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团队管理专题

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  1. 团 队 管 理 专 题 团 队 及 团 队 管 理 的 基 本 内 涵 斯蒂芬•罗宾斯(1994)认为,团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。这 一定义突出了团队与群体不同,所有的团队都是群体,但只有正式群体才能是团队。并且正式群体分为命 令群体、 *功能团队、 交 自我管理团队和任务小组。后来(1996),他又对团队与普通群体的区别作了深入研 究,得出四个结论:一是群体强度信息共享,团队则强调集体绩效;二是群体的作用是中性的(有时消 极),而团队的作用往往是积极的;三是群体责任个体化,而团队的责任既可能是个体的,也可能是共同 的 ; 四 是 群 体 的 技 能 是 随 机 的 或 不 同 的 , 而 团 队 的 技 能 是 相 互 补 充 的 。   桑德斯特洛姆•戴穆斯(1990)则根据四种变量,即团队成员与组织内其他成员差别化程度的高低、团 队成员与其他成员进行工作时一体化程度的高低、团队工作周期的长短以及团队产出成果的类别,把团队 分为四个类型:建议或参与式团队、生产或服务团队、计划或发展团队、行动或磋商团队。   斯蒂芬•罗宾斯(1996)根据团队成员的来源、拥有自主权的大小以及团队存在的目的不同,将团队分 为三种类型:一是问题解决型团队(Problem-solving Team),组织成员往往就如何改进工作程序、 方法 等问题交换不同看法,并就如何提高生产效率、产品质量等问题提供建议,不过它对调动员工参与决策过 程的积极性方面略显不足。二是自我管理型团队( Self-managed Team),这是一种真正独立自主的团队, 它们不仅探讨问题怎么解决的方法,并且亲自执行解决问题的方案,并对工作承担全部责任。三是跨功能 型团队(Cross-functional Team),这种团队由来自同一等级、不同工作领域的员工组成,他们来到一起 之后,能够使组织内(甚至组织之间)的员工交流信息,激发新观点,解决面临问题,协调完成复杂项目 。   英国的管理顾问、网络研究专家威廉斯,根据他本人工作经验,后来又把团队区分为团体和工作队, 并提出“团体—工作队连续流”理论。他认为:连续流的一端是一类个人的松散联盟,他们不太需要合作 , 不用做出太多的集体决定,没有也行(当然有更好),另一端则是紧密结合的工作队,他们的成绩完全取 决于相互之间能否有效合作,是否紧密结合。任何工作团队根据其相互依赖程度和共性程度两个因素的不 同 , 均 处 在 连 续 流 两 极 之 间 的 某 一 位 置 。   威廉斯还归纳出团体与工作队的差别之处:第一,关系期望。工作队相对于团体而言,对成员表现在 参与、投入、合作或支持等方面的期望较高,要求也较为严格。在工作队中,每位队员期望自己做到而且别 人对自己也做到是完全合法的,而在团体中,彼此间只是共同和睦相处,相互支持合作比较少。第二,沟 通结构。工作队相对于团体而言,有着更为复杂的沟通结构,对于信息交流、集体决策、开放程度要求都比 较高。第三,运作方法。因为工作队成员间相互依赖程度高,工作必须相互配合才能完成,所以格外关心共 同工作的运行方式。第四,亲近程度。在工作队中,同事间相互了解得多,依赖性强,从而个性特征难以显 露 。 而 多 数 团 体 成 员 彼 此 间 却 在 很 大 程 度 上 可 以 独 行 其 事 。   作为一支高效团队,斯蒂芬•罗宾斯(1994)认为它具有以下八个基本特征:一是明确的目标。团队成 员清楚地了解所要达到的目标,以及目标所包含的重大现实意义;二是相关的技能。团队成员具备实现目 标所需要的基本技能,并能够良好合作;三是相互间信任。每个人对团队内其他人的品行和能力都确信不 疑;四是共同的诺言。这是团队成员对完成目标的奉献精神;五是良好的沟通。团队成员间拥有畅通的信息 交流;六是谈判的技能。高效的团队内部成员间角色是经常发生变化的,这要求团队成员具有充分的谈判 技能;七是合适的领导。高效团队的领导往往担任的是教练或后盾的作用,他们对团队提供指导和支持, 而不是试图去控制下属;八是内部与外部的支持。既包括内部合理的基础结构,也包括外部给予必要的资
  2. 源条件。

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