助个体的创新技能,传送给群体成员, 成功增加了族群对环境的适应力。但问题是,为什么山雀可以,而知更鸟却不能呢?   生物学家发现,山雀在年幼时期,就已习惯和同类和平相处,甚至编队飞行。而知 更鸟则是排他性较强的鸟类,势力范围内是不允许其他雄鸟进入的,同类之间基本上 是以敌对的方式沟通。因此,虽然两者同属鸟类,但和谐相处的山雀,比起互相敌视的 知更鸟,更能学习互助,进化程度更高。   由此可见,在一个群体之内,如果内部竞争太激烈,成员之间互相争位敌视,就 难以发展成一个学习型组织。要成为学习型组织,先决条件是必须有和谐的内部气氛, 组织内的成员才能互相分享知识。
  • 11.   有些企业的管理者误以为内部竞争越强越好,甚至刻意制造很强的竞争文化,自 以为这是高明的管理手段,殊不知只是在带领企业步知更鸟的后尘!   我们正是要创立一个真正的学习型组织,轻松和谐、相互学习、团结协作、分享创新!   纵观国内外,一些著名企业的发展,无一离开“学习”二字。 美国排名前25位的企 业中,有80%的企业是按照“学习型组织”模式进行改造的。国内一些企业也通过创办 “学习型企业”而给企业带来了勃勃生机。 汪中求先生在他的《细节决定成败》一书中写 道:在创业过程中,“第一代老板靠胆子,第二代老板靠路子,第三代老板靠票子, 第四代老板靠脑子。 ”毫无疑问,进入21世纪,随着科技的进步和知识更新速度的加快, 不管是作为创业者,还是守业者,一定要不断地学习,更新自己的知识,才能适应日 趋激烈的竞争。 作为员工,也只有不断学习,使自己成为“知识型员工”,才能适应企 业发展的需要。 上海复星高科技(集团)有限公司就是一个非常注重学习的企业,董事 长郭广昌先生经常说一句话:“企业之间最核心的竞争,就是看谁能比竞争对手学习 得更快!”   现在,一个新观点正在被越来越多的企业所接受,这就是:“培训是最大的福利。 ”许多企业也不惜重金使员工接受新观念,充实新的知识。培训是间接投资,虽然培训 不是今天投一万元,明天就立刻能产出二万元的利润,但是只要坚持下去,那些善于 学习的团队一定是最后的赢家。   一个团队学习的过程,就是团队成员思想不断交流、智慧之火花不断碰撞的过程。 英国作家肖伯纳有一句名言:“两个人各自拿着一个苹果,互相交换,每人仍然只有 一个苹果;两个人各自拥有一个思想,互相交换,每个人就拥有两个思想。 ”如果团队 中每个成员都能把自己掌握的新知识、新技术、新思想拿出来和其他团队成员分享,集 体的智慧势必大增,就会产生1+1>2的效果,团队的学习力就会大于个人的学习力,团 队智商就会大大高于每个成员的智商,整体大于部分之和。   给一个人一条鱼,你只能喂饱他一天;教会一个人钓鱼,才能使他一辈子不会挨 饿。   作为团队领导,不但要自己会钓鱼,还要教会员工钓鱼。   给人以鱼只能使他“做对了事情”,授人以渔则可以使他“以正确的方法做事情。 ”不仅要做正确的事,还要正确地做事,这是活到老也要学到老的事。 如何使1+1>2:打造协作型团队   在远古的时候,上帝创造了人类。随着人的增多,上帝开始担忧,他怕人类不团结, 会造成世界大乱,从而影响他们稳定的生活。为了检验人们之间是否具备团结协作、互 帮互助的意识,上帝做了一个试验:他把人类分为两批,在每批人的面前都放了一大 堆可口美味的食物,但是,却给每个人发了一双细长的筷子,要求他们在规定的时间 内,把桌上的食物全部吃完,并不许有任何的浪费。
  • 12.   试验开始了,第一批人各自为政,只顾拼命地用筷子夹取食物往自己的嘴里送, 但因筷子太长,总是无法够到自己的嘴,而且因为你争我抢,造成了食物极大的浪费。 上帝看到此,摇了摇头,感到失望。   轮到第二批人类开始了,他们一上来并没有急着要用筷子往自己的嘴里送食物, 而是大家一起围坐成了一个圆圈,先用自己的筷子夹取食物送到坐在自己对面人的嘴 里,然后,由坐在自己对面的人用筷子夹取食物送到自己的嘴里,就这样,人们在规 定时间内吃掉了整桌的食物,并丝毫没有造成浪费。第二批人不仅仅享受了美味,从此, 还获得了更多彼此的信任和好感。上帝看了,点了点头,为此感到希望。   最后上帝在第一批人类的背后贴上五个字,叫“利己不利人”;而在第二批人的 背后贴上另外五个字,叫“利人又利己”!   作为中国人的一分子,我深切感到我们国人不善协作的一面。很多年前,柏杨就说 过:“一个中国人是条龙,三个中国人是条虫。”这的确是我们民族的一个弱点。   有这样一个例子:   一位台湾妇女有一天开车带着两个女儿出行,车子突然抛锚,结果这位妇女只好 下车和两个女儿一同推车,虽然旁边有许多男人擦肩而过,却没有一个人停下来帮忙。 后来,后面停下了一辆车,跳下来3个穿西装、打领带的外国男人,帮着3个女人推起车 子。   社会其实也是一个团队,我们中国人当然更是一个大的团队。如果我们自己的团队 成员都不能互相帮助,我们的国家如何能有竞争力呢?有一句老话:帮人即帮己,也 就是利人又利己。德国企业及社会非常重视一个人的“人品管理”——一个经常帮助别 人的人更有团队精神,也更爱公司。   现代企业的竞争就是团队间的竞争,就是团队协作能力的竞争。 精诚合作的团队精 神是企业成功的保证。2004年以来,随着姜戎《狼图腾》一书的畅销,“狼性文化”大行 其道,备受企业推崇。   什么是“狼性文化”呢?那就是它体现了“敏锐的嗅觉,不屈不挠、奋不顾身的进 攻精神,协同作战的团队精神”。一旦攻击目标确定,头狼发号施令,群狼各就各位, 嗥叫之声此起彼伏,互为呼应,有序而不乱。待头狼昂首一呼,主攻者奋勇向前,佯攻 者避实击虚,助攻者嗥叫助阵。这种高效的团队协作性,使它们在攻击目标时往往无往 而不胜。独狼并不是最强大的,但狼群的力量则是空前强大的,所以有“猛虎也怕群狼 ”之说。   在专业分工越来越细、 市场竞争越来越激烈的前提下,单打独斗的时代已经过去, 合作变得越来越重要。 例如,在诺贝尔获奖项目中,因协作获奖的占2/3以上。在诺贝尔 奖设立的前25年,合作奖占41%,而现在则跃居80%。
  • 13.   在竞争激烈的经济领域,合作更为重要,参与竞争的企业就是合作的表现形式。 但 合作并不一定产生1+1>2的效果,正如前述拉绳实验所显示的那样。如何进行有效合作, 形成一种团队精神,以达到整体效益大于部分之和的效果,是每一个企业的重要任务。   所以,在现代企业团队建设中,打造一支“协作型团队”无疑是企业实现目标最 有力的保障。马克思论述分工和协作的时候,提出“协作力”这种概念。这种协作力, 就是一种团队精神。 没有创新就没有发展:打造创新型团队   记得20世纪80年代,著名的摇滚歌星崔健有首歌唱道:“不是我不明白,这世界 变化快”。 的确太快了,改革开放25年以来,中国的变化之快出乎意料;近年来更呈加 速之势。当初,你若拿款“大哥大”数字模拟手机,你是被公认的大款;十年后,中国 手机数量突破1亿部。 这期间,上演了多少部世界级通讯巨头的拼杀、商战,也上演着国 产手机厂商奋勇争夺的一幕幕历史悲喜剧……   社会已进入资讯时代,科技日新月异,没有一个产品能永远畅销。社会也已进入“ 快鱼吃慢鱼”的时代,企业要想长盛不衰,就必须在各个方面进行创新……   所以,现代社会竞争要求一个团队也必须是一个创新型团队。   微软总裁比尔·盖茨讲:微软离破产永远只有180天;海尔总裁张瑞敏“战战兢兢, 如履薄冰”;华为总裁任正非大谈危机管理。这些都不是危言耸听,这就是所谓丛林生 存法则——优胜劣汰。你不创新,别人就会超过你,就要灭掉你——没有什么可商量的。   一个人搞点创新,搞点发明、创造并不难,难的是建立一个创新型的团队。爱迪生 时代他一生搞了1000多项发明,现在随着人的知识更新速度的加快,一项创新,一项 成果,很多时候已经不是一个人的力量可以完成的了,而是一个团队搞出来的。 中国的 海尔从1984年开始创业,20年后已成为中国企业的一面旗帜,成功原因是什么呢?吴 官正在任山东省委书记时到海尔视察后说:“海尔之所以发展得这么快,是因为它有 一个创新的企业文化和一个团结的领导班子。”   海尔文化精髓之一就是它的创新精神。从1984年引进德国利勃海尔公司一个212的 电冰箱生产技术,经过16年的发展,到2000年,已形成了69大系列10800多个规格品种 的产品。海尔现在平均每天可推出1.3个新品种,平均每天申请国家专利2.5个,海尔是 中国拥有专利最多的企业。   像海尔这么多的创新,绝不是几个工程师能搞成的,而在于他们有一个创新型团 队,鼓励人人创新。 1998-2000年的三年间,海尔人一共提了3万多条合理化建议,被采 纳了17000多条。海尔规定:工人一年提十条合理化建议,只要被采纳了七条,就可以 从“合格员工”升为“优秀员工”,连许多老工人一年都可以提出十几项合理化建议。 这就是海尔创新型团队的力量。
  • 14.   我们中国人素以谦虚好学著称,我们的企业要想实现跳跃式发展,也就必须站在 巨人的肩膀 上,我们不但要学习日本人的团队精神,德国人的严谨态度,还应学习美 国人的创新精神。   有这样一个故事:   在一次酒会上,有7个人,美国人、俄国人、英国人、法国人、德国人、意大利人、中国 人,每个人都要宣传自己国家有什么好酒。 中国人把茅台拿出来了,酒盖一启,香气扑 鼻,在座的各位说了茅台了不起。 俄国人拿出了伏特加,英国拿出了威士忌,法国拿出 了XO,德国拿出了黑啤酒,意大利拿出了红葡萄酒,都很了不起。 到了美国人这里,美 国人找了个空杯子,把茅台等几种酒都倒了一点,晃了晃,什么酒?鸡尾酒。 综合就是 创造。他哪有东西,只不过把别人的东西拿来,把好的东西综合起来就是创新。   创新最重要的是观念的创新,也就是小平同志所说的解放思想。我想,如果我们企 业的团队都有了创新意识,我们的企业一定可以赶超欧美、日本先进企业。   落后就要挨打。要想不挨打,就要不落后;要想不落后,就要与时俱进;要想与时 俱进,就要不断创新;要想不断创新,只有坚持学习。创新型的团队来自学习型团队。   ——李慧波 物竞天择,适者生存:打造竞争型团队   有一个真实的故事:   国外一家森林公园曾养殖了几百只梅花鹿,尽管环境幽静,水草丰美,又没有天 敌,而几年以后,鹿群非但没有发展,反而病的病,死的死,竟然出现了负增长。这大 大违背了养殖者的初衷,他们百思不得其解。后来他们接受建议,买回几只狼放置在公 园里。在狼的追赶捕食下,鹿群只得紧张地奔跑以逃命。这样一来,除了那些老弱病残 者被狼捕食外,其它 鹿的体质日益增强,数量也迅速地增长着。   这个故事真实地揭示了优胜劣汰的自然进化法则。人类社会也一样是遵循着这样的 法则——在竞争中求生存。这种竞争激烈程度,在当今市场经济条件下表现得尤为明显, 因为市场经济就是一种竞争型经济。就中国而言,由于中国加入了世界贸易组织,使中 国的企业在市场经济发展得还不太充分的情况下,不得不与外国的大公司同台竞技, 就如同鹿之面对狼一样,所以一时间有“狼来了”不绝于耳的惊呼。   在激烈的市场竞争条件下,我们就必须把竞争意识渗透到团队建设之中,建设一 个竞争型的团队。   从外部来讲,这支团队必须具有竞争意识,敢于正视自己,敢于面对强手,就像 联想集团所做的那样。联想集团面对戴尔、惠普等强劲的竞争对手,提出了“打造虎狼
  • 15. 之师”的口号。2004年,由于没有完成前一个三年计划,联想集团不得不减员5%。2004 年春节后,联想的所有员工都收到了一封信——“狼性的呼唤”,这是杨元庆企图激 活联想文化、塑造团队精神所做的一种努力。   联想没有退路,只有背水一战,重新在PC市场找回领导者的尊严;杨元庆别无选 择,必须鼓舞士气,再现当年PC市场攻城略地的霸气,来面对比自己强大十倍甚至几 十倍的惠普、戴尔、IBM等跨国公司。   “要战胜比自己强大的竞争对手,我们的自身条件将会更残酷,如果我们每一个 细胞、每一个个体都不具有竞争力,那这个企业会有竞争力去抗争吗?”   这几年戴尔的攻势咄咄逼人。戴尔人均产出相当于800多万人民币,而联想的人均 产出只有300万人民币。联想集团要有优胜劣汰的心理准备。这里只有对手,没有朋友。 这里只有尊重,没有友谊。杨元庆需要一支虎狼之师来打赢这场硬仗。联想需要改变, 文化需要重塑。PC市场留给联想的时间不会很多,半年,甚至更少。杨元庆无法忽视这 么多年联想文化的积淀与影响。   从内部来讲,团队的成员也要有竞争意识。提倡竞争型团队有两个目的:一个是自 身提高水平和技能的需要;一方面是完成团队目标的需要。要做到这一点,需要一种制 度来保障。我认为海尔集团的“市场链制度”是一个优秀的激励成员不断进取的好制度, 这一具有世界创新意义的制度将会带来深远的影响。   但是,在建立内部竞争机制的时候,要注意成员相互之间是竞争,而不是斗争, 这种竞争是在理性的基础上。 我们说,团队建设中,协作是团队的核心,但这并不意味 着是一潭死水,没有争论。 而应该有争论,用争论来激活团队的气氛,激发成员的竞争 意识。正如美国SUN公司总裁Schwartz所倡导的那样:“只有矛盾才能激发争论,而争 论总是有益的,没有争论的团队就不正常了。 当然,每个人也得知道如何适时地结束争 论。” 他认为,这种争论是激发创造力的一种重要手段。   同时,还要注意,在内部设立竞争机制一定要以业绩作为考核标准,正如上海复 星高科技(集团)有限公司董事长郭广昌所说的那样:“以发展来吸引人,以事业来 凝聚人,以工作来培养人,以业绩来考核人”,用有情的鼓励和无情的鞭策,让团队 的每一个人都能以积极的心态工作在最合适的岗位上,实现自我,超越自我,最大程 度地发挥团队的威力。   “狼来了”不再是惊呼,而是事实;不想被狼吃掉,就要学会与狼共舞;要与狼 共舞,先要学会变成狼。面对竞争没有第二条路好走,只有勇敢地迎上去!   ——李慧波
  • 16. 尽职、尽责、尽心——先问你为团队做了什么   “Ask not what the country can do for you ,ask what you can do for the country”(不要问 国家为你做了什么,问一问你能为国家做些什么?)不要先问团队能为你做什么,先问一问你能为团队做 些什么。先想着奉献,再考虑索取。 责任所在,请勿推辞   美国总统杜鲁门有一句著名的座右铭:“责任到此,请勿推辞!”   “记住,这是你的工作!”每一个优秀的员工都应牢牢记住这句话,哪怕遇到困难, 我们也要服从上司命令,服从是敬业精神的具体体现。只有具有敬业精神的人才能在竞 争激烈的现代企业中有很好的发展。   对那些在工作中推三阻四,老是抱怨,寻找种种借口为自己开脱的人,对那些不 能最大限度地满足顾客的要求,不想尽力超出客户预期提供服务的人,对那些没有激 情,总是推卸责任,不知道自我批评的人,对那些不服从上级指示,不能按期完成自 己的本职工作的人,对那些总是挑三拣四,对自己的公司、领导、工作这不满意、那不满 意的人,最好的救治良药就是大声而坚定地告诉他:记住,这是你的工作!   既然你选择了这个职业,选择了这个岗位,就必须接受它的全部,而不是仅仅享 受它给你带来的益处和快乐。就算是委屈和责骂,那也是这个工作的一部分。   不要忘记工作赋予你的荣誉,不要忘记你的责任,不要忘记你的使命。一个轻视工 作的人,他必将得到严厉的惩罚。   你是一个清洁工,就有义务忍受垃圾的气味,但是你是否在整天抱怨呢?是否思 考过自己的责任了呢?   美国前教育部长威廉·贝内特曾说:“工作是我们用生命去做的事。 ”对于工作, 我们又怎能去懈怠她、轻视她、践踏她呢?我们应该怀着感激和敬畏的心情,尽自己的最 大努力,把它做到完美。   只要你还在工作,你就没有理由不认真对待工作。当我们在工作中遇到困难时,当 我们试图以种种借口来为自己开脱时,让这句话来唤醒你沉睡的意识吧:记住,这是 你的工作!   世界上很少有报酬丰厚却不需要承担任何责任的便宜事。想要一时不负责任当然有 可能,但要免除世间所有责任可得付出巨大的代价。当责任从前门进来,你却自后门溜 走,你失去的可是伴随责任而来的机会!对大部分的职位而言,报酬和所承担的责任有 直接的关系。
  • 17.   主动要求承担更多的责任或自动承担责任是成功者必备的素质。大多数情况下,即 使你没有被正式告知要对某事负责,你也应该努力做好它。如果你能表现出胜任某种工 作,那么责任和报酬就会接踵而至。   凡是负责任的人,世界都会赋予他巨大的褒奖,不仅是金钱还有荣誉。负责任就是 积极担负起属于你的事情,而不是被动地完成。   这就是说,当你被告知过一次后再做同类事情就不需要再被告知了。   另外一些人,他们直到被告知过两次后才去做事情,这类人得不到荣誉也得不到 金钱。仅次于主动去做应该做的事情的,是当有人告诉你怎么做时立刻去做。   还有一类人,只有当他们被逼无奈时,才会去做事。这类人只会遭到漠视,收入当 然十分微薄。这些人一生中大部分时间都在盼望幸运之神会降临到自己身上。更次等的 人,只在被人从后面踢时,才会去做他应该做的事,这种人大半辈子都在辛苦工作, 却不停地抱怨运气不佳。   大家都有一套推托责任的办法。大家都不愿面对现实,更不愿背负自己的担子。这 种态度对于我们所追寻的理想,所期望的目标,所经营过程中的那番苦心,都是一种 很大的打击。   推托责任成了一部分人的思维定势,一遇到事情,就习惯地说“不”,这样久而 久之,连他们本来能够胜任的东西也不擅长了。等待他们的,似乎只有一种结局:庸庸 碌碌,无所作为。   难道我们就无所作为了吗?当然不是,除了尽职,一切本于善意,在我们小小的责 任和关注之下,尽量发挥自己的力量。   是的,假使我们能做到这一步,也已经够了。我们不需要把整个世界的重任压在肩 头或心头。只要我们耕耘一小块土地,担任一小部分任务,影响一个小小的圈子,整个 世界就会完美许多。假使我们英勇坚毅,竭尽心力去做,那就更好了。   如果团队中每一个人每天都能老老实实、诚诚恳恳地尽一己之天职,那么许多人的 成就累积起来,便极为可观!有了众人的努力,就像千万片雪花可以滚成一个大雪球一 样,就能在世界上汇成一种无比的力量了。   当然,也存在那么一种人,他们不相信自己的力量,所以他们自卑,退缩。假使一 个兵说,我只一个人,单枪匹马,所以我可以不管,那么这场仗就注定要打输。   谁都想一鸣惊人,脱颖而出。可是最难能可贵的,仍在于始终不眠不休,做人家所 不注意、他人也少去做的事。在暗室中,继续保持忠贞善良的人们,才堪称伟大。   所以美国诗人惠特曼说:如果我们要产生伟大的诗人,一定同时要有聪明而能心
  • 18. 领神会的读者。假使我们不善于领导,那么我们至少可以做身负艰巨任务的贤者的后盾。   工作是我们用生命去做的事。   ——李慧波 做一名优秀的员工   一位心理学家在研究过程中,为了实地了解人们对于同一件事情在心理上所反应 出来的个体差异,他来到一所正在建筑中的大教堂,对现场忙碌的敲石工人进行访问。   心理学家问他遇到的第一位工人:“请问你在做什么?”   这个工人很烦躁:“在做什么?你没看到吗?我正在用这个重得要命的铁锤,来敲 碎这些 该死的石头。而这些石头又特别的硬,害得我的手酸麻不已,这真不是人干的工作。”   心理学家又找到第二位工人:“请问你在做什么?”   第二位工人无奈地答道:“为了每周500元的工资,我才会做这件工作,若不是为 了一家人的温饱,谁愿意干这份敲石头的粗活?”   心理学家问第三位工人:“请问你在做什么?”   第三位工人眼中闪烁着喜悦的神采:“我正参与兴建这座雄伟华丽的大楼。落成之 后,这里可以容纳许多人来工作。虽然敲石头的工作并不轻松,但当我想到,将来会有 无数的人来到这儿,快乐工作,心中就感到特别有意义。”   同样的工作,同样的环境,却有如此截然不同的态度。   第一种工人,是完全被动的人。可以设想,在不久的将来,他将不会得到任何工作 的眷顾,甚至可能是生活的弃儿。   第二种工人,是麻木的、对工作的概念只有钱的人。对他们抱有任何指望肯定是徒 劳的,他们抱着为薪水而工作的态度,为了工作而工作。他们不是企业可依靠和领导可 信赖的员工。   该用什么语言赞美第三种工人呢?在他们身上,看不到丝毫抱怨和不耐烦的痕迹, 相反,他们是具有高度责任感和创造力的人,他们充分享受着工作的乐趣和荣誉,同 时,因为他们的努力工作,工作也带给了他们足够的荣誉。他们就是我们想要的那种员 工,他们是最优秀的员工。   第三种工人,完美地体现了工作的哲学:自动自发,自我奖励,视工作为快乐。相
  • 19. 信这样的工作哲学,是每一个团队都乐于接受和推广的。持有这种工作哲学的员工,就 是每一个企业所追求和寻找的员工。他所在的企业、他的工作,也会给他最大的回报。   或许在过去的岁月里,有的人时常怀有类似第一种或第二种工人的消极看法,每 天常常谩骂、批评、抱怨、四处发牢骚,对自己的工作没有丝毫激情,在生活的无奈和无 尽的抱怨中平凡地生活着。   不论您过去对工作的态度究竟如何,都并不重要,毕竟那都已经成为过去,重要 的是,从现在起,您未来的态度将如何?   一个不想当将军的士兵,不是好士兵。每一个进入西点军校的学员,在他们的心中, 都埋藏着一个当将军的梦想。若非如此,他们就不可能成为优秀的士兵。同样的,在企 业里也有许多这样的优秀员工。优秀的员工应该有以下几个特征:   1.不忘初衷,虚心学习。所谓初衷,就是企业的经营理念。只有始终不忘企业经营 理念的员工,才可能谦虚,才可能与同事齐心协力。 也只有这样,才能实现企业的使命, 不忘企业初衷,又能谦虚学习的人,才是企业最需要的员工。   2.有责任意识。这就是说,处在某一职位、某一岗位的干部或员工,能自觉地意识 到自己所担负的责任。 有了自觉的责任意识之后,才会产生积极、圆满的工作效果。没有 责任意识或不能承担责任的员工,不可能成为优秀的员工。   3.自动自发,懂得服从。具有积极思想的人,在任何地方都能获得成功。那些消极、 被动地对待工作,在工作中寻找种种借口的员工,是不会受到企业欢迎的。   4.爱护企业,和企业融为一体。除了睡觉,每个人有大半的时间在企业中度过, 企业是自己的第二个家。优秀的员工,都具有企业意识,能和企业甘苦与共。   5.能为团体着想。应该明白,所有成绩的取得,都是团队共同努力的结果。只有把 个人的实力充分地与团队形成合力,才具有价值和意义。   6.随时随地都具备热忱。人的热忱是成就一切的前提,事情的成功与否,往往是 由做这件事情的决心和热忱的强弱而决定的。碰到问题,如果拥有非成功不可的决心和 热忱,困难就会迎刃而解。   7.不墨守成规,锐意创新。每一个企业都欢迎这样的员工,因为创造力和创新能 力是企业发展的永恒动力。   8.能作正确价值判断。价值判断是包括多方面的。大而言之,有对人类的看法、对 人生的看法,小到对公司经营理念的看法、对日常工作的看法。   9.有自主经营能力。如果一个员工只是照上面交代的去做事以换取薪水,这是不 行的。每一个人都必须以预备成为领导的心态去做事。如果这样做了,在工作上一定会 有种种新发现,其个人也会逐渐成长起来。
  • 20.   10.能得体地支使上司。所谓支使上司,也就是提出自己对所负责工作的建议,并 促使上司同意;或者对上司的指令提出自己的正确看法,促使上司修正。 如果一个企业 里连这样一个支使上司做事的人都没有,企业的发展就成问题;如果有10个能真正支 使上司的人,那么企业就有光明的发展前途;如果有100个人能支使上司,那企业的发 展会更加辉煌。   11.有气概担当企业经营重任。这种气概就是自信、毅力和责任心的体现,这种气 概会给企业带来不可估量的价值。 不单为薪水工作   炎炎烈日下,一群工人正在铁路的路基上工作,一辆豪华列车缓缓驶来,这群工 人不得不暂时放下手头工作。火车驶到他们面前时,突然停住,最后一节车厢的窗户打 开,一个友善的声音从里面传出来:“戴卫,是你吗?”工人队长戴卫回答说:“是 的,吉姆,能看到你真高兴。”寒暄几句后,大卫就被喊他名字的人——铁路公司董事 长吉姆邀请到火车上。两人谈了一个多小时后,才握手话别。   火车离开后,工人们立刻把戴卫围住,对他居然是公司董事长的朋友而感到吃惊。 戴卫告诉工友,二十年前的某一天,他和吉姆同时开始为铁路公司工作,并且在一起 工作很长时间。有人因此半开玩笑地问戴卫:“为什么吉姆已成为董事长,而你却还在 太阳下工作呢?”戴卫意味深长地说:“二十年前我为每小时1.75美元的工资工作, 而吉姆却为铁路事业工作。”   戴卫的话形象地说出了造成两个人差别的深层原因:为薪水而工作与为事业而工 作,其效果是截然不同的。   工作有着比薪水远为丰富的内涵。   工作是人生的一种需要。可以说,我们生命的价值寓于工作之中,工作是获得乐趣 和享受成就感的需要,只有积极地、创造性地进行工作,才能取得成就感,才能体会到 成就带给你的快乐。同时,人总要以一定的组织形式存在,要参与到各种各样的组织当 中。当你处于一个组织当中的时候,你在自身生命之外,又被赋予了一种组织的生命, 你就有了为所在组织工作的意义,并从赢得的荣誉中使生命获得升华,从为他人、 为组 织、为社会的奉献中找到生命的意义。此外,工作是学习和进步的需要。从生命的本质来 说,工作不是我们为了获取薪水谋生才去做的事,而是我们用生命去做的事。 所以,工 作有着远比薪水多得多的内容。   薪水是我们工作价值的一种反映,是对我们工作的一种回报。我们需要薪水,用以 满足我们基本的物质生活和精神生活的需求。但如果你只为薪水而工作,那就意味着你 把薪水看成是工作的目的,当成是工作的全部。只为薪水而工作,就像活着是为了吃饭 一样,大大降低工作的意义以及生命的意义了。所以,如果只为薪水而工作,那么你不 仅会让你在工作上失去很多,而且也会让你的生命失去很多。但是,我们在当今的企业
  • 21. 中,还是经常会听到这样的声音: “我只拿这点钱,凭什么去做那么多工作?我的活 对得起这些钱就行了。”“我们那个老板太抠门了,只给我们开这点儿工资。还有,经 理干的活也不比我多多少啊,可他的薪水比我高出一大块。他拿的多,就该干的多嘛, 我只要对得起这份薪水就行了,多一点我都不干。”可见,要消除“为薪水而工作”的 影响,是很不容易的。   从一个团队来说,一个有着团队精神的员工是不会只为着薪水而工作的,因为如 果那样的话,意味着你不会做自己份额以外的工作,不愿意在薪水之外多做一点事, 多出一分力,就不会为团队的整体利益去牺牲个人的利益,就不会帮助其他团队成员, 通过集体协作达到整体效应。   避谈金钱是一种虚伪,只谈金钱是一种浅薄。   ——汪中求《营销人的自我营销》 没有敬业就没有卓越   敬业是把使命感注入到自己的工作当中,敬重自己的职业,并从努力工作中找到 人生的意义。从世俗的角度来说,敬业就是敬重自己的职业,将工作当成自己的事,专 心致力于事业,千方百计将事情办好。其具体表现为忠于职守、尽职尽责、认真负责、一 丝不苟、善始善终等职业道德等。   敬业精神是团队精神的重要组成部分,没有敬业精神的企业,很难组成有效团队。 但如 何让员工敬业,是一件很不容易的事情。   据美国一家人力资源机构调查,美国企业员工中,25%的员工是真正敬业的,50% 的员工敬业水平一般,而剩下25%的员工是不敬业的,符合正态分布。该家机构还得出 一个结论,美国优秀企业中,50-60%以上的员工是非常敬业的。   而在中国,缺乏敬业精神是企业不可忽视的一个问题。 根据翰威特的“最佳雇主” 调查结果显示,2003年中国最佳雇主的敬业度是80分(总分为100分),但所有参加调 查公司的平均分是50分,两者之间存在着巨大的差距。 与2001年调研结果比较,2003年 在华公司的员工敬业度分数有了显著的提高。 总体来说,参加当年中国区调研的所有公 司的员工敬业度得分提高了7个百分点,而最佳雇主公司本身的员工敬业度得分比2001 年提高了12个百分点。   值得说明的是,参加翰威特今年调研的68家中国公司均为外资企业,最终获“最 佳雇主”称号的企业都是一些如微软(中国)公司、 英特尔(中国)公司或强生(中国) 公司等大名鼎鼎的企业。连获“最佳雇主”荣誉的企业的员工敬业度只有80分,可以据 此想象出,其它的中国公司会是怎样一种情形。   缺乏敬业精神是团队建设不容忽视的问题,因为根据盖洛普进行的42项独立研究 表明,在大部分公司里,75%的员工不敬业,就是说公司里的多数员工不敬业。而且,
  • 22. 研究结果也说明,员工资历越长,越不敬业。平均而言,员工参加工作的第一年最敬业。 随着资历加深,他们的敬业度逐步下降。大部分资深员工“人在心不在”或“在职退休 ”。而不敬业的员工会给所在公司带来巨大损失,表现为浪费资源,贻误商机以及收入 减少、员工流失、缺勤增加和效率低下等。   所以,要搞好团队建设,就要使员工具有敬业精神。因为,除非团队成员能够尽职 尽责,全身心地投入到工作中,否则他们就不可能把事情做好。而个人做不好事情,就 没有团队的整体绩效。   敬业是积极向上的人生态度,而兢兢业业做好本职工作是敬业精神最基本的一条。 有人说,伟大的科学发现和重要的岗位,容易调动敬业精神;而一些普普通通的工作, 想敬业也敬不起来。道理并非如此。在这些人眼里,房屋维修工作和公共汽车售票员工 作再普通再平凡不过了,但徐虎、李素丽同志并没有看不起这份工作,他们发扬敬业精 神,在平凡的岗位上做出不平凡的贡献。只要你有敬业精神,任何平凡的工作都可以干 出成绩。   要做到敬业,就要求我们有所谓的“三心”,即耐心、恒心和决心。任何事情都不 是一蹴而就的,不可只凭一时的热情、 三分钟的热度来工作,也不能在情绪低落时就马 马虎虎、应付了事。特别在平凡的岗位上要做到长期爱岗敬业,更需要坚忍不拔的毅力。   世界上想做大事的人极多,愿把小事做细的人极少——而敬业的人工作之中无小 事。   ——李慧波 所做超过领导对你的期望   在一个有着团队精神的组织中,成员能够超越自己,以团队的宗旨为依归,能够 积极主动地进行创造性的工作,所做超过领导对自己的期望。   就一个普通组织中的个体来说,一个员工得到多少薪水是由老板决定的,但给工 作赋予多少内容则是由你自己决定的,给工作附加多少价值,也是由员工自己决定的。 在你的工作中,如果你只得到薪水而没有得到进步,那么,你真是在浪费你的光阴了。   有这样一个小故事:   比尔与弗兰克同时进入一家公司工作,但进入公司一年后弗兰克的工资增加了, 而比尔的工资却没有增加,对此,比尔愤愤不平地找到经理,问这是为什么。   老板鲍斯对他说:“你和弗兰克的确有些不同,我让你看一看你们之间有什么不 同。”他接着对比尔说:“你到市场上去考察一下棉花的价格。”
  • 23.   比尔应老板的要求去市场考察一番,回来告诉老板棉花的价格。老板接着问:“市 面上共有多少家卖棉花的店铺?”比尔只好无奈地摇摇头,表示不知道。老板对比尔说: “你看看弗兰克是怎么干的。”接着老板叫来弗兰克,并向他安排了同样的任务。   弗兰克从市场上回来后,不但回答了棉花的价格,而且说明市场上有三家卖棉花 的店铺,并了解了棉花的市场潜力;为了让老板清楚地了解情况,他还以要与其合作 的名义,将棉花质量最好的一家店铺的老板请过来。   老板对比尔说:“你看到弗兰克是怎么做了吧?这就是你们俩同时进公司但工资 却不同的原因。”   我们看到,在这个故事里, 同样的工作,在不同员工的眼里被赋予了不同的内容, 同样也就赋予工作以不同的价值。有团队精神的员工,能自动自发地增加工作的内容, 所做远远超过领导的预期,让领导产生喜出望外的感觉。这样的话,他在增加工作内容 的同时,也就增加了自己的价值,就像上述故事中讲的弗兰克一样。   那么怎么做才能超越领导对我们的期望呢?让我们从领导对下属有哪些期望入手进 行分析。   准时、保质地完成各项工作是领导对下属最基本的期望。再没有比工作拖拉、延误公 司大的行动更让领导恼火的了。所以,作为下属一定要注意这个问题。在接受任务时, 心里要有个时间概念,如果估计不能准时完成,要立即向领导提出支援要求,投入更 多的资源来确保结果的及时输出。一旦接受任务,就要全力以赴,保证目标实现。在条 件可能的情况下,尽量提前完成任务,提交工作成果。毕竟我们提前完成的工作成果未 必就是完全符合领导要求的,我们提前提交工作成果就为领导留下了更充裕的调整时 间,也留出了足够的时间进行团队协调。   如果你在平常工作中,总能提前完成任务,就意味着你能够履行更艰苦的任务、担 当更重要的职位,那么领导对你委以重任就会为期不远了。   优秀的员工都懂得,如果想登上成功的阶梯,就要永远保持主动、率先的精神去面 对自己的工作,即使面对的是毫无挑战和毫无兴趣的工作,如果能够做到自动自发, 最后终能获得回报。   那么,什么叫自动自发?   自动自发就是没有人要求你、强迫你,而你却能自觉而且出色地做好自己的事情。 这也是团队最需要的一种精神,一种态度。   培养团队成员能够自动自发地工作,是团队精神的内容之一。许多公司都努力把自 己的员工培养成对待工作有主动精神的人。工作自动自发的员工,会勇于负责,有独立 思考能力。他们不会像机器一样,别人吩咐做什么他就做什么。他们会发挥创意,出色 地完成任务。而不能自动自发工作的员工,则会告诉自己,领导没有让我做的事,我又
  • 24. 何必插手呢?又没有额外的奖励!这两种不同的想法会明显地导致不同的工作表现。   自动自发、积极主动的人不仅会圆满地完成自己的任务,还会忠心耿耿地为领导考 虑,给他提供尽可能多的建议和信息,他们也因此会得到提升和赏识。自动自发、积极 主动的人会给团队带来无限活力,也使他们自己从中得到益处。   在这个世界上,有两种人永远都得不到提升:第一种人不肯听命行事;另外一种 人只肯听命行事。   成功的机会总是属于那些能够主动去做事的人,可是很多人根本就没有意识到这 一点,他们早已养成了拖延懒惰的习惯。只有当你主动、真诚地提供真正有用的服务时, 成功才会伴随而来。 沟通、沟通、再沟通——积极沟通才能有效合作   沟通是合作的开始,优秀的团队一定是一个沟通良好、协调一致的团队。没有沟通就没有效率。沟通带 来理解,理解带来合作;同时,沟通也是一个明确目标、相互激励、协调一致、增强团队凝聚力的过程 没有沟通就没有效率 -   孔子认为“巧言令色,鲜矣仁”,主张“君子讷于言,而敏于行”。这虽然与我们 今天谈的沟通是两个层面上的事,但至少是认为“多做少说”比“少做多说”要好。而 在团队建设中,有利于沟通式的多说则是达到团队默契的重要一环,一个团队如果沟 通不好,不仅达不到默契,无法做到协调一致,达不到预期的效益,甚至可能造成负 效益的情况。请看下面这个故事:   小明第二天就要参加小学毕业典礼了,为了把这一美好时光留在记忆之中,他高 高兴兴上街买了条裤子,可惜裤子长了两寸。   吃晚饭的时候,趁奶奶、妈妈和嫂子都在场,小明把新买的裤子长两寸的问题说了 一下,饭桌上大家都没有反应。饭后大家都去忙自己的事情,这件事情就没有再被提起。   妈妈睡得比较晚,临睡前想起儿子明天要穿的裤子还长两寸,于是就悄悄地一个 人把裤子剪好叠好放回原处。   半夜里,狂风大作,窗户“哐”的一声把嫂子惊醒。嫂子醒来后,突然想到小叔子 新买的裤子长两寸。自己辈分最小,不能让老人费心,怎么得也是自己去做了,于是披 衣起床将裤子处理好后才安然入睡。
  • 25.   老奶奶觉轻,每天早醒给小孙子做早饭上学,也想到孙子的裤子长两寸,于是趁 水未开的时候对小明的裤子做了处理。   结果,第二天早晨,小明只好穿着短四寸的裤子去参加毕业典礼了。   一个团队仅有少说多做是不够的,要进行充分的沟通,在沟通的基础上明确各自 的任务和职责,然后才能分工协作,才能把大家的力量形成合力。否则的话,团员只管 低头拉车,各走各的路,永远也不会形成团队合力,也就无所谓效益,甚至有可能形 成负效益,就像上述小明的故事一样。   现在,我们谈到团队建设,经常说的就是“默契”,要求团队成员之间的合作要 达到默契。其实,默契是一个非常高的标准和要求,需要在有效沟通的基础上,经过长 期的磨合才有可能实现。   《圣经·旧约》中讲了这样的一个故事:   人类的祖先最初讲的是同一种语言。他们在底格里斯河和幼发拉底河之间,发现了 一块异常肥沃的土地,于是就在那里定居下来,修起城池,建造起了繁华的巴比伦城。 后来,他们的日子越过越好,人们为自己的业绩感到骄傲,他们决定在巴比伦修一座 通天的高塔,来传颂自己的赫赫威名,并作为集合全天下弟兄的标记,以免分散。因为 大家语言相通,同心协力,阶梯式的通天塔修建得非常顺利,很快就高耸入云。上帝耶 和华得知此事,立即从天国下凡视察。上帝一看,又惊又怒,因为上帝是不允许凡人达 到自己的高度的。他看到人们这样统一强大,心想,人们讲同样的语言,就能建起这样 的巨塔,日后还有什么办不成的事情呢?于是,上帝决定让人世间的语言发生混乱, 使人们互相言语不通。   人们各自讲起不同的语言,感情无法交流,思想很难统一,就难免出现互相猜疑, 各执己见,争吵斗殴。这就是人类之间误解的开始。   修造工程因语言纷争而停止,人类合作的力量消失了,通天塔终于半途而废。   团队没有交流沟通,就不可能达成共识;没有共识,就不可能协调一致,就不可 有默契;没有默契,就不能发挥团队绩效,也就失去了建立团队的基础。   所以,有效沟通是建立高效团队的前提。   沟通是一切成功的源泉。   ——李慧波 如何进行有效沟通   一个团队不能有效地沟通,就不能很好地协作。而实际上,沟通是一件非常难的
  • 26. 事。例如,有业绩考核指标的销售员在一起进行沟通时,业绩好的销售员为了保证自己 的领先地位,很有可能不把自己认为有效的那套方法全盘说出来;中层领导认为经理 说得或者做得并不对,但出于自己职位的考虑,他可能不会向经理说出来;而有的员 工出于对领导的不满等,不愿意把自己真实的想法说出来,等等。   下面的故事说明,有效沟通并不是一件简单的事:   两个旅行中的天使到一个富有的家庭借宿。这家人对他们并不友好,并且拒绝让他 们在舒适的客房过夜,而是在冰冷的地下室给他们找了一个角落。当他们铺床时,较老 的天使发现墙上有一个洞,就顺手把它修补好了。年轻的天使问为什么,老天使答到: “有些事并不像它看上去那样。”   第二晚,两人到了一个非常贫穷的农家借宿。主人夫妇俩对他们非常热情,把仅有 的一点点食物拿出来款待客人,然后又让出自己的床铺给两个天使。第二天一早,两个 天使发现农夫和他的妻子在哭泣,他们唯一的生活来源——一头奶牛死了。年轻的天使 非常愤怒,他质问老天使为什么会这样:第一个家庭什么都有,老天使还帮助他们修 补墙洞,第二个家庭尽管如此贫穷还是热情款待客人,而老天使却没有阻止奶牛的死 亡。   “有些事并不像它看上去那样。”老天使答道,“当我们在地下室过夜时,我从墙 洞看到墙里面堆满了金块。因为主人被贪欲所迷惑,不愿意让别人来分享这笔财富,所 以我把墙洞填上了。昨天晚上,死亡之神来召唤农夫的妻子,我让奶牛代替了她。所以 有些事并不像它看上去那样。”   有些时候事情的表面并不是它实际应该的样子。而有效的沟通则可以弄清楚事情的 真相,也可以校正自己在某些方面的偏差。   曾经有人说,如果世界上的人都能够很好地进行沟通,那么就不会引起误解,就 不会发生战争。但事实上,世界历史上战争几乎不曾中断过,这说明沟通的困难程度了。   那么如何进行有效沟通呢?   在团队里,要进行有效沟通,必须明确目标。对于团队领导来说,目标管理是进行 有效沟通的一种解决办法。在目标管理中,团队领导和团队成员讨论目标、计划、对象、 问题和解决方案。由于整个团队都着眼于完成目标,这就使沟通有了一个共同的基础, 彼此能够更好地了解对方。即便团队领导不能接受下属成员的建议,他也能理解其观点, 下属对上司的要求也会有进一步的了解,沟通的结果自然得以改善。如果绩效评估也采 用类似办法的话,同样也能改善沟通。   在团队中,我认为,身为领导者,善于利用各种机会进行沟通,甚至创造出更多 的沟通途径,与成员充分交流等并不是一件难事。难的是创造一种让团队成员在需要时 可以无话不谈的环境。
  • 27.   对于个体成员来说,要进行有效沟通,可以从以下几个方面着手:   一是必须知道说什么,就是要明确沟通的目的。如果目的不明确,就意味着你自己 也不知道说什么,自然也不可能让别人明白,自然也就达不到沟通的目的。   二是必须知道什么时候说,就是要掌握好沟通的时间。在沟通对象正大汗淋漓地忙 于工作时,你要求他与你商量下次聚会的事情,显然不合时宜。所以,要想很好地达到 沟通效果,必须掌握好沟通的时间,把握好沟通的火候。   三是必须知道对谁说,就是要明确沟通的对象。虽然你说得很好,但你选错了对象, 自然也达不到沟通的目的。   四是必须知道怎么说,就是要掌握沟通的方法。你知道应该向谁说、说什么,也知 道该什么时候说,但你不知道怎么说,仍然难以达到沟通的效果。沟通是要用对方听得 懂的语言——包括文字、语调及肢体语言,而你要学的就是透过对这些沟通语言的观察 来有效地使用它们进行沟通。   以上四个“简单”问题,可以用来自我检测,看看你是否能进行有效的沟通。   能够进行有效的沟通是一件很难的事。 沟通带来理解,理解带来合作   美国知名主持人林克莱特一天问一名小朋友:“你长大后想要当什么呀?”   小朋友天真地回答:“我要当飞机驾驶员!”   林克莱特接着问:“如果有一天,你的飞机飞到太平洋上空所有引擎都熄火了, 你会怎么办?”   小朋友想了说:“我会先告诉坐在飞机上的人绑好安全带,然后我挂上我的降落 伞跳出去。”   当现场的观众笑的东倒西歪时,林克莱特继续注视这孩子,想看看他是不是自作 聪明的家伙。没想到,接着孩子的两行热泪夺眶而出,孩子的悲悯之情使得林克莱特觉 得他还有更深层的意思没有表达,于是林克莱特问他说:“为甚么要这么做?”   小孩的答案透露出一个孩子真挚的想法:“我要去拿燃料,我还要回来!!”   林克莱特如果在没有问完之前就按自己设想的那样来判断,那么,他可能就认为 这个孩子是个自以为是、没有责任感的家伙。但孩子的眼泪使他继续问了下去,也才使
  • 28. 人们看到了这是一个勇敢的、有责任心的、有悲悯之情的小男孩。   在一个简单的电视节目中就这么容易发生误解,可见在一个复杂的组织体系中, 要避免误解的发生是一件多么不容易的事情。   我们说:沟通带来理解,理解带来合作。如果不能很好地沟通,就无法理解对方的 意图,而不理解对方的意图,就不可能进行有效的合作。这对于管理者来说,尤其重要。 一个沟通良好的企业可以使所有员工真实地感受到沟通的快乐和绩效。加强企业内部的 沟通,既可以使管理层工作更加轻松,也可以使普通员工大幅度提高工作绩效,同时 还可以增强企业的凝聚力和竞争力。   春秋战国时期,耕柱是一代宗师墨子的得意门生,不过,他老是挨墨子的责骂。有 一次,墨子又责备了耕柱,耕柱觉得自己真是非常委屈,因为在许多门生之中,自己 是被公认的最优秀的人,但又偏偏常遭到墨子指责,让他感觉很没面子。   一天,耕柱愤愤不平地问墨子:“老师,难道在这么多学生当中,我竟是如此的 差劲,以至于要时常遭您老人家责骂吗?”   墨子听后反问道:“假设我现在要上太行山,依你看,我应该要用良马来拉车, 还是用老牛来拖车?”   耕柱回答说:“再笨的人也知道要用良马来拉车。”   墨子又问:“那么,为什么不用老牛呢?”   耕柱回答说:“理由非常简单,因为良马足以担负重任,值得驱遣。”   墨子说:“你答得一点也没有错,我之所以时常责骂你,也只因为你能够担负重 任,值得我一再地教导与匡正你。”   虽然这只是一个很简单的故事,不过从这个故事中,我们却可以看出有效沟通的 重要性。故事中,耕柱如果与墨子没有进行有效沟通,不理解墨子通过磨练对他的栽培 提携之意,很可能就认为是老师对他有意刁难,“愤愤不平”中很可能就做出违背老 师本意以及不利于团队的事情,产生不堪设想的后果。所以,这个故事也给了我们一些 有益的启示:   一、员工应该主动与管理者沟通   一般来说,管理者要考虑的事情很多很杂,许多时间并不能为自己完全掌控,因 此经常会忽视与部属的沟通。更重要的,管理者在下达命令让员工去执行后,自己并没 有亲自参与到具体工作中去,因此没有切实考虑到员工所会遇到的具体问题,总认为 不会出现什么差错,导致缺少主动与员工沟通的精神。所以,员工尤其应该注重与主管 领导的沟通。作为员工应该有主动与领导沟通的精神,这样可以弥补主管因为工作繁忙 和没有具体参与执行工作而忽视的沟通。
  • 29.   二、管理者应该积极和部属沟通   高效沟通是优秀的管理者必备的技能之一。管理者一方面要善于向更上一级沟通, 另一方面管理者还必须重视与部属沟通。许多管理者喜欢高高在上,缺乏主动与部属沟 通的意识,凡事喜欢下命令,忽视沟通管理。对于管理者说,“挑毛病”尽管在人力资 源管理中有着独特的作用,但是必须讲求方式方法,切不可走极端,“鸡蛋里挑骨头 ”。挑毛病必须实事求是,在责备的同时要告知员工改进的方法及奋斗的目标,既让员 工愉快地接受,又不致挫伤员工积极进取的锐气。从这个故事中,管理者首先要学到的 就是身为主管要主动和部属沟通,而不能只是高高在上,简单布置任务!   三、沟通是双向的,不必要的误会都可以在沟通中消除   沟通是双方的事情,如果任何一方积极主动,而另一方消极应对,那么沟通也是 不会成功的。试想故事中的墨子和耕柱,他们忽视沟通的双向性,结果会怎样呢?在耕 柱主动找墨子沟通的时候,墨子要么推诿很忙没有时间沟通,要么不积极地配合耕柱 的沟通,结果耕柱就会恨上加恨,双方不欢而散,甚至最终出走。如果故事中的墨子在 耕柱没有来找自己沟通的情况下,主动与耕柱沟通,然而耕柱却不积极配合,也不说 出自己心中真实的想法,结果会怎样呢?双方并没有消除误会,甚至可能使误会加深, 最终分道扬镳。   所以,加强企业内部的沟通管理,一定不要忽视沟通的双向性。作为管理者,应该 要有主动与部属沟通的胸怀;作为部属也应该积极与管理者沟通,说出自己心中的想 法。只有大家都真诚地沟通,双方密切配合,那么我们的企业才可能发展得更好更快! 沟通是每个人都要面临的问题,也要被当作每个人都应该学习的课程,应该把提高自 己的沟通技能提升到战略高度——从团队协作的角度来对待沟通。唯有如此,才能真正 打造一个沟通良好、理解互信、高效运作的团队。  用爱去经营吧,经营你的事业、友谊、明天,你会收获一个美好的未来。   ——李慧波 有效激励——让员工在团队中更杰出   有团队精神的组织一定能够产生整体大于部分之和的协作效应。同时,一个优秀的团队,也能够创造 一种机制和组织氛围,使团队成员最大程度地发挥自己的潜力,产生以一当十的力量 猎狗为什么跑不过兔子   有效的奖励系统应该针对不同员工的不同需求。
  • 30.   一条猎狗将兔子赶出了窝,一直追赶,追了很久,却没有捉到。   牧羊人看到此种情景,讥笑猎狗说:“你们两个之间,小的反而跑得快得多。”   猎狗回答说:“你不知道我们两个跑的目的是完全不同的!我仅仅是为了一顿饭 而跑,它却是为了性命而跑呀!”   猎狗说的是实话。抓住兔子,猎狗不过多了一顿饭而已,一顿不吃又能怎样呢?所 以这种激励对猎狗没有多大吸引力。而作为兔子,如果跑慢一步就可能丢了身家性命, 所以它会全身心投入舍命狂奔。   由此我想到了麦肯锡的“晋升与出局(UP OR OUT)激励法”。   麦肯锡咨询公司与IBM、INTEL等大公司相比,招聘人员的起薪标准是较低的,但很 多优秀学生在就职时往往首选麦肯锡公司。这是为什么呢?   麦肯锡人力管理制度十分独特,比如每年招聘人员的数额一般保持在20至30名。全 球各分公司每年可以收到几十或上百封个人简历,这是人选来源之一。最主要的来源是 麦肯锡公司每年都要从几所著名的大学录取名列前茅的高才生,同时接受其他学校推 荐的优秀学生。   麦肯锡的人员70%来自具有MBA学历的人选,30%来自具有高级专业职位(法学博 士、医学博士等)的人选,除了挑选应聘人员的工作经历和商业背景外,主要看中的是 他们解决问题的能力。麦肯锡对初选人员要经过6轮面试,面试中通过提出商业案例来 考查其实际分析和解决问题的能力和素质。所以,一般局限于象牙塔中、没有实际经验 的人获选机会不大。   一旦进入麦肯锡公司,人员的晋升与出局(UP OR OUT)有严格的规定:从一般分 析员做起,经过2年左右考核合格升为高级咨询员,再经过2年左右考核升至资深项目 经理,这是晋升董事的前身。 此后,通过业绩审核可升为董事。 所以,一个勤奋、有业绩 的人在6~7年里可以做到麦肯锡董事,但是在他每一个晋升的阶段,如果业绩考核并 未达到要求,就要被OUT(离开麦肯锡)。   在晋升考核中不仅要看业绩,而且要看他对所在团队的引导,即他的潜力能否得 到同事的信任。因此,在麦肯锡,所有的员工可以获得同等公平的机会,但必须勤奋。 麦肯锡的人员流动每年达25%~50%,这个比率相对于其他企业来说是比较高的,但 对于麦肯锡而言,处于合理的范围内。 离开麦肯锡的人一般有两种情况:一是机会非常 好主动离开的,比如许多麦肯锡董事离开后去一些大公司做经理,如美国运通、IBM, 也有一些优秀人员离开后自己当了领导;另外一种是被请出局。   如果由资深项目经理人来考核高级咨询人员,那么谁来监督麦肯锡董事的工作? 还有,麦肯锡实行合伙人制度,如果已经成为了合伙人,是否就不存在被OUT(淘汰出 局)的危险?作为全球咨询公司,麦肯锡现在有700多位董事,即合伙人。毫无疑问,
  • 31. 他们是麦肯锡最优秀的员工,也是麦肯锡的管理者和领导者。 但这并不意味他们具有终 生在麦肯锡工作的保障。每年,麦肯锡从600多名合伙人中轮流选出十几位合伙人组成 评审小组,对各位合伙人的业绩进行考查,如果未达到要求,同样要被请出局。 不过, 对合伙人的惟一优惠是考查期限稍长一些。 所以,麦肯锡人员享有高薪待遇,但没有谁 可以停站。   麦肯锡的激励法避免了像猎狗那样工作能力较强的员工的惰性。你不会因为激励作 用太小而放弃努力,而是一直有危机感和紧迫感,必须坚持不懈地努力,也就是跳起 来才能够着苹果,否则你就不能晋到上一个阶梯,而是被淘汰出局。   最渴望被满足的需求是优势需求,激励要针对员工的优势需求。饿时给他一口,胜 于饱时给他一斗。   ——李慧波 为什么要置之死地而重生   老鹰的寿命和人类差不多,可以活到六七十岁,但是老鹰的生命历程并不是一帆 风顺的。三十多岁的时候是老鹰生命的最旺盛时期,但是它的优势同时又变成影响它生 存的危机因素:它的翅膀很长,展开有近3米;羽毛很丰满,沉重的羽毛使它不能扶摇 直上,翱翔云天;喙又硬又重,影响它捕食;鹰爪又弯又尖,影响它撕裂食物。 这个时 候的老鹰,如果再这样继续下去,最终会因为羽毛的过于沉重而不能飞翔,因为鹰爪 又弯又尖而无法捕捉食物,因为喙又硬又重而无法进食。 为了生存,老鹰不得不忍受炼 狱般的磨砺:它必须飞到山的最高 峰,在最高处给自己垒一个简陋的窝以避免天敌的袭击,然后在山顶的岩石上,自己 将又硬又重的喙摔碎,忍饥挨饿,等待新的喙长出,再用新的喙将自己的又弯又尖的 鹰爪拔掉;再等待新的鹰爪长出,用新长的有力的鹰爪将羽毛一根一根拔掉,等待新 的、轻盈的羽毛长出。……这样经过炼狱般的150天以后,老鹰会长出新的喙、新的爪、新 的羽毛,显得更加年轻、敏捷、有力、凶猛,获得重生。   作为企业来讲,风险因素可以转化为企业发展的动力,风险越大,所获得的收益 可能就越高,不能因为惧怕挫折、困难、失败和危机而痛失企业发展的良机。   1985年,在世界范围内连续发生三起波音飞机空难事件,使波音公司备受打击, 有的人借机对波音飞机的结构提出了质疑。   当时,波音公司正与欧洲“空中客车”争夺日本“全日空”的一笔大生意。由于双 方飞机在先进性和可靠性方面差别不大,以致“全日空”在挑选订货对象时犹豫不决。 在这关键时刻,波音飞机接连现丑,看来,这次商战波音公司输定了。   面对如此不利的局面,波音公司为了解除买方的戒心,除继续实行“货真价实” 的推销战术外,还采用了“全方位”的进攻策略,提出财务方面的便利、零配件的供应、 飞机的保养以及机组人员培训等方面的优惠条件,从而引起买方的兴趣。在此之前,波 音公司为了站稳日本市场,曾选择了三菱、川崎、富士三家日本著名重工业公司,合作
  • 32. 制作767型机身部分。空难事件发生后,波音把“诱饵”加大,一边向日本的合作厂提 供了价值5亿美元的制造订单,一边主动提出愿意和日本人合作,建造一种150座的767 型客机,与“空中客车”的A-320型客机相抗衡。波音公司的这些措施获得了日本企业 界的好感。经过这番努力,波音公司终于战胜了西欧对手,在空难事件的5个月后,与 日本“全日空”正式签订了合同,成交金额超过10亿美元。   企业在面临严重困难局面和其它不利局面时,可以采取置之死地而后生的危机激 励法。危机激励法就是当企业所面临的环境或对手的力量危及自身的生存时,可以用“ 不死即生”的方法来激励员工。通常的做法是:   1、必须将目前的危机状况告诉全体员工,目的在于使员工有大难临头的危机感。   2、必须有不战即亡的观念,断绝员工的侥幸心理。   3、激发员工的情绪,使大家无所畏惧,同时也便于大家能齐心协力,发挥出平时 没有的潜力。   4、寻找危机突破口,将力量集中于此,让大家憋足了劲儿,一举爆发出来,定能 突破难关。   尽管危机激励法很特殊,不可常用,但对于让员工有危机意识,不满足于企业在 本地、本行业中的现有地位都是十分必要的。 区别对待为什么能让个性飞扬   1961年,25岁的韦尔奇带着漂亮的新婚妻子来到马萨诸塞的匹兹菲尔德时, 他已经以化学工程师的身份在通用电气公司的一家研究所里工作了一年,年薪是10 500美元,年终还涨了1000美元,他觉得挺不错。可当他发现一个办公室里4个 人的薪水居然完全一样时,就去找领导说理了。结果,没有任何结果。沮丧之际,他萌 生了去意。   就在这时,上一级主管鲁本·加托夫来到研究所检查工作。他与韦尔奇并不陌生, 他们 曾经在几次业务会议上碰过面,韦尔奇每一次都能提出一些超出他预期的看法。韦尔奇 就是想“脱颖而出”,而鲁本·加托夫显然已经注意到了这一点。当他知道韦尔奇将要 离去时,晚饭的4个小时里竟一直在做着极力挽留工作,并发誓要杜绝公司的官僚作 风对韦尔奇的影响。夜里1点钟了,他又在高速公路旁的电话亭里打投币电话,继续游 说……   “在黎明后的几个小时,在欢送我的聚会举行之前,我决定了,留下来。 从此,我 再也没有离开GE。加托夫的认可——他认为我与众不同而且特殊——给我留下了深刻 印象。打那以后,区别对待便成为了我进行管理的一个基本组成部分。”韦尔奇回忆说。
  • 33.   “有些人认为区别对待的做法会严重影响到团队精神,但在我看来这是不可能的。 你可以通过区别对待每一个人而建立一支强有力的团队。瞧瞧棒球队——每个人都必须 认为比赛里有自己的一份,不过这并不意味着队里的每一个人都应该得到同等对待。我 深刻地体会到,比赛就是如何有效地配置最好的运动员。谁能够最合理地配置运动员, 谁就会成功。这一点对于商业来说没有任何不同。”   “成功的团队来自区别对待,即保留最好的,剔除最弱的,而且总是力争提高标 准。”   区别对待表明了团队对个性的尊重。 在今天,团队似乎随处可见,而人们也早已 泛滥地使用这个词汇了。可如果我们深究:什么样的团队才能够使工作做得最出色、什 么样的团队管理才能够真正提高团队的效率时,那就不是一件容易的事情了,这就必 须要寻本溯源,回到对“团队”的再理解上来。 《团队的智慧》的两位国际知名作者 琼· R·卡扎巴赫、道格拉斯·K·史密斯一再强调要精确地区分团队和一般性的集团:团 队不是指任何在一起工作的集团。团队工作代表了一系列鼓励倾听、积极回应他人观点、 对他人提供支持并尊重他人兴趣和成就的价值观念。   我们再来看看韦尔奇提到的典型团队,不难发现:其一,团队最基本的成分—— 团队成员,是经过选拔组合的,是特意配备好的;其二,团队的每一个成员都干着与 别的成员不同的事情;其三,团队管理是要区别对待每一个成员,通过精心设计和相 应的培训使每一个成员的个性特长能够不断地得到发展并发挥出来。这才是名副其实的 团队。   这样,团队与一般性团体鲜明的差别就显现出来了——创造团队业绩。团队业绩来 自哪里?从根本上说,首先来自团队成员个人的成果,其次来自集体成果,一句话, 团队所依赖的是个体成员的共同贡献而得到的实实在在的集体成果。这里恰恰不要求团 队成员都牺牲自我去完成同一件事情,而要求团队成员都发挥自我去做好这一件事情。   也就是说,我们最不可忽视的是团队高效率的培养、 团队精神的形成,其基础是尊 重个人的兴趣和成就。设置不同的岗位、选拔不同的人才,给予不同的待遇、培养和肯定, 让每一个成员都拥有特长,都表现特长。并且这样的氛围越浓厚越好。   世界因不同而丰富多彩,人类因差异而个性纷呈。   ——李慧波 团队领导——以身作则
  • 34.   正确识人、用人、管人的人把梯子正确地靠在墙上是管理者的职责,领导的作用在于保证梯子靠在正 确的墙上。员工是把事做正确的人,领导是做正确的事的人。一个不懂用人艺术的领导绝对不能成为一个 优秀的领导。事事亲为的领导不是优秀的领导,领导目标依靠下属来实现是领导活动最为重要的特征。 规则是给别人定的,更是给自己定的   汪中求先生在“细节决定成败”的讲座中,多次谈到“规则”的问题,也谈到了 我们国人一个很大的弱点:就是在不断地研究规则,找规则的漏洞,钻规则的空子。于 是,就有了“上有政策、下有对策”之说;就有了“一级一级往上骗,一直骗到国务院 ”之顺口溜。这样我们都感到做事很累,似乎每个人都有很多心眼,每个人似乎都要防 别人一招,造成了我们中国人合作意识弱,我们的企业竞争力差。   似乎人人都知道我们的缺点,但似乎人人都很难改掉一些痼疾。我们应该树起“规 则意识”,尤其是领导们,企业老板们——那些制定规则的人,一定要学会遵守规则 从自己做起,树立起“规则意识”,否则,规则就难以维持下去。   经贸部前副部长龙永图先生讲了一个故事,谈到瑞士人的规则意识。他说:“有一 次我们大家在日内瓦湖上划船,我们代表团有个成员喝完可乐以后,顺手把可乐瓶扔 到湖里了。这在国内司空见惯,可是同船的一个同事的孩子是从小在瑞士长大的,小孩 子当时脸色都白了,告诉他的母亲,好像投可乐瓶的人犯了很大罪恶似的。他的这种规 则意识是根深蒂固的,像是从娘胎里带出来的一样。”   一个人没有规则意识会被认为素质低,一个领导没有规则意识也决不是一个优秀 的领导。   有这么一个故事:   有一天,美国IBM老板汤姆斯·沃森带着客人去参观厂房,走到厂门时,被警卫拦 住:“对不起先生,你不能进去,我们IBM的厂区识别牌是浅蓝色的,行政大楼的工作 人员识别牌是粉红色的,你们佩戴的识别牌是不能进厂区的。 ”董事长助理彼特对警卫 叫道:“这是我们的大老板,陪重要的客人参观”。 但是警卫人员回答:“这是公司的 规定,必须按规则办事!”   结果,汤姆斯·沃森笑着说:“他讲的对,快把识别牌换一下。”所有的人很快就 去换了识别牌。   规则是给别人定的,也是给自己定的。如果一个团队的领导自己都不遵守规则,如 何要求团队的其他成员呢?   我们的企业中,最容易破坏制度的往往就是制定制度的人,有时甚至就是老板本 身。大厅中明明写着“请勿吸烟”,可是烟瘾上来了,老板抽一支,别人也不敢讲什么。
  • 35. 很多领导口口声声说要搞团队建设,自己却没有照团队精神去做。   规则就是规则,确定下来的规则就要坚决执行。   我们不缺乏规则,缺乏的是不折不扣地贯彻规则的决心和行动。 为什么选唐僧做团队领导   《西游记》的故事是我们从小就听熟了的,在这本成书于明朝中期的小说中,吴承 恩以生动的笔触,描述了唐僧师徒四人历尽千难万险,终于去西天取回真经的故事。让 许多人不明白的是:吴承恩在书中为什么让唐僧做这个团队的领导呢?   大家的疑问不是没有道理的。因为在这个团队的四人之中,唯独唐僧是肉眼凡胎, 且四人中数他最愚腐、最懦弱、最无能,手无缚鸡之力,不像孙悟空,曾大闹天宫,是 天上人间 闻名的“齐天大圣”;也不像猪八戒曾做过天蓬元帅,就是沙和尚也会腾云驾雾,功 夫了得。他的这三位弟子都神通广大,选拔团队领导的菩萨难道不知道吗?   吴承恩的《西游记》大概是世界上最早用文学故事来揭示组织行为和人的性格特征 的小说,取经团队中的唐僧、孙悟空、猪八戒、沙和尚分别象征着完美型、力量型、活泼型、 和平型四种性格特征,比弗洛伊德的精神分析学说整整早了400年。他们所经历的九九 八十一难,其实也是我们在人生和创业的艰难历程中可能遭遇的种种困难。 所谓的西天 取经,也不单是指地理上的西方,而指我们的心路历程,是人们战胜困难的过程,战 胜自我的过程,亦即生命成长的过程。   我们再说为什么会选唐僧做取经团队的领导。   在四种性格类型中:孙悟空是力量型性格的杰出代表,这种性格的人永远充满活 力,永远在挑战自我、超越自我的极限。他的人生哲学里最为重要的就是目标和成功。这 种性格的人崇尚行动,通常是组织中的铁腕人物,喜欢控制一切,看重工作结果,忽 视人的感情,有时显得霸道、粗鲁和强硬无情。   猪八戒是活泼型性格的代表。有人在互联网上做过调查,猪八戒竟是新时代的新好 男人的化身,是众多美眉们青睐的对象。美眉们夸他有情趣、懂生活、会享受、疼老婆、会 养生,优点多了去了。如果猪八戒再转世,追求他的美眉大概会多如过江之鲫。的确, 猪八戒确实有他可爱的一面,例如情感外露、热情奔放,懂得在工作中寻找乐趣,是故 事大王,是大家的开心果;有他在,团队的生活就多姿多彩,笑声不断。 但这种性格的 人缺点是语言的巨人、行动的矮子,也就是说得多,干得少。并且一遇到麻烦,他们总 是消失得无影无踪,永远像长不大的孩子,凭兴趣做事,好逸恶劳,贪图享受,没有 秩序,对团队缺乏责任心,动不动就要散伙。   沙和尚是和平型性格的代表,当孙悟空在做、猪八戒在说的时候,沙和尚总是静静 地在看。当孙悟空在攻击、猪八戒在尖叫时,只有沙和尚稳如磐石,冷静地面对复杂多
  • 36. 变的局面。确实,和平型性格最令人欣赏的优点就是能在暴风骤雨中保持稳定,原则性 强,遵守游戏规则,习惯于避免冲突。他们友好平静,能直面一切困苦、麻烦。他们待人 平和,是所有人的朋友。他们的缺点是没主见、无热情、不愿负责任。自己没有激情,也 对别人多有讥讽。他们随遇而安,平庸无奇,甚至有些懒惰,没有进取心。   最后让我们看看完美型性格的代表——唐僧。唐僧勤于思考,兴趣在于探索人的心 灵世界,追求至真至善的境界,能以缜密的思维和杰出才华为世人奉献惊世之作。童年 时代的唐僧就懂得深思熟虑,制定周密计划,将杀害他父亲、霸占他母亲的恶棍绳之以 法,以小搏大,以弱胜强,成功实施了复仇计划。年龄稍长,他成了一个思想家,严肃 认真,注重细节,执着追求真理,最终成为学贯中西的一代圣僧。他的座右铭是:既然 值得去做,就要做到最好。他不在意做得有多快,但绝对在意做得有多好。他代表着高 标准、严要求和优秀的团队文化管理。   完美型的人严于律己,着眼于长远目标,善于思考,总能比其他人站得高,想得 多。他们才华出众,崇尚美德,重感情,识英雄,乐于为自己选择的事业做好规划,并 确保每个细节都能做到完美无瑕。当然,他们也有缺点,他们太过敏感,易受伤害,自 责甚深,有时到了庸人自扰的份上。   但这点微瑕不影响完美型的人成为团队领导。在所有的性格类型中,只有完美型更 愿意在所有事情中探索意义,比任何人都想得多,想得透,目光更长远。他们喜欢做战 略规划,并会用高标准、严要求去执行这个规划。他们要“在自己所在的领域内出类拔 萃”。他们严于律己律人,愿意接受挑战,希望通过自己的努力去策划组织中的变革, 通常是社会和组织进步的领导人物。因此,作为完美型性格的杰出代表,唐僧责无旁贷 地担起了取经的重任,这也是观世音菩萨选他做取经人的原因所在。   取回真经还有两个条件:一是取经人必须亲身经历这个过程;二是在这个过程中 不断思考。从这个意义上讲,唯独唐僧没有捷径可走,他没有“武功”,不会“作法”, 只有一步步跋山涉水去经历,其他人无论功夫多么了得,不能代他取回真经。另外,四 人当中孙悟空善于行动,猪八戒善于说笑,沙和尚长于观看,只有唐僧善于思考,善 于感悟,所以他成为团队领导也就顺理成章了。   施米特定理:   成功的上司不一定是专权的人,也不一定是放任的人,而应该是在一定具体情况 下善于考虑各种因素采取最恰当行动的人。 选一个什么样的人做搭档   如果你是一位领导,选一个什么样的人做搭档一定是你关心的话题。如果你 现在的搭档与你工作上配合得很好,使你有如虎添翼之感,那么恭喜你了。但是, 你也许感觉某些方面磨合得不够好,工作起来感觉不是很顺畅,那么你有没有 思考是为什么呢?你们的个性和风格是否“般配”呢?   一般来说,每个单位的领导周围都有几员得力干将,占据重要部门的重要
  • 37. 位置。有一个 很有意思的现象,凡是得力干将和老板性格相似,趣味相投的,企业中问题都 比较多;凡是两个人性格是互相补充的,企业都比较健康。   看看大的企业也是如此,海尔有了张瑞敏和杨绵绵,才平衡,一个做战略, 一个做执行。海信有了周厚健在掌舵,于淑敏才能冲在前面。联想的柳传志充满 了智慧,才有了杨元庆和郭为的发挥余地。互相搭配才能互补,才能达到企业管 理的较高境界。   可是用和自己不一样人是困难的。人,都是觉得自己厉害,尤其是老板层面 的人物更是如此,老板有自己的成功经验,对自己充满自信。他认为自己是最棒 的,自己的方法是最好的,自己的性格是最适合企业的。所以在用人时,难免看 好和自己类似的人,性格类似,做事方式类似。因为太多的相似,使他有认同感, 这样老板感觉更安全。   用和自己风格不同的人是危险的,他的想法不同于自己,整天要说服他, 给他洗脑,多累呀。虽然很多时候他是对的,但也让某些老板不爽。甚至有些老 板把见解不同,上升到忠诚的高度来看待。轻则不加重用,重则予以排挤和打击。   但如果老板希望做大事业,就要突破自己,用和自己互补的人作为搭档。下 属和自己一样的话,下属的存在就失去了意义,只要一个人就可以了,为什么 要有两个脑袋?这样才真正是做事业的心态,事业就成功了一半。虽然在工作上 两个人经常有摩擦,经常有不同思维的撞击,但正是因为有这样的摩擦和撞击, 才有了更新、更好的火花,对企业的成长也更有利《论语》 说“君子和而不同”, 。 也是强调团队精神,但还要有不同的声音。   一般来说,成长中的中小企业,管理比较简单,老板要用和自己一样的人, 来加强执行力,快速成长,所以是可以理解的,是合理的。而如果企业发展起来 以后,就要用和自己互补的人,找到“魏征”型的人物,经常给自己劝谏和提 出不同的观点,这样企业才能做大做强。老板在做事时,因为两个人有配合,老 板才有余地,才好“唱戏”,才便于管理。   一个感性的老板在鼓动,一个理性的总经理在执行。一个外向的老板在激励, 一个内向的总经理在操作。一个董事长在思考,一个总经理在实践。这才是完美 的配合,才是成长的必备。古人说:一阴一阳谓之道,其实管理的道也是如此。   作为领导,你找到互补的另一半了吗? 曹操用将,优势互补   长虹集团董事长倪润峰认为,在企业弱小时,需要关羽、张飞这样勇猛善斗 的英雄打天下,以谋求强盛之道;对于已具规模的企业来说,再也没有比吸引
  • 38. 到一大批优秀人才更值得高兴的事。而根据企业的发展方向和项目的具体要求, 根据人才的年龄、性格和能力结构加以优势互补却不是一件容易的事情。让我们 从《三国演义》中寻求一些启示吧!   在曹操兴师西征,平定汉中,得陇望蜀之际,孙权受到诸葛亮的鼓动,乘 虚而入,亲率 大军突袭曹操的后方,一举夺得皖城,并乘胜前进,直逼曹操的东征根据地— —合淝。在守将张辽忧心忡忡的时候,忽然收到曹操派人送来的一个木匣,上书 “贼来乃发”四个字。当孙权率十万大军逼近合淝时,张辽等人开匣观看,书中 指出:“若孙权至,张、李二将军出战,乐将军守城。”当时,远在八千里之外 的曹操为什么要送个木匣,对守卫合淝的将领做出如此具体的安排?曹操极善 调兵遣将,为什么要违背“将在外,君命有所不受”的军事原则?这样做会不 会脱离实际,导致军事指挥上的混乱?事实证明,曹操这样做,正是从实际出 发,在大敌当前的背景下,促烧帕伞⒗畹洹⒗纸纸肝唤肝唤木木贤沤岷陀攀苹 ゲ梗ゲ匀〉寐 时 时 时械淖罴研 ЧЧ?/p>   作为具有知人之明的曹操,对三位战将的性格修养、用兵特点和作战能力非 常清楚,并且对他们三人之间平时的隔阂洞若观火。果然不出曹操所料,受命之 后,张辽坚决执行曹操以攻为守的战略决策,表示亲自出去,和敌人“决一死 战”,展示了宽广的胸怀和豪迈气概;李典“素与张辽不睦”,对于张辽提出 的建议,起初“默然不答”,后为张辽的行为所感动,立即表示“愿听指挥”, 反映了公而忘私、勇于抛弃前嫌、豪爽直率的性格;乐进是个中间人物,对张、李 二人都不敢得罪,并且有一点怯战心理,一见张、李二人的意见一致,他也信心 十足,决不甘愿落后。在兵临城下,人心恐慌的紧要关头,曹操一封书信使三位 将军同心抗敌,转败为胜,把不可一世的吴军打得七零八落。这一战令“江南人 人害怕,闻张辽大名,小儿也不敢夜啼”。   曹操远征汉中,为什么要让“素皆不睦”的三位将军同守合淝?后人孙盛 对此感触较深,他认为:“夫兵者,诡道也。至于合淝之守,孤弱无援,专任勇 者,则好战生患;专用弱者,则惧心难保。”可见,曹操在赤壁战败后就独具匠 心,巧用张、李、乐三人,以便他们在性格上取长补短,甚至有意利用他们之间 的不同见解,防止一人冒然决策。   借古喻今,作为现代企业的管理者,应当努力从以下几个方面搞好企业人 才的优势互补:   l、年龄优势互补   年龄优势互补是人才梯队建设中的一个重要方面,它要求按照老、中、青的 一定比例,合理组织人才队伍,取长补短,发挥各自的作用,使一个企业既能 继承优良传统,又能不断创新,持续稳步地向前发展。一般来说,大部分上年纪 的人阅历广泛,经验丰富,办事稳重,威信较高,但体力不足,记忆力和对新 生事物的敏感性有所衰退,其中有不少“乐天知命”,缺乏进取精神的人;中 年人知识和经验积累较多,分析能力、判断能力和创造能力较强,但体力和精力
  • 39. 不如年青人;青年人身强力壮,记忆力、想象力和创新能力较强,接受新思想、 新事物快,闯劲大,但缺乏经验。为了发挥他们的整体优势,管理者可以让老年 人从事参谋、顾问和咨询等方面的工作,指导后辈决策,进行传、 带;中年人 帮、 可以从事第一线的工作,如重大谈判、项目指挥和工程监理等领导工作;青年人 则可以从事开拓性、突击性和攻坚性的工作,如市场开拓、方案编制、程序设计和 工程实施等。   2、个性优势互补   个性是指一个人的“脾气”、 “性格”等,它是一个人身体上的、 精神上的、 心理上的,遗传、嗜好、倾向、气质、思想、精力、学历、经验,以及全部的生活情况。 俗话说“一个神一个像,一个人一个样”,人的个性既是丰富多彩,又是千差 万别的。在企业中,我们常常可以看到有的人外向,有的人内向;有的人泼辣, 有的人宁静;有的人健谈,有的人寡言;有的人急躁,有的人温和;有的人风 度翩翩、彬彬有礼,有的人不修边幅、 不拘礼节……。 现代企业既要尊重每位员工 的个性,使其创造性得到最大的发挥,又要强调团队精神,使每个人、每个部门 协同作战,实现最好的整体功能。这就要求管理者在考虑人才队伍配置时,一定 要注意员工的个性互补,减少内耗,增强合力。这就好像让江海吸收骄阳的燥热, 让火焰去熔化坚硬的冰块,让粘土去增强砂浆的粘度一样。   3、能力优势互补   能力优势互补是指在企业的各部门中,不同学历、专业和经验的员工应当有 一个合理的分布。现代企业的决策、经营管理、市场开拓等工作都是一些复杂的系 统工程,需要多种知识和技能的横向联合。而在“知识爆炸”时代,任何一个人 都不可能掌握众多的科学技术知识和生产技能,需要与不同专业的员工通力合 作。比如,一个充满活力的企业,要有精明的决策者,全面的组织者,踏实的执 行者,机敏的反馈者,冷静的咨询者,廉明的监督者,做到“八仙过海,各显 其能”。企业的决策层中需要经济师、会计师、工程师,还需要市场研究人员;管 理层中需要行政经理、人力资源部经理、财务部经理、技术部经理和工程部经理等, 此外,还需要掌握不同知识和技能的员工。 《三国演义》中的战例,现代企业管理的理论与实践都证明:合理的人才组合是 企业人力资源规划的关键,也是一个企业能否对外发挥最大潜能的关键。合理的 人才组合可以使人才个体在总体的引导和激励中释放出最大的能量,从而产生 良好的组织效应。一个组织的效能,固然取决于人才分子的特性,更有赖于人才 队伍整体结构的合理。结构的残缺,会影响组织机构的正常运转:能量的过剩或 不协调会增加摩擦和内耗。合理的人才结构,不但可以实现“凑”,即能力的简 单相加和集中,造成众志成城的景象,给企业内部的员工和广大用 户以足够的信心和力量,更重要的是能够使人才各扬其长,互补其短,从量变 到质变,产生质的飞跃,诞生一种“核力”,一种超过每个人能力总和的新的 合力,迅速赶上和超过竞争对手的实力。这是一项不需要新的投资,仅仅通过优 化组合就能获得的巨大财富!刘备在请到诸葛亮之前,虽然拥有关羽、张飞、赵 云等一流的战将,但无立足之地。究其原因,主要是“关、 赵云,皆万人敌, 张、
  • 40. 惜无善用之人”,就是缺少决策、谋划高手。商场如战场,可见,现代企业人才 队伍的合理组合是多么的重要啊。   尺有所短,寸有所长。授权是通过别人来完成工作。一个卓越的领导者一定 要善于用人之长,才能让整个团队厉害起来。 用鲶鱼激活沙丁鱼   很久以前,在挪威的一个小镇,人们靠捕鱼为生。小镇紧靠着大海,因出产 沙丁鱼而小有名气。在那里,渔船归航抵港时,只要沙丁鱼是活着的,一定会被 抢购一空,卖个好价钱。遗憾的是,由于每次出海的时间比较长,等到归来时, 沙丁鱼已经死去很多。也正因为如此,活着的沙丁鱼才格外惹人垂涎三尺。渔民 们想尽方法,尝试着让沙丁鱼存活,但是无人成功。   有一次,一位老渔民照例出海打鱼。忙碌了几日,收获颇丰。他喜出望外, 驾船火速返航。谁知才到半途,沙丁鱼便不再鲜活了,懒洋洋地潜在水中,一动 不动。   老渔民一边察看着鱼舱,一边心里暗暗着急。他无计可施,只得按照老办法, 挑出那些死去的沙丁鱼。这时他看见鲶鱼也不动了,捡出来正要扔掉,鱼儿忽地 一跃,却掉进了装着沙丁鱼的鱼槽。   老渔民顺利归航了。让他不敢相信的是,到达岸口时,原本以为那些沙丁鱼 已经死去了,然而它们竟然都是蹦蹦跳跳的。经过反复研究,他终于发现了沙丁 鱼存活的秘密。   原来鲶鱼进入沙丁鱼槽后,由于环境陌生,自然四处游动,到处挑起摩擦。 而大量沙丁鱼发现多了一个“异己分子”,自然也会紧张起来,加速游动,整 槽鱼上下浮动,使水面不断波动,带来充足的氧气,如此这般,使沙丁鱼活蹦 乱跳地运进渔港了。   任何动物在它的进化过程中都伴随着基因的改变,在自然界优胜劣汰的残 酷竞争面前,往往改变都是朝着使它们更适于生存的方向进行的。   沙丁鱼们在没有“异己分子”在它们周围的时候,它们根本不愿意游动, 以至于在没有到达海港之前就全部死去;当“异己分子”出现在它们周围时, 他们产生了危机感,做出了适应生存的反应,这样才保证了它们在抵港的时候 还都能活蹦乱跳。
  • 41.   一个公司就像一个鱼槽,鲶鱼效应在其中同样起作用。如果人员长期固定不 变,就会缺乏新鲜感和活力,容易养成惰性,缺乏竞争力。只有增加压力,创造 竞争气氛,企业才会有紧迫感,才能激发进取心,企业才能有活力。想做到这一 点,作为管理者的你就必须引进你企业的“鲶鱼”,营造一种充满竞争的环境, 这样你的企业才会保持竞争力和战斗力。   重视“鲶鱼效应”,就是希望企业要不断地引进人才,更进一步地激活人 才,为企业创造有序的人才竞争环境。   那么,到哪里去发现“鲶鱼”呢?   到企业外面去寻找“鲶鱼”的成本要远远高于在企业的内部挖掘“鲶鱼”。 因为对于内部员工来说,一方面你已经掌握了员工的大部分信息,这样信息不 对称的风险要小得多;另一方面,你的员工已经熟悉了企业的组织文化,内部 冲突发生的可能性要小得多。   所以,当一个公司出现职位空缺时,应优先考虑公司内部的员工。这样还能 够带来一些其他的好处,你可以让员工知道公司关于他们个人的成长和发展, 更进一步营造良好的企业文化;你可以节省公司的人才资源,避免出现高价收 购人才的现象。但怎么样保证空缺职位给公司内部的“鲶鱼”?这就需要你具有 独到的管理方法。   为了挖掘、寻找企业内部的“鲶鱼”,建议采取以下三种管理方法:   1推行绩效管理,用压力机制创造“鲶鱼效应”,让员工紧张起来。   公司压力机制的有效性,关键在于员工的薪酬、发展和淘汰机制的建立与管 理系统挂钩的紧密程度。事实上,科学有效的绩效管理系统提供的结果能够为员 工的培训与发展、个人生涯规划,乃至薪酬调整、晋升和淘汰提供准确、客观、公 正的依据,真正起到奖励优秀人才,淘汰能力差的员工的作用,从而创造出压 力的机制和氛围。   2在组织中构建竞争型团队,通过公司内部的评选机制制造“鲶鱼”队伍。   公司要想持续保持创新能力和竞争力,建立上下一心的组织团队是关键所 在。成功的团队不但清楚部门的目标是什么,更重要的是和公司的发展目标相结 合。因此,为了鼓励部门之间的团队竞争,公司应确定优秀部门、优秀员工、优秀 管理人员等一系列评选标准,并认真实施。通过设置内部群体之间的有序竞争去 激发团队的动力,使得公司的每一位员工始终处于精神饱满的工作状态。   3寻找公司的潜在明星并加以培训,通过发现和提升潜在的鲶鱼型人才去 制造压力,从而提高员工队伍的战斗力。   在用人方面,通过考核系统,在组织中寻找有潜在能力的明星,并给予重
  • 42. 点培养,要找到并提升能干的人才,公司内部的员工谁都会紧张。由此一来,整 个团队才会生机勃勃。   内部“鲶鱼”型人才有以下几条评考标准:   有强烈的工作热情和工作欲望。   具有雄心壮志,不满现状。   能带动别人完成任务。通常,只要赋予其挑战性的任务和更大的责任,他就 能完成更好的业绩,并表现出超过其现在所负担的工作能力。   敢于作出决定,并勇于承担责任。   善于解决问题,比别人进步更快。   注重发掘企业内部的“鲶鱼”,并不意味着排斥外来的“鲶鱼”。当企业内 部缺少活力,员工懒散、没有斗志的时候,从外部引入“鲶鱼”可能是非常好的 一个解决办法,就像激活沙丁鱼那样激活你的员工。但是对于从企业外部引进的 “鲶鱼”,管理者要非常注意自己的领导方式,因为他们往往自视很高,又不 熟悉企业的环境,容易与企业的内部组织形成冲突。所以外部引进的“鲶鱼”在 进入之初是可能带来不和谐的因素的。如何解决呢?  给予足够的发展空间。“鲶鱼”可能在某些方面有其特殊才能,管理者应该给 “鲶鱼”创造条件,让他们有足够的空间积极、主动地发挥才能,更意气风发地 投入工作,充分施展他们的所学,如果打算煞其锐气而压抑“鲶鱼”,则必然 适得其反。   适当地容忍其缺点。任何人才都是有优点也有缺点的,“鲶鱼”也许会优点 明显,缺点更为明显。但作为管理者,千万不要对“鲶鱼”有求全责备的心态, 你的责任就是要用其所 长避其所短,而不是因为他们有一点点小小的缺点就将他们光彩照人的另一面 也全盘否定。要善于引导,学会将他们的缺点所产生的副作用降到最低点。必要 的时候,要给予“鲶鱼”适当的保护,你的保护、关怀会让“鲶鱼”们因感激而 更加勤奋工作。   对“鲶鱼”的建议给予重点考虑。“鲶鱼”们一个最大的特点就是有主见, 不会人云亦云,随波逐流,一旦他们认为是对的,一般都坚持自己的观点,哪 怕无人支持亦毫不动摇。作为管理者,要大力营造与“鲶鱼”进行对话、交流、争 论的民主气氛。   适时适地的沟通。沟通是一门艺术,与作为企业新成员的“鲶鱼”沟通更要 掌握时机。这也有利于企业的长期发展。
  • 43.   通过引进外部“鲶鱼”和开发挖掘企业内部“鲶鱼”的办法,企业管理者 可以充分利用“鲶鱼效应”保持团队的活力。   特列宁法则:   挑战比其他任何东西要好,它能激发意愿,促进生存与发展所需要的变化。   ——德米特里·特列宁(莫斯科卡耐基中心副主任) 刺猬不要扎着刺猬   两只困倦的刺猬,由于寒冷想拥在一起取暖。可因为各自身上都长着刺,刺 得对方怎么也睡不舒服。于是它们离开了一段距离,但又冷得受不了,于是又凑 到一起。几经折腾,两只刺猬终于找到了一个合适的距离:既能互相获得对方的 温暖又不至于被扎。   我们团队的领导和员工之间应保持一种什么距离呢?我认为应该是感情融 洽,亲密而有间。应该学习刺猬,既可以彼此取暖又不扎到对方。   作为领导,首先要处理好你和员工的距离。企业中的人事管理要比政府、学 校等其他部门管理棘手得多,因为企业人事管理的对象、性别、年龄、学历、工种、 品性等方面存在更大差异。在这种情况下你更应该明白,与员工保持恰当的距离 非常关键。沟通、关怀是必需的,同时要注意彼此的棘刺。   (1)用感情与他们交流   恰当的关怀可以留住许多用金钱、权力等留不住的员工。许多企业中的优秀 人才不是没有更好的地方可去,也不是不能自主创业,是他们的上司用感情锁 住了他们离开的脚步。   与员工共享荣誉。对于很多优秀人才来说,工作上的努力获得了肯定就是最 大的满足。假如你是个喜欢独占功劳的领导,相信你手下的优秀人才也不会为你 卖力。反之,如果你乐于和优秀的下属分享成功的荣耀,他们做事也会分外努力, 希望下次也一样成功。一个著名的美国橄榄球教练保罗·贝尔在说到他的队伍如 何能够取得一个又一个的胜利时说:“如果有什么事办糟了,那一定是我做的; 如果有什么差强人意的事,那是我们一起做的;如果有什么事做得很好,那么 一定是球员做的。这就是使球员为你赢得比赛的所有秘诀。”这是一种很高的个 人风范,这种与下属共享荣誉的精神鼓励了球队的每一个人。既然能做到这一点, 球队的每战必胜也就是情理之中的事了。
  • 44.   你对荣誉当之无愧,然而,通向荣誉的路途离不开帮助你的那些优秀员工 的配合。所以,与他们共享荣誉也是你所应该做的。你要以各种形式让他们分享 荣誉及荣誉带来的喜悦。这种喜悦会使他们得到实现自身价值的满足,这种满足 在以后的工作中会释放出更多的能量。   实施人性化管理。人人都用自己的方法来领导别人,其中常见的一种方法就 是扮演独裁者。独裁者的每一个决定,都不会征求相关人士的意见。他不接受一 流人才的意见,可能是因为害怕正确的意见会破坏他的形象吧。独裁者通常都维 持不了多久,因为他的优秀下属羽毛未丰时会暂时屈服,但是他们很快就感到 不耐烦。   在工作中使用“人性化管理”的方法,能使你成为更好的管理者爱护你的 员工。爱护员工是管理者的分内之事。舒尔茨说:“我们的首要事务是照顾我们 的员工,因为是他们负责向顾客传递热情。如果把员工照顾好了,那么我们也就 完成了第二重要的事务——照料我们的顾客。”“只有这两个目标都实现了,我 们才能长期为我们的股东提供滚滚红利。”舒尔茨说到做到,为他的员工们提供 了慷慨、全面的福利保障和生活服务。   多赞扬员工。多看到员工优秀的一面,多关心他们的业务成就。尽量在每一 个场合称赞你的优秀下属,在其他人面前称赞他的能力既显得你大度,又使员 工感激。设法夸奖职位比你低的人,这样不但不会降低你在员工中的地位,反而 会使你成为一个伟大又谦虚的人,更受人尊敬。抓住每一个机会赞美下属的个人 成就,赞美他的合作,嘉奖他们额外的努力或尝试。要知道,赞美本身就是对人 最好、最方便的鼓励。   勇于承认错误。作为管理者,你难免会犯错。犯错并不可怕,关键在于犯错 后你的态度。承认错误,是明智的做法。如果你想成为一个优秀的管理者,你就 得这么做。如果你做到了这一点,就会赢得优秀下属的信任,他们乐于追随勇于 承认错误、勇于承担责任的人。   连偏执狂安德鲁·格罗夫都曾说过“我们所有处于管理岗位上的人,无论 男女老少,都担心一旦承认错误,就会毁掉自己千辛万苦赢来的尊敬。但事实上, 承认错误的确是力量、成熟和正直的标志。”   (2)用纪律约束他们   用感情与员工交流时,别忘了应有的分寸。你可以与员工保持良好的私下关 系,随时与他们交流、沟通、倾听他们的意见,但你们之间在工作中也只限于良 好的上下级关系,不要超出彼此的界限。   从公司的整体利益着想,纪律必不可少,严明的纪律会使团队共同前进, 也是你约束员工,不让他恃宠而骄的法宝。   奖罚分明。一般人的本性,都是喜欢奖赏,害怕惩罚,为此,你应该注意方
  • 45. 法。   奖赏是正面强化手段,即对某种行为给予肯定,使之得到巩固和保持。而惩 罚则属于反面强化,即对某种行为给予否定,使之逐渐减退。这两种方法,都是 你管理员工时不可或缺的。你在运用时,必须拿捏两者不同的特点,适当运用。 一般来说,正面强化立足于正向引导,使人自觉地去行动,优越性更多些,应 该多用。而反面强化,容易造成对立情绪,故要慎用,将其作为一种补充手段。 从时间上来说,如果一种行为和对这种行为的激励之间间隔时间过长,就不能 收到好的激励效果,因此要做到“赏不逾时”,强化激励大都能收到理想效果。 然而,对违反规章制度的员工,必须照章办事,不能因为是优秀人才就可以为 所欲为。该罚的一定要罚,该罚多少就是多少,容不得半点姑息仁慈。西方管理 学家将这种惩罚原则称之为“热炉法则”。  “热炉法则”认为,当下属在工作中违反了规章制度,就像去碰触一个烧红 的火炉,一定要让他受到“烫”的处罚。这种处罚的特点在于:即刻性——当你 一碰到火炉时,立即就会被烫;预先示警性——火炉是烧红摆在那里的,你知 道碰触会被烫;广泛适应性——火炉适应于任何人,对人不分贵贱亲疏,一律 平等;彻底贯彻性——火炉对人绝对“说到做到”,不是吓唬人的。   坚持你的原则。你不可能是万能的人,你也不可能对员工进行全方位具体的 管理。在这种情况下,树立原则并坚持原则,不仅可以约束自己,也可以约束员 工。不要因为自己或者是员工的面子而做出任何违背原则的事情,这样会使得你 的管理效率大打折扣。   以身作则。“纪律”一词的拉丁词根就是“教育”。纪律的水平和你教育的 水平一样,是由你自己决定的。如果你希望员工们尊重你,尊重他们自己,而且 工作出色,你就必须教会他们这样做。如果你自己不能做到遵守纪律,你永远也 不要希望别人遵守纪律。因此,对于企业的纪律你应该以身作则,为员工树立榜 样,这样才能使他们更自觉地遵守纪律。   公事只能公办。当员工犯下了不可原谅的错误,是必须受到应有的处罚的。 不管你平日与他如何的投机,在公事上合作愉快,私底下的交情也不错,但你 必须做出抉择。这时你必须撇开私人感情,将眼光放到公事的实际需要上。一旦 有了无形的压力,你一定不够客观。事实上,站在公事立场上是没有人情可讲的。 往往优秀的人对自己所受处罚不习惯,毕竟他们一直有着高高在上的优越感。这 就需要你私下里与他交换一下意见。要让他明白,处罚决定的做出,绝不是专门 针对某人的,而是对事而言的,请他不要过于激动,引起误会。   给员工改正的机会。即使是最优秀的员工,从熟悉环境到发挥工作的最大能 量也是有一个过程的。你要有一定的耐心,而且允许他在犯错以后有改正的机会。 如果你匆忙就下定论,会失去许多不可多得的人才。   索尼公司总裁盛田昭夫曾对他的下属说:“放胆子去做你认为是对的事,
  • 46. 即使你犯了错误,也可以从中得到教训,从此不再犯同样的错误。”这样,索尼 的优秀人才们才能放心大胆地探索,实践,发挥创意。   果断地决定。如果对方已经严重违反了纪律,你就应该果断地做出决定了。 这就是你应牢记的另一点:解雇优秀人才时必须果断。如果因为迟迟没有解雇一 个严重违反纪律的重要员工,结果可能会导致企业纪律涣散。只要你聘用了他, 也就有解雇他的可能。如果当他不再为你发挥作用时,你继续拖延时间,并不能 给他带来好处,更不会为你带来任何好处。   别指望留住所有人才。在让员工努力工作的同时,不要忘了这样一个事实: 不管你如何努力,你还是不可能留住所有的优秀人才。有些事情是你力所不及的, 对这一点你要了然于心。   这些优秀人才离去的原因有几个,其中之一就是对所指派的任务不满意, 另外一个原因是和组织完成工作的方式有关。有些人才离去是因为他们看不到所 寻求的机会,而你可能没有能力为他们提供这些机会。有些优秀人才离开只是因 为他们到了该离开的时间。有的员工在任何组织都不想呆太长的时间,而完全不 是——因为你或公司的原因,完全是内在的驱动力促使他们做出调动的决定, 去不断发展、不断尝试新的人生经历。   因此,享受与那些留下来的员工一起工作的乐趣吧!是他们与你组成了别 具一格的队伍。你应该帮助他们找准自己的位置并实现他们的理想。   磨合效应:   新组装的机器,通过一定时期的使用,把摩擦面上的加工痕迹磨光而得以 更加密合。 用好团队中的“马蝇”   团队中的马蝇会促使领导者不断完善自己的团队。优秀领导最大的贡献在于 构建并统帅一支由各种不同专业知识及特殊技能的成员组成的具有强大战斗力 与高度协作精神的团队,不断挑战更高的工作目标,创造更大的绩效。   1860年,林肯当选为美国总统。有一天,有位叫巴恩的银行家到林肯的总统 官邸拜访,正巧看见参议员萨蒙·蔡思从林肯的办公室走出来。于是,巴恩对林 肯说:“如果您要组阁 的话,千万不要将此人选入您的内阁。”林肯奇怪地问为什么?巴恩说:“因为 他是个自大成性的家伙,他甚至认为他比您伟大得多。”林肯笑了:“哦,除了 他以外,您还知道有谁认为他自己比我伟大得多?”“不知道,” 巴恩答道,
  • 47. “不过,您为什么要这样问呢?”林肯说:“因为我想把他们全部选入我的内 阁。”   事实证明,巴恩的话是有道理的。蔡思果然是个狂妄自大而且妒忌心极强的 家伙。他狂热地追求最高领导权,本想入主白宫,不料落败于林肯,只好退而求 其次,想当国务卿。没想到,林肯却任命西华德为国务卿,无奈,只好坐第三把 交椅——当了林肯政府的财政部长。为此,蔡思一直怀恨在心、激愤不已。不过, 这个家伙在金融方面确实是个不可多得的人才,在财政预算与宏观调控方面很 有一套。林肯一直十分器重他,并通过各种手段尽量减少与他的冲突。   后来,目睹过蔡思种种表现并搜集了很多资料的《纽约时报》主编亨利·雷 蒙顿拜访林肯的时候,特地告诉他蔡思正在狂热地上蹿下跳,以谋求总统职位。 林肯以他一贯特有的幽默对雷蒙顿说:“亨利,你不是在农村长大的吗?那你 一定知道什么是马蝇了。有一次,我和我的兄弟在肯塔基老家的农场里耕地,我 赶马,他扶犁。偏偏那匹马很懒惰,老是磨洋工。但是,有一段时间它却在地里 跑得飞快,我们差点儿都跟不上它。到了地头我才发现,有一只很大的马蝇叮在 它的身上,于是我把马蝇打落了。我的兄弟说:‘哎呀,就是因为有那家伙,这 匹马才跑得那么快。’”然后,林肯意味深长地对雷蒙顿说:“现在正好有一只 名叫‘总统欲’的马蝇叮着蔡思先生,那么,只要它能使蔡思那个部门不停地 跑,我还不想打落它。”   林肯的胸襟和用人能力,使他成为美国历史上最伟大的总统之一。   其实,每家企业里都有像蔡思那样的狂妄自负、根本不把任何人放在眼里的 家伙。这些人或拥有某一方面的不可替代资源(比如背景),或聪明、好动,是 某一方面或某几方面的专家,充满创新精神或者野心勃勃,对成功以及与成功 相关的东西(金钱、职位、权力等)具有极其浓厚的兴趣。他们不会循规蹈矩,也 不会轻易地被权威所折服。管理者最头痛的是,这些人不仅仅在专业上有一套, 往往在团队内“兴风作浪”也很有一套。   他们在很多管理者眼里,是不折不扣的“刺头”。如何处理与这些人之间的 关系,应对由这样的人引发的组织冲突,对于管理者来说,是一个相当有难度 的挑战。如果作一下细分的话,可以将这些较为典型的棘手人物分为三类:有背 景的、有优势的、欲跳槽的。   第一种员工的背景对于管理者来说,其实是一个现实的威胁。这些背景资源 不但赋予了这类员工特殊的身份,而且也为管理者平添了许多麻烦。对于这些员 工本人来说,这些背景资源可以使他们做得更成功,所以他们会在日常工作中 有意无意地向你和其他同事展现他们的背景,为的是获得一些工作中的便利。比 如,他们可能因此而得到更多的资源和机会,他们在做出了相同的业绩时也会 得到更多的褒奖,即便是犯了错,他们的“背景”也可能使他们得到从轻处理 甚至免于处罚。   不过,“背景”这种资源往往在某些关键的时候起着不可替代的作用,一
  • 48. 些用常规的方法无法解决的困扰,到了这类员工手里,有可能只是一句话的问 题。他们就像你身上的‘肿瘤’一样,你时常担心它会恶化,但真的割掉又可能 有生命危险,让管理者很是为难。   而那些有优势的员工往往是具有更高学历、更强能力、更独到技艺、更丰富经 验或在本公司工作时间很长的个人或群体。正因为他们具有一些其他员工无法比 拟的优势,所以能够在工作中表现不俗。当然,他们的优越感也因此得到进一步 的彰显。这种优越感发展到一定程度时,直接表现为高傲、自负以及野心勃勃。比 如,他们具有很强的权力欲,至少会认为自己比其他同事强,认为自己是“权 威”,认为自己是为公司立下汗马功劳的功臣。所以,他们不屑于和同事们作交 流和沟通,独立意识很强但协作精神不足,也不把上司放在眼里,其至故意无 条件地使唤别人以显示自己的特殊性。从工作能力上看,他们中的大部分都是“ 精英”,是领导们倚重的骨干;但从公司管理角度来看,这些人很多时候(可 能是无意的)会扮演一个“组织破坏者”的角色,他们可能会因此而引起其他 同事的反感,也可能因为与其他同事越走越远而成为团队冲突的源头。   想跳槽的员工显然是一些身在曹营心在汉的不安定分子,这些人往往是具 有很强占有欲(对金钱、权力等)的、非常现实的家伙。由于在其他地方的预期收 益与发展机会可能优于你的公司,他们多会选择人往高处走,而且,这些人中 间确实有相当一部分是身怀绝技的“抢手货”。如果仅此而已也就罢了,毕竟从 双向选择以及个人发展的角度来考虑,这是无可厚非的一件事情。但是,偏偏有 些人觉得,反正是要走的,不怕你公司拿我怎么样,所以干脆不把公司的制度 和管理规范放在眼里,工作消极,态度恶劣,甚至为了以前工作中的积怨,故 意针对某些上司和同事挑起组织冲突。到最后,人虽然走了,但留下的消极影响 却很长时间也消除不了。  因此以上三类员工,都是组织中令管理者十分头痛的“刺头”,作为领导者 可以根据不同的情况采取措施。比如,可以寻求公司高层管理者的支持,将这类 员工全部炒掉,以保持组织的纯洁度——但是,这是你实施管理的最终目的吗? 这样做能使你不断挑战更高的管理绩效吗?是的,你可以通过你认为最合适的 方式保证组织不出问题,但到最后,你得到的可能真的是一个非常听话然而平 庸无比的团队——根本无法创造更高的管理绩效。作为一个优秀的管理者,你应 该有胸襟、有能力融合各种类型的员工,让适合的人做适合的事,并且激 励他们不断挑战更高的工作业绩。   那么怎样才能把那些又刺头又有强大能力或特殊资源的人充分利用起来呢? 其实仔细分析一下就可以发现,这三类员工有一个共同的特点:那就是他们不 容易被满足!他们有着很强烈的占有欲,或既得利益,或权势,或金钱,不会 轻易满足,所以他们才会表现得与众不同,因为他们需要给领导者留下更深刻 的印象,并希望由此而得到更多的满足,因为他们的身上都叮着些不断刺激他 们积极进取的“马蝇”。作为管理者,善用“马蝇效应”,不但可以有效减少组 织冲突,而且可以让这些拥有各种资源和能力的人积极效力。   对于那些有背景的员工来说,他们身上的‘马蝇’就是稳定的既得利益以
  • 49. 及某种心理上隐秘的满足感。从工作能力上来讲,这些人不一定比其他同事强, 但是,他们的心理状况一般好于他人,在做人做事方面更自信,加上背景方面 的优势,更能发挥出水平。对于这种人,最好的办法是若即若离,保持一定的距 离。如果他们在工作中有上佳表现,可以适当地进行褒奖,但一定要注意尺度, 否则,其本人很容易恃宠而骄,变得越来越骄横。如果这些特殊的人物在工作中 表现平庸,而且常有意无意地以自己特殊的背景自居,那么,你在与他们保持 距离的同时,决不可姑息纵容,否则不但不足以服众,而且会给自己的管理带 来无穷的麻烦。   而对于那些有优势的员工来说,他们并不畏惧更高的目标、更大的工作范畴、 更有难度的任务,他们往往希望通过挑战这些来显示自己高人一等的能力以及 在公司里无可替代的地位,以便为自己赢得更多的尊重,这就是叮在他们身上 的马蝇。正像前面分析的那样,这些人不乏身怀绝技的‘精英’,因此,谨慎地 做好他们的工作,是提升管理绩效的关键。   奥格尔维法则:   如果我们每个人都雇佣比我们自己更强的人,我们就能成为巨人公司。   ——奥格尔维(美国奥格尔维·马瑟公司总裁)