Mbo

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Lezione di Organizzazione aziendale e gestione delle risorse umane. Università degli studi di Brescia. Dip Economia e Management.
Lezione 7 maggio 2013

Mbo

  1. 1. Gestire le performance
  2. 2. MBO: definizioneIl Management ByObjectives (MBO), diffuso negli anni 80ed oggi largamente applicato, si può definire come unprocesso attraverso il quale lalta direzione ed ilmanagement intermedio stabilisconocongiuntamente gli obiettivi comuni, definendo leproprie responsabilità in base ai risultati daraggiungere ed utilizzando questi ultimi comeriferimento nella gestione delle singole unità e nellavalutazione dei singoli individui.
  3. 3. MBOLMBO si caratterizza per la sistematica attenzionerivolta al potenziale contributo dei singoli manager,indipendentemente dal loro livello gerarchico.
  4. 4. MBO e Gestione HRTramite lMBO si instaura un processo che stimola imanager ad un maggiore coinvolgimento nelconseguimento degli obiettivi, in quanto essi stessi lihanno definiti collegialmente. Il successo di questametodologia è probabilmente in buona parte legatoal fatto che gli uomini preferiscono esserevalutati con criteri realistici ed in base astandard che ritengono ragionevoli e con lMBO essivengono coinvolti nella scelta di questi parametri.
  5. 5. MBO e strategia aziendaleIl sistema MBO orienta i comportamentiorganizzativi e questo significa che richiede coerenzacon le scelte strategiche dellAzienda.
  6. 6. Come definire L’MBOIl processo di definizione di un sistema di MBO devetener conto dei seguenti elementi:definizione delle priorità,tipologia numero e peso degli obiettivi, popolazioneinteressata e valore dellincentivo,modello di calcolo e timing.
  7. 7. Esempio di applicazione
  8. 8. Pesi delle competenze
  9. 9. E opportuno che la tipologia, il numero ed il pesodegli obiettivi varino in funzione di come sivogliono orientare le prestazioni: può, infatti,accadere che la strategia aziendale e le prioritàindividuate influenzano lassetto della policy diMBO.
  10. 10. Per ciò che riguarda la popolazione interessata e ilvalore dellincentivo, il sistema di MBO dovrebberiguardare i ruoli che incidono significativamente suirisultati aziendali e sul conseguimento del contoeconomico.
  11. 11. Limiti MBOLMBO, tuttavia, pone lattenzione soltanto sul brevetermine, focalizzandosi sullefficienza settoriale edimpedendo, di fatto, di orientare lazienda verso i suoiobiettivi strategici.Con la crescente instabilità dellambiente e del mercatodiventa indispensabile utilizzare sistemi di gestione nonsettoriali, ma globali, per avere una visione sistemicadellimpresa.Tutte le funzioni aziendali devono integrarsisinergicamente per conseguire obiettivi strategici comunimiranti alla sopravvivenza ed alla competitività.
  12. 12. MBPLa nuova metodologia proposta per superare i limitidellMBO prende il nome di ManagementByPerformances (MBP): essa rende possibile creareun reale collegamento tra strategia ed attività operative.Il Management By Performance è uno strumento checonsente la misurazione dei risultati di businessattraverso lallineamento di questi ultimi con la strategiaaziendale, lindividuazione di misure di performance,finanziarie e non finanziarie, idonee a supportare ilprocesso decisionale coerentemente con gli obiettivistrategici prefissati e con tutte le iniziative dimiglioramento da intraprendere per il raggiungimentodelle strategie stesse.
  13. 13. MBO/MBPnei sistemi di MBO Management byObjectivesmisto siindividuano obiettivi generali, particolari e/o di gruppoed infine individuali in modo da diffondere in ogniindividuo, dal generale al particolare, la percezione degliobiettivi stessi, il loro grado di raggiungimento e lepossibili cause di eventuali scostamenti.Attraverso lMBO la Direzione formula, con un processo acascata declinato dai livelli più alti a quelli inferiori, unproprio sistema di obiettivi e, grazie ad esso, coinvolge,responsabilizza e valorizza le attitudini delle risorseumane impiegate nei vari livelli.
  14. 14. MBO e valutazione delle performanceLa partecipazione allMBO stimola ogni soggetto a sentirsiresponsabile ed impegnato dapprima nel raggiungimentodei risultati individuali e conseguente-mente di quelligenerali aziendali che ne sono collegati.La procedura con la quale analizzare il contributo fornitoda ogni individuo per il raggiungimento degli obiettivispecifici prefissati dallorganizzazione in base alle propriestrategie e tattiche è definito Valutazione dellePrestazioni: essa si propone di valutare icomportamenti organizzativi ed i risultati conseguitidalle persone nei ruoli loro assegnati ed è la base per lagestione operativa dei Sistemi Incentivanti.
  15. 15. Poiché per la valutazione delle prestazioni èindispensabile partire dai fatti per giungere allavalutazione finale, lintroduzione in azienda di unsistema MBO richiede:· siano chiaramente definiti ruoli e responsabilità che si adotti un sistema di pianificazione diattività ed obiettivi e ad esso si affianchi a un adeguato sistema per ilcontrollo di gestione.
  16. 16. Metodologia Definizione Obiettivi 1. Definizione driver strategici ed obiettivi operativi 2. Definizione priorità e scelta obiettivi prioritari 3. Definizione KPI (Key PerformanceIndicator) associati a raggiungimento degliobiettivi 4. Definizione linee di azione comuni per ilcoinvolgimento del personale
  17. 17. Fasi di implementazione dell’MBO definizione degli obiettivi aziendali al livello board; analisi dei compiti del management e suddivisione inspecifiche di lavoro, che allocano responsabilità edecisioni a specifici manager, allineamento dei target individuali con gli obiettiviaziendali, realizzazione di un sistema informativo managerialeper monitorare risultati vs obiettivi.
  18. 18. Analisi strategie e Individuazione deidriverGrazie allanalisi con la Direzione degli obiettivi definiti nelpiano strategico aziendale generale e dellattuale stato diraggiungimento degli stessi, si valutano i fattori chepotrebbero influire negativa-mente, area per areanell’attuale organizzazione, sul raggiungimento degliobiettivi stessi.Si prosegue poi con lindividuazione dei driver da adottare:tale attività non è schematizzabile in un metodo inquanto attività prevalentemente creativa che può solofare tesoro di esperienze e capacità di visione deglianalisti.
  19. 19. Classificazione e scelta dei driverPoiché per il perseguimento di ogni obiettivo strategicosi possono individuare più driver è necessariostabilire dei criteri per classificarli in ordine dipriorità e poter quindi selezionare quelle a più altopotenziale di ritorno per lazienda.
  20. 20. Individuazione obiettivi operativi potenzialiPer ciascuna delle strategie selezionate e classificate siindividuano, in questa fase ancora in terminigenerali, dei risultati chiari e misurabili che siintendono raggiungere al termine del prossimoperiodo di gestione del sistema degli obiettivi.
  21. 21. Valutazione della fattibilitàSi analizza ciascuno degli obiettivi operativi individuatiin base agli impegni quantitativi e qualitativi richiestiper lo sviluppo. Lo scopo è di evitare che obiettiviconflittuali, in termini logici o di risorse o di tempi,possano essere erronea-mente perseguiticontemporaneamente in azienda.
  22. 22. Selezione obiettivi operativi da perseguireIn base alla valutazione di fattibilità ed alla consi-derazione chelazienda opera a risorse limitate vengono scelti gli obiettivioperativi prioritari.Si procede inoltre ad una definizione più precisa degli obiettivi intermini di responsabilità di attua-zione: si individua cioè la personarespon-sabile ultima dellobiettivo operativo nei confronti delvertice aziendale e decisore del piano di azione ad esso associato. Unbuon obiettivo deve essere: · chiaro: ben identificato nelle sue componenti · misurabile: un valore preciso e non una tendenza · sfidante: rappresentare un miglioramento · raggiungibile · temporanealmente definito · significativo per il livello degli interessati · concordato e discusso con gli interessati.
  23. 23. Individuazione e ValorizzazioneKPI (Key Performance Indicator)Vengono definiti, anche in termini quantitativi, gliindicatori di performance che qualificano gli obiettivioperativi prescelti e servono come misura del lororaggiungimento. Questi fattori di misura si utilizzerannoanche come elementi di controllo del progresso verso ilpieno raggiungimento degli obiettivi stessi.Gli indicatori dovrebbero essere facilmente quantificabilima, dipendendo dalla natura di ogni obiettivo, a voltepossono assumere anche caratteristiche qualitative chedovranno essere comunque oggetto di valutazione. Perogni obiettivo è possibile far ricorso a più indicatori: unabuona analisi mira ad elencare quanto più indicatoripossibili in modo da selezionare i più significativi.
  24. 24. Definizione dei piani di azioneSi costruiscono in questa fase i "piani di azione", cioè le azionispecifiche tra loro correlate che, partendo dagli obiettivi operativi,devono essere applicate per realizzare ciascuno degli obiettivi. Ildettaglio di descrizione dei piani deve fermarsi al livello in cui unmaggiore dettaglio non avrebbe più rilevanza per lazienda.I piani di azione sono caratterizzati da limiti cronologici precisi,impegni finanziari allocati, responsabilità (attribuite agli stessiattori del piano e non a terzi), indicatori di performance checonsentano il controllo in itinere del piano.Lefficacia dellimplementazione e gestione di un sistema MBO e delPiano di incentivazione collegato dipende dalla possibilità di gestirein modo semplice e controllato lintero workflow che partendo dalladefinizione degli obiettivi arriva alla concreta assegnazione deipremi.
  25. 25. Applicazione del modello MBO Operare su periodi di valutazione congruenti con il controllodi gestione adottato (es. annuali) Registrare autonomamente i driver strategici stabiliti dallaDirezione ed i conseguenti obiettivi operativi Documentare i piani di azione collegati agli obiettivi operativi Collegaredinamicamente agli obiettivi operativi gli indicatoridi performance (KPI) individuati in sede di analisi Selezionare e registrare le variabili del processo di valutazionedelle prestazioni sia quantitative che qualitative Acquisirele variabili di valutazione dai software dei processiesterni (opzionale)
  26. 26. Applicazione modello MBOCollegare tramite formule dinamiche autonomamente definibili i KPI, KeyPerformance Indicator, alle variabili del processo di valutazione Definire i tipi di erogazione e le entità economiche del piano diincentivazione collegate ai KPI Definire gruppi, omogenei per livello di appli-cazione, di KPI fra lorocollegati da formule dinamiche per la determinazione degli incentivi Associare alle persone gestite gruppi di obiettivi e/o singoli obiettivi Condividere on-web i dati del piano degli obiettivi e del collegato pianodegli incentivi. Registrare note del valutato e del valutatore Simulare l’esito del raggiungimento di obiettivi minimi, massimi o in basea ipotesi di performance Esportare i dati di simulazione per ulteriori analisi Calcolare i premi/incentivi finali in base alle performance rilevate Storicizzare le informazioni di base e gli esiti dei piani MBO/Incentiveapplicati Predisporre nuovi piani MBO/Incentive a partire dai piani già sviluppatied applicati
  27. 27.  Specifiche funzioni permettono di utilizzare l’MBO,Management byObjective (gestione per obiettivi),nella propria organizzazione grazie alla gestioneintegrata e completa di: anagrafiche del personale; colloqui interni e collegate valutazioni periodiche; definizione di obiettivi di posizione dai quali derivaree personalizzare gli obiettivi di ciascuna persona.
  28. 28. La gestione per obiettivi si completa conlaffiancamento di: schede specifiche per la gestione di obiettivi diprestazione assegnati ad ogni singolo individuo; il completo sistema di gestione e valutazione percompetenze (espresse e potenziali) che è il maggiorpunto di forza rispetto alle altre soluzioni sulmercato e che, applicato agli scopi dellMBO,consente di predisporre un modello di gestioneaziendale che realizza la valorizzazione delle proprierisorse umane.
  29. 29. Il controllo a performance è, e sarà il futuro delleaziende, migliora le collaborazioni interne e rende imanager e i dipendenti in generale in grado di avereil controllo diretto su quello che fanno comeindividui e come gruppo.
  30. 30. Apllicazioni in aziendeLestensione dei principi del MBO sul mercato è ilmanagement per risultati che utilizza unastrategia imprenditoriale orientata alconsumatore, basata sullinnovazione e rivolta acogliere opportunità decisive.Soprattutto nelle organizzazioni "knowledge-based" - ad alta intensità di conoscenza - , lMBO creaun collegamento tra la visione strategica del topmanagement e la Strategia di implementazione, laresponsabilità degli obiettivi viene declinatadallorganizzazione ai suoi membri. Ognuno è in grado dicontrollare il proprio lavoro provando il correttofeedback tra risultati ottenuti e obiettivi programmati.
  31. 31. Il contestoL’attuale contesto competitivo e la crisi economica inatto richiedono un allineamento urgente tra gliobiettivi delle imprese e l’operatività quotidiana deisingoli individui impegnati nelle diverse funzioniaziendali.
  32. 32. Come vengono stabiliti i risultatiI risultati aziendali dipendono sia dalle decisioni presedalla direzione (in termini di strategie di marketing, lineeprodotto, nuovi investimenti..), sia dall’operato diciascuna risorsa dell’azienda, che lavora e agisce in modointrinsecamente legato ad altre risorse. Diviene quindifondamentale che il lavoro di ogni singolo operatore siaindirizzato verso il raggiungimento degli obiettiviaziendali e nella realizzazione pratica delle strategiedefinite dalla direzione ( oggi, più che mai, occorre chetutti “remino” nella stessa direzione).
  33. 33. Sistemi incentivanti come motore di sviluppoQuando si affronta il tema dei SistemiIncentivanti o, in genere, della RetribuzioneVariabile, è necessario, innanzitutto,distinguere due macro-aree di analisi.La prima fa riferimento alle forme di retribuzionevariabile che vengono stabilite contrattualmente trail datore di lavoro e il dipendente in sede dicontrattazione iniziale o successiva. In tali casi siconfigura un importo complessivo come risultante didue forme di retribuzione (fissa e variabile).
  34. 34. La seconda area, invece, fa riferimento ai casi in cuivengono stabiliti e corrisposti dei premi di produttività(tipicamente a fine esercizio) alla totalità deidipendenti/collaboratori o ad una parte di questi, sullabase di meccanismi di volta in volta stabiliti.Solitamente, la procedura che viene seguita all’internodelle aziende (in particolar modo nelle PMI), prevede lostanziamento a fine periodo di una somma, stabilita infunzione dell’andamento economico dell’esercizioprecedente, che viene erogata a determinati soggetti infunzione di parametri predefiniti
  35. 35. Impostare un Sistema incentivante>coinvolge diverse funzioni aziendali (ufficiopersonale, controllo di gestione, direzione oproprietà e responsabili di funzione)> influisce sui meccanismi retributivi e di motivazionedel personale coinvolto> spesso mette in discussione i meccanismi precedentidi distribuzione dei premi che nasconofrequentemente da valutazioni soggettive e da stimeex-post delle risorse disponibili.
  36. 36. La Gestione per Obiettivi, si basa sulla definizione diobiettivi generali e personali, sulla verifica del lorogrado di raggiungimento, sull’analisi delle causedegli scostamenti e sulla responsabilizzazione deisingoli soggetti (sia di line che di staff) in merito alconseguimento dei risultati prefissati (orientamentoal risultato).
  37. 37. L’implementazione di un Sistema Incentivante basatosu principi di “gestione per obiettivi” non puòprescindere dalla presenza di un sistema strutturatodi Controllo della Gestione che funga da collettoretra la definizione degli obiettivi, la loro misurazione ela gestione dell’intero modello.
  38. 38. La modellazione del Sistema Incentivante La procedura dicostruzione di un modello di incentivazione parte dallaconsiderazione di quattro aspetti fondamentali:1. Obiettivi del sistema Quali sono gli obiettivi che vogliamoraggiungere attraverso la costruzione di un SI2. Requisiti del sistema Quali sono i presupposti perché un SIpossa raggiungere gli obiettivi prefissati3. Pericoli del sistema Quali inconvenienti posso scaturire da unSI impostato non correttamente4. Tipologie del sistema Quali diverse soluzioni possiamo adottare
  39. 39. ObiettiviL’impostazione di un SI nasce tipicamente per ilraggiungimento di tre obiettivi:a. Agire sulla componente motivazionale Lostrumento dell’incentivo dovrebbe influire suicomportamenti “produttivi” delle risorsecoinvolte attraverso la spinta alraggiungimento degli obiettivi assegnati.
  40. 40. Allineare l’organizzazione alle strategie aziendaliL’allineamento tra gli obiettivi aziendali,espressi in forma chiara e misurabile, e lacomponente varabile della retribuzioneconsente di porre l’organizzazione sulla stessadirezione strategica. L’individuazione diobiettivi aziendali condivisi e la lorocomunicazione ai diversi livelli della strutturaorganizzativa, consentono di migliorare ilgrado di “partecipazione” delle risorse,soprattutto in fasi di cambiamenti strategicirilevanti.
  41. 41.  Rendere variabile una parte dei costi delpersonale Il sistema incentivante consente disuperare i meccanismi di aumentoretributivo legati esclusivamente a logichedi anzianità/gerarchia e permette dicorrelare maggiormente l’andamento deicosti del personale alle performancesaziendali.
  42. 42. RequisitiI parametri da rispettare nella realizzazione di un sistemaincentivante possono essere riassunti in cinque principi (5S):a. Sistemico Il sistema dovrebbe coinvolgere tutte le risorseaziendali. L’esclusione di alcuni dipendenti/collaboratoridovrebbe essere valutata attentamente e motivata.b. Selettivo Il sistema deve essere in grado di misurare e premiare idifferenti contributi apportati dalle singole risorse aziendali.Un sistema eccessivamente “generale” rischia di non svolgerela funzione di stimolo motivazionale.c. SostenibileIl sistema deve essere reversibile (nessun premio al mancatoraggiungimento degli obiettivi) e l’aumento del costo del personale devetrovare i fondi necessari nelle performances complessive aziendali.d. Significativo Le risorse economiche destinate alla partevariabile devono essere sufficienti a rendere “appetibile” lacomponente incentivante.e. Strategico Il sistema deve essere basato su parametri eindicatori (KPI) che legano le performances aziendali aicomportamenti delle risorse coinvolte.
  43. 43. Tipologie di SILe tipologie del SI possono essere distinti in funzionedella natura del premio e in base ai parametri difunzionamento. Sotto il profilo della natura delpremio si distinguono:a. Premi economici Bonus, Stock Opzions,Retribuzioni variabilib. Benefits Assicurazioni, Autovettura, Cellulare, PC,Coperture mediche, Abitazione c. Ambiente di lavoroApprendimento e formazione, Carriera e Leadership
  44. 44. La procedura consiste, di fatto, nel suddividerel’azienda in macro-comparti di analisi (Prospettive)al loro volta scomposti in sotto-comparti di dettaglio(Dimensioni).
  45. 45. Trenitalia53 famiglie professionali tecniche266 ruoli professionali.MBO necessario per attuare un piano HR strutturatovolto a delineare in maniera dettagliata le diversefigure professionali.
  46. 46.  Il piano HR deve allinearsi con la pianificazionestrategica d’impresa, attraverso una riorganizzazionedelle professioni ed una ridefinizione del costo dellavoro e del turn over.
  47. 47. Il sistema MBO adottato in Trenitalia coinvolge tutte lefamiglie professionali ma è stato attualmenteapplicato al 62% delle risorse umane che si trovanoin ruoli apicali e che hanno dirette responsabilità e lagestione di almeno 10 unità.
  48. 48. Il processo di implementazione è iniziato nel 2006 edha previsto una analisi delle risorse umane basatosullo studio delle competenze acquisite dal personaleTrenitalia che andava ad analizzare le competenzetecniche e trasversali. Sulla base di questo studio si èverificata l’adeguatezza delle competenze con il ruoloprofessionale svolto.
  49. 49. Sulla base dell’analisi svolta sono stati fatti dei jobprofile per le principali figure professionali coinvoltenel processo e si sono analizzati i valori discostamento tra quello che era necessario che larisorsa avesse come competenze e quelle che eranorealmente possedute dalla risorsa.
  50. 50. Quindi sono state elaborate delle schede di analisi difabbisogno per andare a colmare le competenze conla programmazione di un adeguato piano formativodiviso per ruoli professionali e per regioni.
  51. 51. E’ stato costruito un sistema di MBO basato sullecompetenze e le performance del PersonalePasseggeri, tenendo in considerazione gli obiettiviposti in essere sul piano industriale triennale.
  52. 52. Sistema incentivazione TrenitaliaIl sistema di incentivazione Trenitalia ha comeprotagonista il quadro.Vengono individuati gli obiettivi di gruppo e vienecalcolato un benefit economico adeguato che acascata va a coprire tutte le figure che sono gestitedalla figura dirigenziale.
  53. 53. Vengono effettuati degli interventi sulle retribuzionitenendo conto degli effetti delle politiche aziendaliin merito ai quadri apicali e dei parametri adottati inordine alla valutazione delle peso delle posizioni,anche con riferimento alle politiche di mercato.
  54. 54. Criticità sull’applicazione MBOFattore critico per l’applicazione corretta dell’MBO e ilraggiungimento dei risultati è miglioramento dellacomunicazione fra azienda e dirigente, in particolaresulladeterminazione degli obiettivi e sul loro mancatoraggiungimento.Inoltre si pone l’attenzione sul sistema di gestione dellerisorse umane di Trenitalia e l’MBO che non consideratra i soggetti beneficiari, i dirigenti non strutturati.
  55. 55. Criticità sull’applicazione dell’MBO In Trenitalia è necessario una riorganizzazione dellecompetenze tecniche e trasversali di tutto il gruppoin particolare della divisione Cargo. Per poter applicare un efficace sistema MBO bisognariconoscere degli obiettivi di risultato.
  56. 56. Obiettivi di risultato per Trenitalia Centralità al cliente e al mercato Qualità come valore ed elemento di cultura estrumento di gestione aziendale condivisa da tutto ilmanagement staff e line. Impegno a costruire un sistema di gestione integrato Impegno a ridurre infortuni
  57. 57. Valutazione della performanceLa performance aziendale viene allineata ad obiettividi risultato ogni anno.Per la valutazione della performance vengonoanalizzati tutti i questionari di CustomerSatisfationche vengono erogati dal personale stesso in ognistazione, i reclami e suggerimenti, oltre che agliobiettivi aziendali.

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