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4.3.3 reingeniería

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  • 1. 4. 3. 3. REINGENIERÍA. Mayra Paola Cerda Mata Melba Abigail López Vargas
  • 2. La reingeniería fue una reacción al colosalabismo existente entre los cambios ambientales veloces e intensos y la total inhabilidad de las organizaciones de ajustarse a esos cambios. Para reducir la enorme distancia entre la velocidad de los cambios ambientales y lapermanencia de las organizaciones se trató de aplicar una medicina fuerte y amarga. Reingeniería significa hacer una nueva ingeniería de la estructura organizacional.
  • 3. En la definición anterior planteada por Hammer y Champy existen cuatro palabras claves: Fundamental, Radical, dramáticas y Procesos. Estas palabras son claves debido a que: 1. Una reingeniería buscará el porqué se está realizando algo fundamental.2. Los cambios en el diseño deberán ser radicales (desde la raíz y no superficiales).3. Las mejoras esperadas deben ser dramáticas (no de unos pocos porcentajes).4. Los cambios se deben enfocarse únicamente sobre los procesos.
  • 4. Para algunos autores, la reingeniería es el proyecto de los procesos de trabajo y la implementación de nuevos proyectos, mientras para otros es el pensarfundamental y la reestructuración radical de los procesos empresariales con el objetivo de alcanzar enormes mejoras en el desempeño de costos, calidad, atención y velocidad.
  • 5. La reingeniería se fundamenta en cuatro palabras clave: Fundamental. Busca reducir la organización a lo esencial y fundamental. Las preguntas: ¿Por qué hacemos lo que hacemos? ¿Y por qué lo hacemos de esa manera? Radical. Impone una renovación radical, desconsiderando las estructuras y los procedimientos actuales para inventar nuevas formas de hacer el trabajo. Drástica. La reingeniería tira todo lo que existe actualmente en la empresa. Destruye lo antiguo y busca su sustitución por algo enteramente nuevo. No aprovecha nada de lo que existe. Procesos. La reingeniería reorienta el centro de atención hacia los procesos y ya no hacia las tareas o servicios, mucho menos hacia las personas o hacia la estructura organizacional. Busca entender el "qué" y el "por qué" y no el "cómo" del proceso.
  • 6. La reingeniería de procesos dirige las características organizacionales hacia los procesos. Sus consecuencias para la organización son: 1. Los departamentos tienden a desaparecer y dar lugar a equipos orientados hacia los procesos y hacia los clientes. La tradicional departamentalización por funciones se sustituye por redes de equipos de procesos. La orientación interna hacia funciones especializadas de los órganos da lugar hacia una orientación dirigida hacia los procesos y clientes. 2. La estructura organizacional jerarquizada, alta y alargada se nivela entonces, disminuye su altura y se hace horizontal. Es la exactitud (downsizing) de la organización para transformarla de centralizadora y rígida en flexible, maleable y descentralizadora.
  • 7. 3. La actividad también cambia: las tareas sencillas, repetitivas, rutinarias, fragmentadas y especializadas, con énfasis en el aislamiento individual se basan en equipos con trabajos multidimensionales y con énfasis en la responsabilidad grupal, solidaria y colectiva. 4. Los papeles de las personas dejan de ser moldeados por reglas y reglamentos internos para la plena autonomía, libertad y responsabilidad. 5. La preparación y el desarrollo de las personas ya no se hace por medio de la capacitación específica, con énfasis en la posición y en el cargo ocupado, para que se constituya en una educación integral y con énfasis en la formación de las personas y en sus habilidades personales.
  • 8. 6. Las medidas de evaluación del desempeño humano dejan de concentrarse en la actividad pasada y analizan los resultados alcanzados, la contribución efectiva y el valor creado a la organización y al cliente.7. Los valores sociales, antes protectores y con vistas a lasubordinación de las personas hacia sus jefaturas, ahora serán productivos y con miras a la orientación de las personas hacia el cliente, sea éste interno o externo. 8. Los gerentes, antes controladores de resultados ydistantes de las operaciones cotidianas, se hacen líderes e impulsadores acercándose mucho más a las operaciones y a las personas. 9. Los gerentes ya no son supervisores dotados de habilidades técnicas y se transforman en orientadores y educadores dotados de habilidades Interpersonales.

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