Este documento presenta un resumen del contenido del libro "Introducción a la Teoría General de la Administración". El libro analiza los diferentes enfoques de la administración a lo largo de la historia, incluyendo el enfoque clásico, humanista, neoclásico, estructuralista y sistémico. El libro también examina temas como la organización de empresas, el comportamiento organizacional, el cambio y la innovación. El objetivo es proporcionar a los estudiantes y profesionales las bases teóricas necesarias para la práct
TEMA 14.DERIVACIONES ECONÓMICAS, SOCIALES Y POLÍTICAS DEL PROCESO DE INTEGRAC...
introducción-a-la teoría general de la administración-idalberto-chiavenato-mcgrawhill-7ma-edicion (2)
1.
2.
3. ~NTRODUCG~A ~LNA TEORIAG ENERAL
DE LA ADMINISTRACIÓM
Séptima edición
ldalberto Chiavenato
Traducción
Carmen Leonor de la Fuente Chávez
Elizabeth Lidia Montano Serrano
Revisión técnica
Maestro Andrés Moreno Acuña
Profesor de la división de posgrado
Facultad de Contaduría y Administración
Universidad Nacional Autónoma de México
MÉXICO - BOGOTÁ . BUENOS AIRES. CARACAS - GUATEMALA
LISBOA - MADRID. NUEVA YORK SAN JUAN SANTIAGO
AUCKLAND LONDRES. MILÁN MONTREAL. NUEVA OELHI
SAN FRANCISCO SINGAPUR ST. LOUIS SIDNEY TORONTO
4. Gerente de producto: Ricardo del Bosque Alayón
Editor de desarrollo: Noe Islas LópeZ
Supervisor de producción: Zeferino Garcia Garcia
INTRODUCCIÓN A LA TEOR~A GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN
Séptima edición
McGraw=Hill
lnteramericana
Prohibida la reproducción total o parcial de esta obra,
por cualquier medio, sin autorización escrita c!ei editor.
DERECHOS RESERVADOS 0 2006 respecto a a decimoseptima edic ón en espafio por
Mc- G- RAW-HILUINTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE C.V
A subsidiary oi The McGraw-Hill Companies, Inc.
Prolongación Paseo de la Reforma 1015
Pisos 16 y 17, Santa Fe, 01376
Delegación Cuajimalpa. Mexico, t). F.
Miembro de la Cámara Nacional de la industria Editorial Mexicana, Reg. Núm. 736
Traducido de la séptima edición en portugués de
Introduqáo a Teoria Geral da Adrninistraqáo
Copyright O 2004, por Elsevier Editora Ltda.
ISBN: 85-352-1348-1
Impreso en México Printed in Mexico
Esta abra 5i emitió de
imprimir en Mayo del 2007
Impresores Encuadenlndoies. S. A. de C.V.
Guillenno B;imoso No. 13-A
Frdcc. Industrial las Arma.% 54080
Tlalnepanda, Edo. de MCxica
A Rita
En la vida de hpn-sonas hay sitztacioizes qzte invitan a la meditacióiz y
la refexióiz. Ésta es ztiza oportztnidadpt.eciosa para hacerlo.
Al escribir esta pági~za quiero, rnh qzte dedicarte este libro, aprovechar
¿a ocasióiz para destacar el cariiio y el afecto, el airlorjt la terizztra qzre
contiene esta seizcih dedicatoria. Lhtiinn qzte h pafabias seair tan
ririrlns e iizszt$cierrtespara e.y>resai- la diinensión
de ciertos sentimieiztos.
5. INTRODUCCIÓN A LA TEOR~A GENERAL
Séptima edición
Traducción
Carmen Leonor de la Fuente Cháwez
Elizabeth Lidia Montano Serrano
Revisión técnica
Maestro Andrés Moreno Acuña
Profesor de la división de posgrado
Facultad de Contaduría y Administración
Universidad Nacional Autónoma de México
MÉXICO BOGOTÁ . BUENOS AIRES CARACAS GUATEMALA
LISBOA 9 MADRID - NUEVA YORK - SAN JUAN SANTIAGO
AUCKLAND - LONDRES. MIIÁN MONTREAL NUEVA DELHl
SAN FRANCISCO SINGAPUR ST. LOUIS SIDNEY . TORONTO
6. Gerente de producto: Ricardo del Bosque Alayón
Editor de desarrollo: Noé Islas LópeZ
Supervisor de producción: Zelerino Garcia Garcia
INTRODUCCI~NA LA TEOR~AG ENERAL DE LA ADMINISTRACION
Séptima edición
Prohibida la reproducción total o parcial de esta obra,
poi cualquier medio, sin autorización escrita del editor.
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McGRAW-hlLUiNTERAMERlCAhA EDITORES, S A DE C V
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ISBN 10:970-10-5500-4
Traducido de la séptima edición en portugués de
Introducao a Teoria Geral da Adrninistrac.20
copyrighi O 2004. por Elsevier Editora Ltda.
ISBN: 85-352-1348-1
impreso en México Pflnted in Mexico
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Fracc. Industrial I&sAmas 54050
TlulncpanUa, Edo. de Menicu
En Ln vida de las personas hay sitzracioizes que ilzuitaíz a ~LZ meditación y
La I-eflexión.É sta es ~~iozpnor ti~izi&preciosa para hace?-10.
Al esnibir esta pdp'na quiero, m& qzre dedicarte este libro, aprovechar
la ocasión para destacar el cariiio y el aj%cto, e¿ aíitor y la teí7zzz1"a que
contiqze esta sencilla dedicatoria. Lhti~nnqz re las pakzbras sean tail
iridas e inszrjicientes para e'yresar la dimeluión
de ciertos seiztinzieiitos.
7. Estamos viviendo en una época de cambio, incertidumbre y perplejidad. La era de la
iníormación está trayendo nuevos desafíos a las organizaciones y, sobre todo, a la admi-nistración
de éstas. Nunca antes, la teoría administrativa fue tan imprescindible para el
éxito del administrador y de las organizaciones, dada la necesidad constante de inno-vación
y renovación, la búsqueda de flexibilidad y rapidez para generar cambio y trans-formación
y la adopción de ideas nuevas. Más allá, es oportuno señalar que la teoria
administrativa plantea sus proposiciones en función de dos condiciones básicas: el
tiempo (historia) y el espacio (distancia), razón por la cual nos preocuparemos por ofre-cer
una visión de las organizaciones y de su contexto a lo largo de este libro.
Este texto es casi un manual introductorio, casi una antología por su naturaleza, y
está destinado a los estudiantes de administración y a todos aquellos que necesitan una
base conceptual y teórica, indispensable en la práctica administrativa. Decir que esta-mos
en una época de cambio y de inestabilidad podria parecer una redundancia o una
afirmación trivial. No obstante, lo que importa es que, en la medida en que el ambien-te
se torna más inestable y turbulento (como acontece en el mundo actual), es mayor la
necesidad de opciones diferentes para solucionar los problemas y situaciones que se
transforman y cambian de manera cada vez más diferente. En la medida en que el pro-fesional
dedicado a la administración crece y se desliga de los trabajos meramente ope-racionales
y orientados hacia el campo de las acciones y de las operaciones (donde
utiiiza apenas las habilidades orácticas v concretas de cómo hacer v, ei.e cutar ciertas
cosas de irlanera COTT~I;y~ d~ icisnrr) sc ~1~ldica aa clividadr~il dmini~rariv;>osr ienm-das
al dingn5stico y d 1.1 d:cisii>n (donde utiliza sus habilidades conceptuales -pard p.er-cibir
y defmir situ;cionec y para formular estrategias de acción adecuadas y eficaces
para tales situaciones), mayor es ia necesidad de basarse en conceptos, ideas, teorias y
valores que le permitan orientar y delimitar su comportamiento. Esto, sin duda,
iníluenciará fuertemente el comportaniento de todos aquellos que trabajen bajo su
dirección y orientación.
En ese sentido, la Teoria General de la Administración (TGA) es una disciplini
principalmente orientadora del comportamiento profesional para todos aquellos que
tienen que ver con la administración. En vez de preocuparse por enseñar a ejecutar o
hacer las cosas (o cómo hacerlas), busca enseñar, sobre todo, lo que debe hacerse (o por
qué) La TGA no busca formar profesionales prácticos que salgan de la escuela listos
para ejecutar tareas, cualesquiera que sean las situaciones o circunstancias que lo
envuelvan. Por el contrario, la TGA procura enseñar al futuro profesional a pensar y,
sobre todo, a discernir con base en un bagaje de conceptos e ideas que funcionan como
herramientas de trabajo. De otro modo, lo que diferencia al administrador de un sh-ple
ejecutor de tareas es el hecho de que mientras el segundo sabe ejecutar cosas que
aprendió mecánicamente (cómo diseñar organigramas y diagramas de flujo, elaborar
presupuestos, operar lanzamientos y registros, preparar presupuestos de ventas, eicé-
8. Prefacio
tera de manera práctica. concreta e inmediata), el primero sabe analizar v resolver situa-ciones
pmblemáticac variadas y complejas, pues aprendió a pencar, a discernir, a eva-luar
y a ponderar en términos abstractos, estratégicos, conceptuales y teóricos. Mientras
el segundo es un mero agente de ejecución de operaciones &e sigue órdenes superio-res,
el primero es un agente de cambio y de innovación, pues adquirió la capacidad para
percibir y diagnosticar situaciones que el segundo ni siquiera imagina que existan.
Cuanto mayor sea el cambio y la inestabilidad, tanto mayor será la necesidad de habi-lidades
conceptuales para proporcionar innovación dentro de las organkaciones.
El papel de la TGA es: que el administrador.tenga condiciones personales de éxito
en cualquier organización (independientemente del nivel jerárquico o del área de actua-ción
profesional). Además de su kiiom-lioíu, precisa también y, principalmente, de habi-lidades
personales de diagnóstico y de evaluación situacional para ayudarse a discernir
qué hacer ante situaciones diferentes e imprecisas. En ese sentido. vale la nena mencio-ñar
la frase de Kurt Lewin "nada más pkctico que una buena teoria". pesar de ser
teoría, la TGA es increhlemente inshumental, pues le da al administrador el ama más
poderosa: su habilidad conceptual. Saber pensar y caber diagnosticar antes de ejecutar
u operar acciones o programas de trabajo, mear e innovar, mejor y renovar siempre. El
talento administrativo funciona alrededor de esas aptitudes básicas.
Esta nueva edición se revisó, se amplió y se actualizó completamente. En el sitio del
autor (rozow.ciiinve>iato.co~~set) podrá obtener el material de apoyo e información adicio-nal.
Hago votos para que este libro sea lo bastante útil en la fomación y en la consoli-dación
de los administradores del presente y del futuro.
IDALBERTO CHIAVENATO
(~ouiw.chinue~tnto.corti)
PARTE i introducción a la teoría general de la administración
Capitulo 1 La administración y sus perspectivas
PERFIL DEL PAPEL DE LA ADMINISTRAC~N
PARTE 11 Los origenes de la administración
Capitulo 2 Antecedentes históricos de la administración
PREPIIRIICION DE LAS CONDICIONES PARA LA EMPRESA MODERNA
PARTE III Enfoque clásico de la administración
Capitulo 3 Administración científica
S~STEMATI~~CDIÓE NLO S FUNDAMENTOS DE LA PROOUCCION
Capitulo 4 Teoria clásica de la administración
ORGANIZACIÓN OE LA EMPRESA
PARTE Iv Enfoque humanista de la administración
Capiiulo 5 Teoria de las relaciones humanas
HUMANIZIICIOII DE LA EMPRESA
Capitulo 6 lmplicaciones de la teoria de las relaciones humanas
LA IMPORTANCIA DE LOS GRUPOS
PARTE v Enfoque neoclásico de la administración
Capitulo 7 Teoria nwciásica de la administración
DEFIN~CIÓND EL PAPEL DE ADMINISTR4DOR
Capitulo 8 Resurgimiento de la teoria neoclásica: tipos de organización
COMO OAR FORMA A LA EMPRESA 159
Capitulo g lmplicaciones de la teoria neoclásica: departamentaiización
COMPOSlClON DE LAS UNIDADES DE LA EMPRESA 177
9. Resumen de contenido
Capíiulo 10 La administración por objetivos (APO)
ENFOOUE EN LOS RESULTADOS
PARTE VI Enfoque estructuralista de la admini.stración
Capitulo 11 Modelo burocrático de organización
EN ausa DE LA ORGANI~~CI~NID EAL
Capítulo 12 Teoria estructuraiista de la administración
AMPUaCIÓN DE LOS HORIZONES DE LA EMPRESA
PARTE vli Enfoque del comportamiento en la administración
Capítulo 13 Teoria del comportamiento en la administración
DlNAMI'L4clÓN DE LA EMPRESA POR MEDIO DE LAS PERSONAS
Capítulo 14 Teoria del desarrollo organizacional (DO)
COMO EMPRENDER EL CAMBIO Y LA RENOVACIÓN EMPRESARIAL
PARTE vi11 Enfoque sistémico de la administración
Capítulo 15 Tecnologia y administración
CREACION DE LA INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
Capítulo 16 Teoria matemática de la administración
~CIONW~~CIÓDNE L DS DECISIONES
Capítulo 17 Teoria de sistemas
AMPUAC18N DE LAS FRONTERAS DE LA EMPRESA
PARTE IX Enfoque situacional de la administración
Capítolo 18 Teoria situacionai
EN BUSCA DE LA FLEXfalUDAO Y DE U1 AGIUOAO
PARTE X Nuevos enfoques de la administración
Capítulo 19 ¿Hacia dónde se dirige la tga?
EN BUSCA DE LA COMPETITIVIOAO
índice analitico
índice onomáctico
PARTE 1 Introducción a la teoría general de la administración 1
Capít~lo1 La administración y sus perspectivas
PEnFlL DEL PAPEL DE LA ADMINISTRACI~N 9
Objetivos de aprendizaje 9
EJERCICIO Habilidades del administrador 1 O
Contenido y objeto de estudio de la administración 1 O
EJERCICIO Las diflcuilades de Robelto 11
Estado actual de la Teoria General de la Administración VGA) 11
EJERCICI~ Focalización en Alpha & Beta 12
La administración en la sociedad moderna 12
Perspectivas futuras de la administración 14
EJERclCio El administrador como agente de cambios 18
Resumen 18
ccnassoo EMle mgaéftuosdioó nd de ec aBsroash ma y Antarctica: nace AmBev
18
19
Referencias bibliográficas 20
Glosario básico 20
PARTE 11 Los orígenes de la administración 23
Capitulo 2 Antecedentes históricos de la administración
PREPARACION DELAS CONDICIONES PARA LA EMPRESA MODERNA 27
- Objetivos de aprendizaje 27
lnfiuencia de los filósofos 28
EAERCICIO La analisla de 08M 29
Influencia de le organización de la iglesia católica 29
influencia de la organización militar 29
EJERCICIO La inspiraci6n de Armando 30
influencia de la Revolución industrial 30
WERClClO La defensa de Eiiana 33
Influencia de los economisias liberales 33
Influencia de los pioneras y de los empre3arios 34
EJER~ICIO La estrategia de Regencia Sapatos 36
Resumen 36
CASO Las compañias más admiradas del mundo 37
Referencias bibliográficas 39
Glosario básico 40
PARTE 111 Enfoque clásico de la administración 43
. Capítulo 3 Administración científica
srsr~~amnDcE~ LOóS ~FU NDAMENTOS DE LA PRODUCCI~N 47
Objetivos de aprendizsje 47
La obra de Tayior 48
10. Contenida
1. El primer periodo de Tayior
2. Segundo periodo de Tayior
La administración como ciencia
EJERCICIO La desconfianza gerencia1
Organización racional del trabajo
1. Análisis del trabaio v estudio de tlerno. as v. movimientos
2. Estudio de la fatiga humana
3. División del trabajo y especialización del operario
4. Diseño de cargos y tareas
5. Incentivos salariales y premios por producción
6. Conceoto del horno ecanarnicus
7. CondiEiones de trabaio
8. Estandarización
9. Supervisión iuncional
EJERCICIO Prod~~tividaded la BMZ
Principios de la administración cientiiica
1. Principios de la administración cientifica. según Taylor
2 Princ p os oc ei cienc a. scg~nEr rerson
CJCRCIC~Oíx purision de MMWX
'.3 .P rinc- n as, "as-~ ca-s ~-oe ~Fa~r~o
4. Principio de excepción
EJERCICIO Rendimiento de la iinea de montaje
Aprec!acón cr t cii oc ia r<dn,riisiracón ciEni:i:ca
l. Me<:anicismo ac a aom ri slrac ón cientiiica
-2. S--io.e~rz-sD CC.aizacion O". Ooeriir n ~~
3. Visión kicroscó&a del h&bre
4. Falta de compi~baciónc ientifica
.. -. --, ~-~ ,~~. ~~,
a. Eniooue de sistema cerrado
9. La administración como pionera
10. Conclusión
WERCICIO El problema de Waldemar Lemos
Resumen 64
CABO La administración cientifica en el arsenal de Watertown
Referencias bibliogiáiícas
Glosario básico
Capitulo 4 Teoria clásica de la administración
o~oaiuiuiclóND E LA EMPRESA
Objetivos de aprendizaje
La epoca
La obra de Fayol
1. Las seis funciones básicas de la empresa
2. Concepto de administración
3. Prooorcionalidad de las funciones administrativas
EJE'RCICIO La organización formal en Alimenta
4. Diferencia en:ie .iOrnlnislrdc on I organ zscon
5. Pr ncip os QsneraieSd c a adminislracón seg~iFi ayo
Tr-oria ae a arlmin slrUc 6" ~ ~~
1. La administración como ciencia
2. Teoria de la organización
3. La división del trabajo y la especialización
4. Coordinación
5. Concepto de linea y de sfaH
6. Organización iineal
EJERCICIO La reorganización de Sara
.
Los principios de la administración
1. Principios de administración. segun UIwicl<
EJERCICIO Los principios orientadores de Imperial Tintas
Apreciación crilica de la Teoria clásica .
Contenido
1. Enfoque simplificado de la organización formal
2. Ausencia de trabajos experimentales
3. Ultrariacionaiismo en la concepción de la administración
.l. Teori3 de la rn.iq~ na
5. Eriioq~e nconip clo de a orgaiiicric ón
6 Enfoo~eu e ssiema cerraoo
7. Conclusión
EJERCICIOE l informe de Albeno
Resumen
PARTE IV Enfoque humanista de la administración
Capitulo 5 Teoria de las relaciones humanas
HOMANIZACI~N DE LA EMPRESA
Objetivos de aprendizaje 87
Orioenes de la Teoiia de las Reiaciones Humanas 88
~¡enoerimento de Hawthorne
1. Primera fase del experimento de Hawthorne
2 Seq~noafa se de axpcrzmenio oo Hamnurne
3 Tercera fase oei ekpar.in<iiio oe hawrriorne
: Cuma !ase del exoerimenlo de Hamnarne
5 ~onciusinesde l bxoer~mentod e Hawthorne
EJERC~CILOa s iinea; de montaje de TLT
La civilización industrializada y el hombre
EJERCICIO El ambiente interno en Lucen Lac
Funciones básicas de la organización industrial
EJERCICIO La moral baja
Resumen
caso Las mejores empresas en donde trabajar
Referencias bibliográficas
Glosario básico
Capitulo 6 lmplicaciones de la teoria de las relaciones humanas
LA IMPORTANCIA DE LOS GRUPOS
Objetivas de aprendizaje 99
influencia de la motivación humana 100
1. Teoría de camoa de Lewin 1 O0
2. Las necesidades humanas básicas
3. Ciclo motivacianal
4. Frustración y compensación
5. Moral v clima oraanizacional
EJERC& Motiváción en Maverlinck
Conce~tod e iiderazgo
Teorias sobre liderazgo
EJERCICIO Patrón de iiderazgo de Mariana
C--om -u nicación ~
Redes de comunicación
EJERC~CIO La elección de la red de la comunicación
Organización informal
Características de la organización informal
Origenes de la organización informal
La dinámica de grupo
wcnciclo El cambio de Mandrágora
Evaluación critica de la Teoria de las relaciones humanas
l. Opos c oii cerrana u la ieora clJsca
2. Erilaq~e naoecLnoo oe os prublrrnas ori las relac:onos empresaracs
3. Concopcón 'rigen-a y ronanlcn oe operario
4 Lim lac.un ur cariiila expe:i!nenlai
11. Contenido
PARTE V
5. Parcialidad en las conclusiones
6. Enfasis en los grupos informales
7. Enfoque manipulador de las relacionas humanas
8. Otras críticas
9. Conclusión
EJERCICIO critica a tos directivos de Petroiina
Resumen
CASO TAM
Referencias bibliográficas
Glosario básico
Enfoque neoclásico de la administración
Capitulo 7 Teoria neoclásica de la administración
OEF~N~CDEIL~ PNAP EL DE ADMINISTRIIDOR
Objetivos de aprendizaje
Caracter-ticas de la teoria neoclásica
1. Enfasis en la práctica de la administración
2. Reafirmación de los postulados clásicos
3. Enfasis en los Principios generales de administración
4. Enfasis en los objetivos y 10s resultadas
5. Eclecticismo de la teoría neoclásica
EJERCICIO El director general de ~mplific
Administración como técnica social
Aspectos administrativos comunes a las organizaciones
Eficiencia y eficacia
EJERCICIO Reclutamiento de un ejecutivo
Principios básicos de organización
1. División del trabajo
2. Especialización
3. Jerarquía
4. Am~iituda dministrativ= ~ ~~~.
EJ~RCICIO Principios básicos de consuitoi
Centralización versus descentra~izaciii.n
l. Centralización
2. Descentralización
EJERCICIO Las opciones de J.J. Albano
Funciones del administrador
2. Organización
3. Dirección
4. Control
EJERCICIO Planilla de las funciones del administrador
Evaluación crítica de la teoria neoclásica
Resumen
CASO ¿Cómo va IBM?
Referencias bibliográficas
Glosario básico
Capítulo 8 Resurgimiento de la teoría neoclásica: tipos de organización
COMO DAR FORMA A EMPRESA 159
Objetivos de aprendizaje 159
Racionalidad de la organización formal 160
Organización lineal 160
Caracteristicas de la organización lineal 160
Ventajac.de la organización lineal 181
Desventajas de la organización lineal 161 Campo de aplicación de la organización lineal 162
EJERCICIO La estructura lineal de M&C 162
Organización iuncionai 162
Características de la organización funcional 16 3 Ventajas de la organización funcionar 1 63
Desventajas de la organización funcional 164 -
Campo oe ap cacon oe a organizacion funcanai
rJEnC cio La argan zac on iuncionai oe oloquimlca
Oruanoac an I noa slall
criterios para diferenciar linea y slaff
Características de la organización línea-sfaff
Ventajas de la organización línea-sfaff
Desventajas de la organización iineaafaff
Campo de la aplicación de la organización iinea-staff
EJERCICIO La org- anización línea-sfaff de las industrias Rex
Comités
Caracteristicas de los comités
Ventajas de los comités
Desventajas de los comités
CamDo de aoiicacián de los comités
' EJERCICIO La evaluación del desempeño de los comités
Apreciación critica de los tipos de organización
CASO El sistema Toyota de producción (TPS)
Resuman
CASO Asea Biown Boveri
Referencias bibiiogr%cas
Glosario básico
Capítulo 9 lmplicaciones de la teoría neoclásica: departamentalización
COMPOSICI~N DE us UNIDADES DE u EMPRES~
Objetivos de aprendizaje
Conce~tod e deoartamentalización
Tipos de depart=mentalización
Departamentalización por funciones
Ventajas de la departamentalización por funciones
Desventajas de la departamentalización par funciones
Aplicaciones
EJERclclo La reducción de Forma Flex
Depariamentaiización por praductos o servicios
Ventajas de la departamentalización por productos
Desventajas de la departamentalización por productos
Aplicaciones
EJERCICIO El giro en PetroPaulus
Departamentalización geográfica
Ventajas de la departamentalización geográfica
Desventaias de la departamentaiización u-e o-sr áfica
Aplicaciohes
E~ERCICIO La nueva organización de Lojas Maravilha
Departamentalización por clientela
Ventajas de la departamentalización por clientela
Desventaias de la de~artamentalización Dor clienteia .
~piicaciones
Departamentalización por etapas del proceso
Ventajas de la departamentalización par etapas del proceso
Desventajas de la departamentalización por etapas del proceso
Aplicaciones
EJERCICIO La reingeniería en la Fernandes & Brito
Departamentalización por proyectos
Ventajas de la departamentaiízación por proyectos
Desventajas de la departamentalización por proyectos
Aplicaciones
EJERCICIO La estructura Estaleiros Horizonte
Selección de altemativas de departamentalización
Apreciación crítica de la departamentaiización
CASO En 3M. quien da las órdenes es el cliente
Downsizing y outsourcing
Reingenieria
Resumen
Referencias bibliográficas
Glosario básico
12. Contenido
Contenido
w~nc~cio¿Cómimop rimir racionalidad a @lert?
Disfunciones de la burocracia
l. Internalización de las reglas y apego a los reglamentos
2. Exceso de formalismo v de papeleo
Capitulo 10 La administración por objetivos (APO)
ENFOQUE EN lo$ RESULTADOS
Objetivos de aprendizaje
Orígenes de la administración por objetivos
Caracteristicas de la APO -
l. Establecimiento coniunto de objetivos enbe el gerente
3. Resistencia a los cam~os
4 Despersona iz3c an de la re ac on
5 Caiogoriracan como base "el proceso aecisorio
6 Sdoerconiormtuad a las ruiinas v a as proceamlentos
y el subordinado
2. Establecimiento de objetivos para cada departamento o posición
3. i~terrelaclóne ntre los objetivas departamentales
4. Enfasis en la medición y en el control de resultados
5. Continua evaluación, revisión y modificación de los planes
6. Partici~acióna ctiva de las gerencias y de los subordinados
7. iiibición de señales de autoridad
8. Dificultad en la atención a clientes y conflictos con el público
E-ERCICIO -as a sf~ncan es oe Excc sa
Mode a oLrociat co o0 Menon
lnteracclon dc n b~rocracaco n el amoienle
~;adodi e burocratización en las organizaciones
7. A~o~inOten sivo del personal
wwciclo Entonces. ¿qué es la APO en Metrópolis?
Fijación de Objetivos
1. Criterios de selección de los obietivos
-
Las dimensiones de la burocracia
EJEnclcio Las alternativas de Excelsa
Apreciación critica de la Teoría de la burocracia
1. El racionaiismo excesivo de ia burocracia
2. Jerarquía de objetivos 2. Los mecanismos y las limitaciones de la "Teoría de la máquina"
wEnclclo ¿Cómo delinear objetivos en Metrópolis? 3. conservadurismo-de la burocracia
4. Enfoque de sistema cerrado
5. Enfoque descriptivo y explicativo
6. Cdticas diversas a la burocracia
7. Posición de la Teoría de la burocracia dentro de la Teoría
Estrategia organizacional
l. Conceptos de estrategia y de táctica
2. Planeación estrat$oica
EJERCICIO LOSO ~~~NdOel SBa nco Martlns 8 Botelho
Ciclo de la APO de las organizaciones
1. Modelo de Humble CASO El depatiamento de cuentas por pagar de Ford
2. Modelo de Odiorne
3. Desarmiio de ejecutivos
Aoreciacián crítica de la administración estrateqica Y de la APO
Resumen
Referencias bibliográficas
Glosario basico
1 -a esiralcgia organ zacionn es Lna csp3oa oe do0 e Iilo
2 Pieni sas eqJ vacaoas de ñ csc-ela oe 12 pianeac on esiraleglca
3 Los peca005 cap lales de a p aneacion eslrateg ca riaoclesica
Capitulo 12 Teoria estructuralista de la administración
AMPUACI~DNE HORIZONTES EMPRESA 4. Critica de Levlnson
LOS DE U 5. Critica de Lodi
Objetivos de aprendizaje
6. A~licaciónin com~letaY superiiciai de la APO
Oríoenes de la Teoria estructuralista
7. L~eSxa geraciones de ia APO
CASO Las empresas más grandes del mundo
una sociedad de organizaciones
1. Las organi<aciones
2. El hombre organizacional
EJERCICIO El dilema de Geraido
Resumen
Referencias bibliográficas
Glosario básico
-
Análisis de las oraanizaciones
Enfoque estructuralista de la administración
Capitulo 11 Modelo burocrático de organización
EN BUSCA DE u OROANI~CI~N IDEAL
Objetivos de aprendizaje
Orígenes de la Teoria de la burocracia
Origenes de la burocracia
Tipos de sociedad
PARTE VI
.~ - ~ 5. Enfoaue múltiple: la diversidad de las organkaciones
6. Enfoque múltiple: análisis interorganlzacibnal
Tipologia de las organizaciones
1. Tipologia de Etzlonl
2..TipoIogia de Blau y Scon
EJEnclclo Cómo enfocar las empresas mas ampliamente
Tipos de autoridad
uencicio La Proteus
Características de la burocracia según Weber
1. Carácter leaal de las normas y reglamentos
~m.biente or~anizaclonal
1. Interdependencia de las organizaciones can la sociedad
2. Coniunto oroanizacional
2. Carácter formal de las comunicaciones
3. Carácter racional y división del trabajo
4. impersonalidad en las relaciones
5. Jerarquía de la autoridad
6. Rutinas v orocedimientos estandarizados
- - - u
Estrateaia oroanizacional
~onfiicksor ~anizacionales
1. Conflicto entre la autoridad del especialista (conocimiento)
y la autoridad administrativa (jerarquia)
. . 2. Dilemas de la oroanización seaún Biau v Scott
7. ComPetencia técnica y meritocracia 3. ~onflictose ntre heas y ases&ia (staiiJ .
EJERCICIO El conflicto de las generaciones
Sátiras contra la organización
1. Ley de Parkinson
2. Principio de Peter
Ventajas de la burocracia 3. Dramaturaia administrativa de Thompson
: Racionalidad burocrática
Dilemas de la burocracia
4. ~a~uiavejismeno las organizaciones
13. Contenido
Contenido
PARTE VI1
~
Apreciac88n criitca de la Teoria e< ~ ~
1 Converqenca de varios eriica~esd iver gentes
2. ~mpiiaGónd el enfoque
3. Doble tendencia teórica
4. Análisis oroanizacionai más extenso
las tioolooias oroani~acionaies
7. Teoria de transición y de cambio
CASO El giro de Goodyear
Resumen
Referencias bibliográficas
Glosario básico
Enfoque del comportamiento en la administracion
Capitulo 13 Teoria del comportamiento en la administración
DINAMRncióN DE LA EMPRESA POR MEDIO DELAS PERSOMS
Objetivos de aprendizaje
Origenes de la Teoria del comportamiento
Nuevas Pro~osicioness obre la motivación humana
.Jerarquía de las necesidades de Masiow
Teoria de los dos factores de Henberg
EJERCICIO La función del consuitar de empresas
Estilos de administración
Teoria X y Tearia Y
Sistemas de administración
EJERCICIO La nueva presidencia de Photon
La organización como un sistema social cooperativo
Proceso decisorio
La organización como un sistema de decisiones
Teoria de las decisiones
Etapas del proceso de decisión
lmpiicaciones de la Teoria de las decisiones
Hombre administrativo
Comportamiento organiz&ionai
Teoria del equilibrio orqanizacionai
npos oo panic pantes.
Teor a oe la aceptacion ae n.lorioad
Conii cto entre ooieriios organiznc onaes e Individjaes
Ncsociac an
~ueváspr oposiciones sobre iiderazgo
UERCICIO Las relaciones de intercambio de Maria José
Apreciación critica de la teoria del comportamiento
1. Enfagis en las personas
2. El enfoque más descriptivo y menos prescriptivo
3. Profunda reformulación en la iilosoiia admínistrativa
4. Dimensiones bipoiares de la Teoría del comportamiento
5. La relatividad de las teorias de le motivación
6. influencia de las ciencias del comportamiento sobre
la administración
7. LB organización como un sistema de decisiones
6. Análisis organhecional a partir del comportamiento
9. Visihn tendenciosa
caso La motivación que lleva a la utilidad
Resumen 313
Referencias bibliográficas
Glosario básico
PARTE VI11
Los cambios y la organización
EJERclclo La revitaiización de las Organizaciones Pontes
Qué es el desarrollo oroaniz~a~c~io-- n-a~i
EJEnclclo ¿cómo cambiar a Comoass?
El proceso de DO ---
Técnicas de DO 331
l . Técnicas do ntervenc ón para ndiv.d~os
2 Tecnica 02 intewcnc on para oos o mas personas
3 Tecn'ca de inleruenc ón oara eaL nos o oruoos
~ u ~~.~ - ~
4. Técnicas de intelvención' para reiiciones intergrupaies 335
5. Técnicas de intervención para la organización como un todo 338
WEnclclo El DO en Sernambetiba 339
Modelos de DO 339
EJERcIclo La continuación del DO en la Sernambetiba 346
A~reciaciónc ritica del DO RAS
1. Aspacto mágico del DO
2. imprecisión én el campo del DO
3 Eniasis en la educnc on 'emoc onai
4 Apl cactones o sars onadas oe DO
E-ERClClO Las OPOnLn oaoes en la Acceniura
Res~men
CASO Honda
Referencias bibliográficas
Glosario básico
Enfoque sistemico de la administracion 353
Capitulo 15 Tecnología y administracion
CREACI~N DEU INF~ESTRUCTURII DE LA EMPRESA 357
Objerivos de aprendizaje 357
El punto de partida de la cibernética 358
l. Orígenes de la cibernética 358
2. Concepto de cibernética 360
Principales conceptos de la cibernética 360
EJERCICIO Sistema de información de QuimPaulista 361
Conceptos principales de sistemas 361
5. ~oncei~dteo homeostasis - -
6. concepto de información 364
Teoria de la información 365
1. Concepto de redundancia 366
2. Concepto de entmpia y sinergia 366
3. Concepto de informática 367
EJERCICIO Descentralización de la red de informaciones de la Simposium 367
Consecuencias de la informática en la administración 368
WERC~CIO intranet en Gama Asociados 377
Apreciación critica de la tecnoiogia y la administración 377
CASO Digital Equipment Corporalion 377
Resumen 376
Referencias bibliográficas 376
Glosario básico 379
Capitulo 16 Teoria matemática de la administración
mclo~auzacD~Eó L~AS DECISIONES 381
Capitulo 14 Teoría del desarrollo organizacional (DO)
Objetivos de aprendizaje 361 COMO EMPRENDER EL CAMBIO Y LA RENOVACdN EMPRESARIAL 31 7 Origenec de la Teoria matemática en la administración 382
Objetivos de ap-ndizaje 317 Proceso decisorio 382
Origenes del DO 31 8 EJERCICIO Los inventarias de CustornCa!
~.
384
Modelos matemáticos en la administración 364
14. Contenida Contenido
Referencias bibliográiicas
Glosario básico
EJERCICIO La Compañia Kapa de Cemento
Investigación de operaciones
l. Teoria de los juegos
PARTE IX Enfoque situacional de la administración
Capítulo 18 Teoria situacional
5: 6~~ramaclódinná mica
6. Probabilidad y análisis estadístico '
EJERCICIO La dimensión de una agencia de turismo
Estrategia organizacional
La necesidad de indicadores de desempeño
1. ¿Por oué medir?
EN BUSCA DE LA FLEXIBILIDAD Y DE LA AGIUDAD
nhietiv~os- d---e a~ o,~r endlzaie
Origenes de la Teoria skuacional
1. investiaación de Chandier sobre eslrategia y estructura organizacionai
2 lnvescgacon de B~rnsy Sialker sobre organlracanes
3 Inissiigac on ae awrence y -orscn sobre e amo erlle
.1 I~YPÍ~~Oa~e ChIaOn ~W ooowaro soore a iecnoloaia
2. ¿Qué medir?
3. Six-Sigma
4. El baianced score card (BSC), ,
Apreciacibn critica de la Tsoria matematlca
1. Limitaciones de la Teoria matemática
~
EJERCICIO El unto central interno de BioVita
Ambiente
1. MepeO ambiental
2 El reoucclon smo oc los metodcs oe 10
3 S milii~oc on la admm stracion c entil ca
4 Redi cc on smo oc a Teoria matemal8ca
2 Selecc on amb eliia
3 Percepc an amo.onla1
- 2 Con~onanca Y o~sonanc~a ~ - ~
5. Administración de ODeraciones 5. ~esdoblam~e~dteols a mbiente
6. Movimiento por la calidad Ambiente general 444
Ambiente de tarea 445
EJERCICIO El escenario de operaciones de Amaraiina Confecciones 448
Tecnoiogia 448 .
1. Tipologia de Thompson 450
2. impacto de la lecnologia 452
EJERCICIO Las modernas tecnologies del Banco Múitiplo 453
7. Conclusión
caso El dilema: ¿mayor productividad o menor servicio al cliente?
Resumen
Glosario básico
Capítulo 17 Teoría de sistemas
AMPUAC~DE~ LNAS FRONTER4S DE LA EMPREUl
Objetivos de aprendizaje
Orígenes de la Teoria de sistemas
Concepto de sistemas
1. Caracteristicas de 10s sistemas
Varios Conceptos de sistemas
2. Tipos de sistemas
3. Parámetros de los sistemas
EJERCICIO El sistema integrado de Centrum Express
Las organizaciones y sus niveles
~rrigloor ganizacional
Nuevos enfoques al diseño organizacional
Procesamiento de la información par medio del diseño organizacional
Adhocracla
Estructura matnciai
Organización por equipos
Enioques en redes
El hombre compleja
Modelo continaancial de motivación
Ei sistema abierto
La organización como sistema abierto
Caraclerlsticas de las organizaciones como sistemas abiertos
1. Com~ortsmientop robabilistico y no determinista
Modelo de Lawler
Clima organizacional
Teoria contingencia1 del liderazgo
EJERCICIO El nuevo diseño oroanizacional de Coiméia
2. Las okganizaciones como parte de una sociedad mayor.
constituida de partes menores
3. Interdependencia de las partes
4. Hameostasis o "estado de eauilibrio"
Estrategia organizacional
1. Escuela ambiental
2. Escuela del diseño 470
3. Escuela del posicionamiento: modelo del Boston Consulting Group (BCG) 471
4. Escuela del posicionamiento: modelo de Porter de análisis competitivo 473
Apreciación critica de la Teoria situacional 476
l. Relativismo en administración 476
5. Frontera o limite
7. ~esistencia
EJERCICIO Global Face
Modelos de oraanlzacibn
2. Bipoiaridad continua 477
3. Énfasis en el ambiente
4. Énfasis en la tecnologia
5. Comoatlbilidad enVe enfoaue de sistemas cerrados Y abiertos
1. ~odeíode Schein
2. Modelo de Kah y Kahn
3. Modelos sociotécnicos de Tavistock 6. ~arákleer cléctico e intearador
EJERCICIO W. Monteir0
Apreciacibn critica de la Teoria de sistemas
l. Confrontación entre teorías de sislema abierto y de sistema cerrado
CASO El fenómeno ~erox
Resumen
Refsrenchs bjbilográfcas
2 Caracier siicns oasicas de ana 8s S slsteln CO 422 Glosario básico
3 Caracter iniegrador y aosiraclo do la Teorid oe s slcmns 423
6 E elecio slneroico oe las ~rc~anizacioici~oms o slslemas a~en05 423
PARTE x Nuevos enfoques de la administración 487
Capitulo 19 ¿Hacia dónde se dirige la TGA?
EN BUSCA DE LA COMPETITNIDAD 501
Objetivos deaprendizaje 501
~~ ~ -.
5. El "hombre fuñcionalm 424
6. Un nuevo enfoque organizacional
7. Orden y desorden
CASO Wal-Mart
Resumen
15. La era de la información: cambio e incenidumbie
La influencia de la tecnologia de la información
Los desafíos'de la era de la información
EJERCICIO En busca de la excelencia
Las soluciones emergentes
Meiora continua
EJERCICIO LOS 14 Puntos de Deming para la productividad gerencia1
Calidad total
EJ~nciclo Los dlez mandamientos de la calidad total
EJERCICIO Los dlez pasos hacia la calidad
Relnganieria
EJERCICIO La reingenieria de la Casa de Flores
Benchrnarking
Eauioos de alto desemoeíio
~esiiónde proyectos '
La nueva lógica de las organizaciones
EJEnclclo Amaron: una empresa virtual
Loquesucada
Gestión del conocimiento y capital intelectual
Organizaciones de aprendizaje
CASO El capital intangible de micrasolt
Las cinco disciplinas
EJERCICIO Duke Unlversity
Estrategia organizacional
1. Escuela emprendedora
2 Escue a oel aprend zalo
3 Escuc a o0 coni gurac on
El ca v rcsoarisao Iidao social
Códlqo'de ética
RespÓnsao .ioao social iie las organizac.ones
Enfaq~escn cuanlo a a responsan11o ao socia,
Grados oe invo ucramicnio organ rac ona. en la respansnoi .oad soc:a
Apieciacion cr iica oc os "Levos enioq~es
1. E caracier provocarwa oe la aom nrslrac 6"
2 El caricrer unversal os la adm:n.srrecion
3. Las n~evosp ar+meiros de la aumnsirncon
4. E. canccpio ce auioorganzac ón
5. Las caracteristcas oe las organzaciones
6. El sLrg mienta oe comLn oaocs vin-nics
7 .as compeioncas dc as personas
8 Prolunoa real ncacion y aclualizacion oe conceptos
9 E orolunoa rnoacta de la TI
10. ~iitoliiicaor ara enfrentar~lac omoleildad
EJERCICIO ia VA Linux Systems
CASO Cambio.com
Resumen
Referencias bibliográficas
Glosarlo básico
Este libro se diseñó paa ser el mejor texto de teoría general de la administración y ofre-cer
al lector una visión amplia y actualizada de los más modernos temas, conceptos,
aplicaciones e investigaciones. Las sugerencias e ideas de mi esposa Rita fueron decisi-vas
para dar una noción comprensiva del estado del arte de la administración en la
actualidad. Asimismo, trabajamos en conjunto con el equipo editorial para transformar
esas sugerencias en un texto amplio e integrado.
Desde la perspectiva didáctica, se presenta una parte textual (que implica leer) y
otra parte gráfica (que implica comprender y analizar). El componente escrito se expli-ca
de manera accesible por medio de conceptos y explicaciones. El componente gráfico
se presenta en forma de viñetas con iconos diferenciados para ilustrar los ejercicios,
ejemplos reales y cacos prácticos en que se aplican los conceptos desarrollados en el tex-to.
Los diversos iconos y vinetas del componente gráfico comprenden:
:.--.. . . . .- . .-.
Objetivos. de aprendizaje . . .- -- .
Cada capitulo comienza con una definición de los objetivos generales de aprendizaje,
que sirve como referencia ~rinc.in ap.la ro evaluar el aprendizaje de cada capitulo. En la
práctica, es una forma de lectura por resuibdoc, aplicación de la administración por
objetivos
-... . - ,- -,- T. . ... -.,
. Lo. que se vefa más adelante .A
.A1 cumienr~d c ad.1 capitulo .ipireceii 103 prin;ipal?, tenias qiie be esturii2riil. Eito
proporcioriii una visilin amplia y arit.sip~d.i de ~.llus.
Cada capitulo inicia con un caso relacianado con el contenido del texto, que proporciona
un ejemplo práctico para que el lector reflexione.
El caso intmductorio se retomará de varias maneras en el texto a medida que se desarro.
llen aspectos relacionados can él.
16. Cómo utilizar este libro
A lo largo de cada capitulo se presentan. en forma de sugerencia a consejos. varios momentos de
reflexión y de análisis critico del contenido desarrollado en el texto. Esto amplia el sentido criti-co
del lector en relación con 81 tema.
En cada capitulo se distribuyen ejercicios para aplicar los conceptos en situaciones reales
O ficticias.
Al final de cada capitulo se presenta un caso para la dlscusl6n, el cual incluye una visión
amplia del tema tratado y preguntas para probar la apllcabilldad en el texto.
Resumen
Al final de cada capitulo aparece un resumen para verificación final.
Referencias bibliográficas
Al final de cada capitulo se hallan las referencias bibliográficas en las que se citan libros
y artículos relacionados con el texto.
1 Glosario básico
Al final de cada capítulo aparece un glosario básico de los términos y conceptos princi-pales
introducidos en el texto, como un pequeño diccionario de teoría general de la
administración.
indice analítico
Al final del libro se halla el índice que comprende los principales temas presentados en
orden alfabético para localizarlos con mayor facilidad.
índice oriornástico
Al final del libro se presenta un índice que incluye los principales autores mencionados
y enumerados a lo largo del texto.
17. ,
- PARTE I . Introducción a la teoria general de la administración PARTE i Introducción a la teoria general de la administración
&, ,
EL MLTNDO EN QUE VIVIMOS EC UNA SOCIEDAD
institucionalizada y compuesta de organizaciones. To-das
las actividades relacionadas con la producción de
bienes (productos) o con la prestación de servicios (acti-vidades
especializadas) las planean, coordinan, dirigen
y controlan las organizaciones; a éstas las constituyen
personas y recursos no humanos (físicos y materiales,
financieros, tecnológicos, mercadológicos. etc.). La vida
de ias personas depende intimamente de las organiza-ciones
y éstas dependen del trabajo de las primeras. En
la sociedad moderna, las personas nacen, crecen,
aprenden, viven, trabajan, se divierten, se relacionan y
mueren dentro de organizaciones. Éstas son extrema-damente
heterogéneas y diversas, cuyo tamaño, carac-teristicas,
estruchwas v, obi.e tiiios son diferentes. Existen
~rg.~niraciune1su crariv.i~.I ld~r~.~em~lp.r~ebs. ii. y otrJ5
nu Iu~r3tiv.1~:.> nii> ci elSrcito. 12 Ii:!csi;i, ius s~.ri.icid~
púbiicu,. 1.15 eniidaLit!s h1;intriipicas. 1.1s organizaciu-nr.,
ni, gul>crn,aineniaI~(.Os NG). et;. La Tcuria dr.
Oi~anizacinrie(s 7'0es) e l cainpo .i~.i~ O~OCLIIIICIIi~lUu -
mano que se ocupa del estudio de las organizac~ones
en general. Por su tamaño y por la complejidad de sus
operaciones, citando alcanzan una cierta dimensión,
las organizaciones necesitan que ias administre un
conjunto de personas estratificadas en diversos niveles
jerárquicos que se ocupen de asuntos diferentes. La
administración no es otra cosa que la dirección racio-nal
de las actividades de una organización, con o sin
fines de iucro. Ella implica planeación, organización
(estruchua), dirección y control de las actividades re&-
zadas en una orgmización, diferenciadas por la división
del trabaio. Por tanto, la administración es imorescin-dible
para la existencia, la supervivencia y el éxito de
las organizaciones. SI la administración, las organiza-cione;
iamás tendrían condiciones aue les oeTmitan
existir y crecer. La Tearia General de la Administración
(TGA) es el campo del conocimiento humano que se
ocuoa del eshidio de la Administración en eeneral. sin
inipartar dliiidc ;e aplique ya s~ean ur>:.iiiizxiune,
luir.irivas Irnipir'sts]u no 1uir;itivaj. ,.L TGAcst~idil;a~
~dministraciónd e las organizaciones.
En función de los aspectos exclusivos de cada orga-nización,
el administrador define estrategias, diñg-nostica
situaciones. mide los recursos. olanea su A
integración, soluciona problemas y genera innovacio-nes
v competitividad. Un administrador que tiene éxito
en una orgunización, puede no tenerlo en oha. Cuando
una organización quiere contratar un ejecutivo en su
cuadro administrativo, los candidatos se someten a
diversas pruebas y entrevistas para investigar a profun-didad
sus conoumientos, habilidades y competencias,
sus actitudes y las ccracteristicas de su personalidad, su
pasado profesional, su formación académica, sus ante-cedentes
morales, su é>gto o fracaso en determinadas
actividades, entre otros como su situación conyugal o
ic variados de una org
uico de la supervisión e
eral. Puede actuar en
de la Administración: A
(de los bienes o servic
), Administración Financi
ecursos Humanos. Administ
so en la Administración G
ada especialidad de la Ad
son diferentes. Además. ~ ~-
"as san d lerenies. t..o c-'isten dos organ zacones
igiiales, ss como no ex sien oos personas :dInti-cas:
caol -"a i Ene 5.5 ci!el.~,osS. L cilnpo de actvi-dad.
SLS dreci.vos 5, ~ersonal SLS p~i1310mas
nternos y ciieriios, su mercuori, sii stic.aci6n ii~ancic-ra.
SL tecnologiu. s~rs+c Jroos ousicas. s u .deoiuJia y
SU po iiica ue fiegoc~os. ciceiera.
su estabilidad emocional. Todo esto es necesario por-que
el ejecutivo difícilmente puede pasar de una orga-nización
a otra sin que experimente algún problema de
adaptación. Aunque el ejecutivo tenga profundos co-nocimientos
de administración y su currícula profesio-nal
sea excelente, solo se le juzgará por lo que sabe
cobre las funciones de su especialidad, pero pricipal-mente
por la manera en que realiza su trabajo y por los
resultad& que obtiene con los recursos disponibles.
Levitt,' al hablar del "administrador profesional", re-cuerda
que mientras un químico o un físico se consi-deran
profesionales porque aprobaron pruebas de
conocimientos sobre sus profesiones, no ocurre lo mis-mo
con el administrador, cuyo conocimiento es sólo
uno de los múltiples aspectos en la evaluación de su
capacidad profesional. Las organizaciones no sólo eva-lúan
sus conocimientos técnicos de Administración, ci-no
principalmente también su modo de actuar, sus
actitudes, conocimientos, habilidades, competencias,
personalidad y íilosofia de trabajo. Para verificar si
esas cualidades se adaptan a la nueva cultura, a la
competitividad de la empresa y al personal que traba-jará
con él, pues no existe la manera única de dirigir o
de achiar. Por el contrario, existen varias maneras de
llevar a cabo las tareas de la empresa en condiciones
específicas, por dirigentes de temperamentos diversos
y modos de actuar propios.
Asimismo, es importante recordar el principio de
incertidumbre de Heicenbers, según el cual el proceso
de observación de un fenómeno lo modiüca. Si en Fici- r9 HABILIDADES HUMANAS: se relacionan con el trato
ca la observación de los átomos altera la posición y la con las personas, y se refieren a la facilidad de relación
velocidad de éstos, en la administración de una organi- interpersonal y grupal. Induyen la capacidad de co-zación,
la presencia de un profesional en detenninada municarse, de motivar, coordinar, dirigir y resolver
función afecta y modifica esa función, independiente- conflictos personales o grupalec. Las habilidades hu-mente
de lo que se realice. La presencia de otro profe- manas se relacionan con la interacción personal. El
sionai oroducirj otro tioo de modificación. Además. desarrollo de la coooeración en ea.u io.o . el estúnulo a la
cuando ocurre la modificación, la manera de actuar participación sin temores ni recelos, y el decarroilo de
debe ser, y acaba siendo, diferente? las personas son ejemplos característicos de habilidades
Según Kakz." el éxito de un administrador depende h&anas; saber trabajar con personas y por medio de
más de su desempeño y de cómo trata a las personas y ellas.
las situaciones, según sus características de personali-dad:
deoende de lo que el administrador lorra v no de G# HABILIDADES CONCEPTUALES: imolican la visión
lo .]U' L* d?s?mpeilo 'S el msulbidu ~ileas iiabiliAo- de Ia ~rgonizaciónu de la unidad urgmizxionnl ?n
.ic5 quc 4 adminijtrador ticnc" uriliza. Cn;i ii;ihilidad cunjrmt.i. la facilidad de trabajar con idcai, conccptus,
es la capac1da.1 de tr;rsfonii.ir iunoiimierito en ;iccii>n. teori.~, .ibstr.tcciones Un admin~stradur con iiabili-qur.
r*sultn en un desrmpeiiii esperado. Según líati, dad^ conceptuales es apto para compren;lcr 12s divi'rws
sxisten kv, habilidades impormntrs para el desemp<iiu hinciones de il.i urgarillxión y ;onipiement.trlos entre
administrativo exitoso: té&ca, humana y conceptual. si; para entender cómo se relaiiona fa organización con
el ambiente y cómo afectan los cambios en una parte
69 HABILIDADES TECNICAS: incluyen el uso de conoci- de ella a las demás. Las habilidades conceptuales se
mientos esoecializados v la facilidad oara aolicar téc- relacionan con el oensamiento. el razonamiento. el
nica.; reiaciunn.iab con el tr.ib<iju y 10s pruceriirnirntas. diagn&ric.i dc 1.1s siniaciunrs y la fomulacinn ;le al-lpi,
bd.e otbiiddp mrsn:.iri vai para in soiu:ión ~iper obirinas. Rspr¿srnt~ri
de c&no~tadoras. .i neenierfa. etcétera. L& habilidades las caoacidades comitivas m& sofisticadas del admi-técnicas
se relacionan con el hacer; es decir, con el tm- nistracior, que le permiten planear el futuro, interpretar
bajo con "objetos", ya sean físicos, concretos o procesos la misión, desarrollar la visión y percibir oportunida-materiales.
Es relativamente fácil trabajar con objetos y des donde no hay en apariencia. Amedida que un ad-cifras,
porque son estáticos e inertes y no se oponen ni ministrador hace carrera en la organización, requiere
resisten a la acción del administrador. desarrollar cada vez más sus habilidades conceptuales
Figura 1.3. Las tres habiiidades del administrador.
18. PARTE 1 Introducción a la teoria general de la administración PARTE 1 - Introducción a la teoria general de la administración
Figura 1.2. Competencias perdurables del administrador6
s- PERSPECTIVA es la capacidad de poner el conoci- ~ . .
miento en acción, de caber trasformar la teoria enprác-tia,
aplicar el conocimiento al anáiisis de situaciones y
a- .la- s olución de roblem mas v la dirección del negocio. ~
NO basta tener el conocimiento porque éste puede per-manecer
en estado potencial. Es necesario saber utili-vario
v, ao' licarlo en diversas situaciones v en la
de problemas. La perspectiva es la capacidad
de poner en práctica las ideas y conceptos abstractos
que' están en la mente del administrador, asi como de
ver las oporhinidadec (no siempre percibidas por las
personas comunes) y trasformarlas en productos nue-vos,
servicios o acciones personales. En realidad, la
perspectiva es la condición personal que permite al od-ministrador
diagnosticar situaciones y proponer solu-ciones
creativas e innovadorus. Es la perspectiva la
que da autonomía e independencia al administrador,
quien no precisa preguntar a su jefe lo que debe hacer
y cómo hacer sus actividades. Aunque el conocimien-to
y la perspectiva son fundamentales, requieren de
una tercera competencia durable: la actitud.
C3 ACTITUD significa el comportamiento personal del
administrador frente a las sih~aciones de trabaio; re-
-
Competencias personales
'Cua de Estas Ires compslencas ES mis irnpocianle'~
,Cm soorasale de ias oernas? S n urida a compelen-c
n persona mjs npcnante para el adm n sliador e5
la actitud, SI delendemos el pqnto de
tivoad oig-iii:znc:ona,. o uomn siraoor deoí. desnrro-lar
c eiius caraclz~sct as persc'la es q.e lo :rasf2mri>
en -n verdadero i'der oa la argan zacon perseveran-cia,
aserti* dao corw cción orr:I-noa no aceptar 2 slo-rus
"LO inconforin1030 con la rnCO c:i8030 y u:ta 00s 5
de esoirllu emprenoaaar
ir, ,e; presenta el estilo personal de hacer que las cosas suce- bajar con otras personas y confiar en ellas. Esta compe-
4, g: dan, la manera de dirigir, motivar, comunicar y sacar tencia permite que el administrador sea no sólo un
adelante las cosas. incluye el impulso y la determinación agente de conservación, sino también un agente de
para no limitar su empleabilidad. Empleabilidad es la aún en tiempos de cambio, no se vuelvan descartables
de la convicción de mejorar continuamente, el cambio en.las empresas y orgnnizaciones,
capacidad de una persona para conquistar y mantener ni obsoletas. Ante estos desafíos, el administrador (pa- ;$ espíritu emprendedor, la inconformidad frente a los Estas tres competencias durables son la santisima
un empleo. conquistar un empleo puede ser fácil. lo ra tener éxito profesionalmente) debe desarrollar tres .$ problem;ic actuales y, en la capacidad de tra. tríluLlal+ que lleva al al txito en sus acti- 1 difíd es mantenerlo a larneo oL lazo. comoetenciac durables: el conocimiento, la oersuecti- .& . . 1 La combinación de esas habiiidades es unportante va y la a~htud.~ 8
para el admi-ústradori Amedida que un individuo as-ciende
en los niveles de la organización, disminuye su
necesidad de habilidades técnicas y aumenta la de ha-bilidades
conceotuales. En los niveies inferiores, los su-pervisores
requieren considerable habilidad témica para
enfrentar los problemas operacionales concretos y coti-dianos
de la ~~~anizaci¿óan T.G Ase propone desakollar
la habilidad conceptual sin dejar de lado las habilida-des
humanas y técnicas. Enotros témwios, pretende de-sarrollar
lacapacidad de pensar, de definir situaciones
organizacionales complejas, y de diagnosticar y plan-tear
soluciones e innovaciones en la oreanización. u
Sin embargo, esas tres habilidades (técnicas, huma-nas
y conceptuales) exigen otras competencias perso-nales
para tener éxito en la práctica. Las conlpetencins
(cualidades de quien es capaz de analizar una situa-ción,
oresentar soluciones v resolver asuntos o proble-mas)
;on el mayor patri&onio del administrador, su
capital intelectual, su mayor riqueza. Sin embargo, en
mundo de cambios v hasforAaciones constases. la
adquisici5n Je una c~mpeteniian ecssari? irnpliza. cn-si
sieriipre, el a1i.mdon.i d* orrn va ot>sulet:i. L.1 clair
está en adquirir competencias durables. aquellas que,
e CONOCllWlENTO es todo el acervo de informaciones,
conceptos, ideas, experiencias y aprendizajes que el
administrador tiene sobre su especialidad. Dado que
el conocimiento cambia a cada instante en virtud de
las trasformaciones y las innovaciones que ocurren
con intensidad cada vez mayor, el administrador debe
actualizarlo y renovarlo constantemente. Esto implica
aprender a aprender, a leer, a establecer contacto con
otras personas y profesionales y, en especial, a actuali-zarse
continuamente para no volverse obsoleto en sus
conocimientos. Las empresas están llenas de profesio-nales
con excelente currícula y un enorme caudal de
conocimientos, pero que no son capaces de trasformar
ese caoihl *o ersonal en contribuciones efectivas uara el 9 negocio y crear valor para la organización. Estos admi- #
nistradores tienen el conocimiento para si mismos, pe- 4
ni no está disponible para la org&ización; tiene; el 4
conocimiento, pero no saben cómo aplicarlo o utilizar-lo.
El conocimiento es necesario y huidamental, pero 3
no es suficiente para el 2Wl~p r~tcsioi~P~;ilra. alcanzar
Csre. es n<.'cs.irio atia.iirie per,pecti.a y achtud, orrds
dos competencias durables. Figura 1.3. Competencias poanaies del administrador.' :
. .
19. PARTE i . introducción a la teoria general de ia administración
vidades. En el curso de este libro, el lector sentirá la
preocupación constante por adquirir y actualizar el co-nocimiento,
aiinar la perspectiva y, en especial, formar
y mantener la actitud:
Mintzberg prefiere identificar diez papeles especifi-cos
del administrador, distribuidos en tres categorías:
interpersonal, informativa y dericoría. Un papel es el
conjunto de expectativas de la organización respecto al
comportamiento de una persona. Cada papel repre-senta
actividades que realiza el administrador para
cumplir las funciones de planear, organizar, dirigir y
controlar, que se estudiarán más adelante.
1. Papeles interpeisonaies. Representan las relacio-nes
con otras personas'y se relacionan con las
habilidades humanas. Muestran cómo e1 adrni-ción.
Un administrador del nivel inctituciond pasa,,
en promedio, 75% de su tiempo intercambiando
información con otras personas dentro y fuera
de la organización. Muestran cómo el administra-dor
intercmbia v, nrocesa información.
3. Papeles decisorioc. Induyen eventos y situaciones
en que el administrador deba ele& o escoger. Estos
oaieles reiiuieren conocimiento. hubilidides hu- A.
manvs y conceptuales. Muestran cómo el a&-
nictriidor utiliza la información en sus decisiones.
En verdad, administrar es mucho más que una me-ra
hmción de supervisar personas, recursos y activida-des.
Cuando todo cambia y las reglas del cambio son
complicadas, no sólo se bata de mantener la situación,
sino de innovar y renovar continuamente la organiza-iiijir:
i.lur inieia<.iu.i cun las perjon.3, c inflti~~.en ción El plprl 321 .idniim,traJor cii L'pri;os de <:ariibiu
10s sub~r.lu1a~iu5. e inest.il~iliil;t.i5 s cenrra niis en ia innuvaciiin qri2 r.n
2. Papeles informativos. Describen lac actividades la conservación del stntiis quo organizacional. Lo ñnte-para
mantener y desmollar una red de Uiforma- rior se tratará a lo largo de este 13x0.
Figura 1.4. Los diez papeles del administadorB
PARTE i - Introducción a la teoria general de la administración
Figura 1.5. Los diez papeles administrativas según Mintzberg."
Referencias bibliográficas
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Hnrnnnl Btisi~tcssR evino, 1974. Reproducido como "O
Csmossei dos administradores". Rrvistn Espniisño, 18
de septiembre de 1974, pp. 52-66.
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Hizmard Business Revi~.tue, nero-febrero, 1955, pp. 33-42.
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Adirii>iistrndorrsrl e Eniprems: A ittilGiipio de rccersos ¡,ti-r>
rn>iasS. ao Pudo, Editorial Pedagógica r Universitáriu.
Río de Janeim, Fundasso Nacional de Material Escolor.
1976~. ,o . 7. . 5. Idaiberto Chinveneto. Adrniiiistrnyño nos noaor tertipos.
Río de Juneiro: Editom Campus, 2000, p. 20.
6. Ibid., p. 21
7. Ibid., p. 22
8. Iienry Mintzbcrg, Tlrc Nnttire o/ h%n>ingcriWnl ork, Nue-va
York, Iiarper Sr Row, 1973, pp. 92-93.
9. Ideiberto Chiavenato, op. cit., p. 24.
20. Objetivos de aprendizaje l Ii Deflnir conceptos basicos, como administracion. TGA y organizaciones.
e Mostrar la importancia actual de la administracion como actividad imprescindible en
el mejoramiento de las organizaciones y de la vida en la sociedad moderna.
Explicar el contenido y el objeto del estudio de la administración.
B Proyectar las perspectivas futuras de la administracion y la creciente complejidad de
su papel en la sociedad moderna. f
Lo que se ver5 más adelante I s El contenido y el objeto de la administración.
a El estado actual de la Teoria General de la ~dministracion.
e La administración en la sociedad moderna.
O Perspectivas futuras de la administración.
LA PROMOCI~ND E MARCELO
Marcelo González es un ingeniero exitoso. En función de
su desarrollo profesional, Marceio fue promovido a ge-rente
del Departamento de productos nuevos de Electro-mecánica
Paraiso. Está feliz de la vida, pero muy
preocupado. En toda su carrera profesional siempre tra-bajó
con cosas concretas: productos nuevos, prototipos
de productos, especificación de materiales, limite de to-lerancia
para control de calidad y similares. Está acos-tumbrado
a trabajar con medidas exactas, números,
tamaños y materiales concretos. Sin embargo, no trató
con situaciones abstractas ni con personas. Ahora es
responsable de un equipo de 30 personas que están ba-jo
SU mando, entre ingenieras, técnicos, diseñadores y
proyectistas. Su principal reto es tratar con personas y
situaciones. Para tener éxito en su nuevo carga debe
cambiar rápidamente su manera lógica, matemática y
cuantitativa de ver el trabajo por otra más amplia, flexi-ble,
psicológica y humana. Marcelo no tiene la menor
idea de'como dirigir su departamento ni de cómo condu-cir
su nuevo equipo. Descubrió que muchos profesionales
como éi i.in oenieros. economistss. médicos. aboqados. + -
psicólogos, etcétera), cuando tienen éxito en sus respec-tivas
,o~ro- fesion~es- ti-en den a ser ascendidos a aerentes en ~ -
sus empresas y dejan de lada sus cspecialidndes para
asumir posiciones admintstratlvas. ¿Por donde deberia
comenzar Marceio? o
21. PARTE i . Introducción a la teoria general de la admitiistracián Capituio 1 - La administración y sus perspectivas
En una época de complejidades, cambios e incerti-dumbres
como la que atravesamos hoy, la administración
se ha convertido en una de las áreas más importantes
de la actividad humana. Vivimos en una civilización
donde predominan las organizaciones y donde el es-fuerzo
cooperativo del hombre es la base fundamental
de la sociedad. La tarea básica de la administración es
hacer las msas por medio de las personas de manera
efcnz y efc~ente.E n las organizaciones (sean industrias, ~ ~~ u comercio, organizaciones de servicios públicos, hospi-tales,
universidades, instihiciones militares o cualquier
otra forma de empresa humana), la eficiencia y la &a-cia
con que las personas trabajan en conjunto para con-seguir
objetivos comunes depende directamente de la
capacidad de quienes ejercen la función administrativa.
Elavance tecnológico ;el desarrollo del conocimiento
humano. por si solos, no producen efectos si la calidad
de la administración sobie los erunos oreanizados de
u. personas no permite la aplicación efectiva de los recursos
humanos y materiales. Como se verá más adelante, se
considera que la íidminístr;ición es la clave para la so-lución
de los problemas más graves que afligen el mun-do
actual.
En cualquier organización, el trabajo del adminis-trador
(sea supervisor de primera línea o dirigente má-ximo
de la organización) es el mismo en esencia. En
este sentido, no hay distinción básica como adminis-tradores
entre direitores, gerentes, jefes o superviso-res.
Independientemente de la posición o del nivel que
ocupe el administrador. alcanza resultados eracias ;la
cooperación efectiva de los subordinados. La tarea de
administrar se aplica a criaiquier tipo o tamaño de or-ganización,
sea una industr& *&de. una cadena de ~,
siip~~rmr?c.i~liuii.ii.4, uiiivei.,irl;i.i. riii ~.iubi,i ii iiubpital.
una dmpr<>;id c ci>iisrilt~ri.ui im.a ur+riir.iciÚii no gu-
L>crnni?nr2l( CINC,. 'bu.,r> rji.iiiiza;ifin,s c, iiidu~iri.ii
2 pr<5rC~.iur33c s<rv~ci,>sn,* :<?,~t,j srr a.Irninistrai.~
para :il:ariz.ir su, objcri.<ij cun ni.iyar cficiciicia. $si>-
nomia de acción y de recursos, y ser competitiva. De-recursos
disponibles
avia no saben hacerlo.
S administrados y pa
bid0 a sus limitaciones físicas, biológicas y psiquicas,
las personas necesitan cooperar con otras para alcan-zar
en conjunto objetivos que jamás conseguirian por
separado.'La coordinación del esfuerzo humano se
vuelve un problema administrativo en esencia para
alcmar objetivos, ya sean industriales, comerciales,
militares, religiosos, caritativos o educativos. Donde la
cooperación de las personas se vuelva organizada y
formal para alcanzar objetivos comunes, el componen-te
esencial y fundamental de esa asociación es la admi-nistración
(la función de conseguir hacer las cosas por
medio de las personas y con los mejores resultados).
Sólo cuando las organizaciones alcanzaron cierto ta-maño
y complejidad, cu administración comenzó
a presentar dificultades y desafíos insuperables Iiasta
entonces por sus directivos. En ese momento surgió la
necesidad de una Teoría de la Administración que per-mitiese
ofrecer a los directivos de las organizaciones,
los modelos y estrategias adecuados pura la solución
de sus problemas empresariales.
presa que siempre ofrece oportunidades de desarrollo a
sus empleados. En una reunión de la dirección, Marcia
se enteró de su promoción al cargo de gerente del De-partamento
financiero de la compañia. La primera preo-cupación
de Marcia fue: ¿Estoy realmente preparada
para asumir el nuevo cargo? ¿Cuáles habilidades debo
tener para enfrentar los nuevos desafios del cargo?
¿Cómo deberia ser una administradora competente?
Contenido y objeto de estudio
de la administración
La palabra ndmiriistrnción viene del laün ed (hacia, di-rección,
tendencia) y iiiinister (subordinación u obe
diencia), y significa aquel que realiza una función bajo
el mando de otro, es decir, aquel que presta un servicio
a otro. Sin embargo, el significado original de esta pa-labra
sufrió una trasfonnacián radical. La tarea de la
administración pasó a ser la de interpretar los objeti-vos
propuestos por la organización y transformarlos
en acción organizacional a través de la planeación, la
organización, la dirección y el control de todos los
esfuerzos realizados en todas las áreas v en todos
los niveles de la organización, con el fin de alcanzar ta-les
objetivos de la manera más adecuada a la situación
y garantizar la competitividad en un mundo de nego-cios
muy competido y complejo. La Administración es
el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el
uso de los recursos para lograr las objetivos organiza-cionales.
El contenido y el significado de la administración
ampliaron y profundizaron por medio de las teo-das
que estudiaremos en este libro. El contenido del
estudio de la administración vm'a según la tcoria o la
escuela considerada. Cada autor de la administración
tiende a examinar las variables y los asuntos tipicos
de la orientación téoricii de su escuela o teoría. Una de
las razones que me llevó a escribir este libro fue la ne-r~
ddadd e tratar lac diversas Teorías de la Adminis-
,&ación, sus respectivos temas y contenidos. Con eso,
oretendemos destacar no especificamente el enfoque 'o el contenido de una corriente en dehimento de las
demás, sino una visión amplia, comparativa y, en
especial, critica de cada Teoría de la Administración.
admirado por sus conocimientos técnicos. Después de
graduarse en Administración, Roberto no dejó de estu-diar
e intentó aplicar sus conocimientos. Mejor que nadie,
sabe piantear los problemas y determinar las mejores
sol~~ioneSsU. m ayor dificultad es tratar can las perso-nas,
pues no sabe explicar ni capacitar o argumentar y
tampoco tiene paciencia con los subordinados. No obs-tante
su excelente preparación técnica, Robetto no con-sigue
ascender en la empresa. Quiere ser promovido a
gerente de equipo, pero siempre queda en la fila de es-pera.
¿Qué le ocurre a Roberto? x9
Estado actual de la Teoría General
de la Adm.i ni.s tración (TGA)
Las rápidas pinceladas sobre los pasos graduales de la
TGA muestran el efecto acumulativo y paulatinamente
comprensivo de las diversas teorías con sus conhibu-ciones
y enfoques.' Todas las teorías adminiskrativas
son válidas, aunque cada una valore una o a algunas
de las seis variables básicas.
C- ada teoría administrativa sur& como una res- -
puesta a los problemas empresariales más importantes
de su época. En este sentido, todas tuvieron éxito al
presentar soluciones especificas para tales problemas.
En cierto modo, todas las teorías administrativas
son aplicables a las sihtaciones actuales y el adminis-trador
necesita conocerlas bien para disponer de un
abanico de alternativas adecuadas en cada situación.
La TGA estudia la Administración de las organiza-ciones
y empresas desde el punto de vista de la inter-acción
e interdependencia de las seis variables
principales (tareas, estniciura, personas, tecnologia,
ambiente y competitividad). Estas son las principales
componentes en el estudio de la Administración de las
or.~, anizacionecv empresas. , A
El comportamiento de esos componentes es sicté-mico
y comp.l el.o : cada uno influye en los otros, y ex-perimenta
la influencia de éstos.
Las modificaciones en un componente provocan
cambios en los demás en mayor o menor grado. Su
comportamiento conjunto es diferente de la suma
de los comportamientos de cada componente por ce-parado.
L-a~ a decuación e inteeración entre esas Seis varia- ~~ u
bles son los principales desafíos de la Administracian.
A medida que la administración enfrenta nuevas si-tuaciones
que surgen con el paco del tiempo y del
espacio, las doctrinas y teorias administrativas requie-ren
adaptar sus enfoques o modüicarlos para mante-nerse
útiles y aplicables. Esto explica, en parte, los
pasos paulatinos de la TGA, al paso del tiempo y de la
amplitud y la complejidad graduales que se acaban de
exnoner -~~r
Puesta que la teoria administrativa se amplía cons-tantemente,
es difid que el lector se familiarice, aun-que
sea de manera superficiu1,:con una muestra
representativa de la literahm sobre administra~ión.
22. PARTE l - introducción a la teoria general de la administracián Capitulo 1 - La administración y sus perspectivas
Rita Bastas acababa de asumir un importante cargo en
Alpha & Beta, empresa del sector de productos educati-vos.
Aiii aprendió que las teorias administrativas se con-centran
en seis variables básicas: tareas, estructura,
personas, tecnoiagia, ambiente y campetitividad. Ella
queria trabajar incluyendo todas esss variables en un
enfoque equilibrado, aun sabiendo que las personas pri-man
sobre las otras variables. ¿Cómo procederia usted
si fuera Rita? Q
La adminisiración
en la sociedad moderna
La Administración es un fenómeno universal en el
niuiido moderno. Cada organización debe alcanzar
objetivos en un ambiente de competencia acérrima,
debe tomar decisiones, coordinar múltiples activida-des,
dirigir personas, evaluar el desempeño con base
en objetivos determinadosi conseguir y asignar recur-sos,
étcetera. Las diversas actividades administrativas
realizadas por varios admiiiistrudores, orientadas ha-cia
áreas y problemas especíücoc, deben realizarse y
coordinarse de manera integrada y unificada en cada
organización o emprrsa.
Como el administrador no es el ejecutor, sino el res-ponsable
del trabajo de otros subordinados a él, no
puede cometer errores o recuiriz a estrategias de ensayo
y error, ya que eso implicaría conducir a sus subordi-nados
por el camino menos indicado. El administrador
es un profesional cuya formación es amplia y variada:
necesita conocer disciplinas heterogéneas (como mate-máticas,
derecho, psicologia, sociología, estadística,
etcétera), necesita tratar con personas que ejecrltun
tareas o que planean, organizan, controlan, asesoran,
investigan, etcétera y están en posiciones subordina-das.
iguales o superiores a la suya. E1 necesita estar
atento a los eventos pasados y presentes, así como a las
previsiones futuras, pues su horizonte debe ser más
amplio, ya que él es el responsable de la dirección de
otras personas que siguen sus órdenes y orientaciones;
precisa manejar eventos internos (dentro de la empre-
--
Figura 1.1. Princpales teorias del pensamiento adminisirativo.
Alcances de la administración
Por ejia raron os profesionales (saan ingen aros. eco.
noni s:as. conladores abognoos o meoicos. qde
conocen SLS TZSpECIIVYS OS~BCI~Ca~~d i)~CJJa,n OO SOll
os en sus empresas (industri
ervicios, consultoras u hospi
erentes o directores, deben
radores. Entoncas deben apre
evos conocimientos y p
ades no les enseñaron
el carácter eminentement
án: cada empresa necesi
no un eoui,o o de admini
var os n velos. araas y iunciones. para d r glr as oiver-sas
espccalidades ueiilio oe "n con]Lnio integrado y
armon.o50 ae esi..enos. or eiilado a acanzx os ooje-
.riiwersiaras a cLrsar Aomnislraci6n. C~ando son
prom>uious del ri.vc opervccirnl. dunue piacican s~s
cspccia dudes. al ":ve niennooio o 'r.slit~c!on.a o c:ar
de ser ingenisros. ec2nomisias. coniarlorss, joogados
o medcos ce canveneri en aom nisiradores.
ca) y externos (ubicados en el ambiente extemo a la
empresa); precisa ver más allá que los demás, pues debe
estar ligado a los objetivos que la empresa pretende al-canzar
a través de la acción conjunta de todos. El ad-ministrador
no es iin héroe al cual pretendamos
consagrar, sino un agente no sólo de dirección, sino de
cambio y de transformación de las empresas, que las
conduce por nuevos rumbos, procesos, objetivos, es-trategias,
tecnologías y horizontes; es un agente educa-dor
y orientador que modifica los comportamientos y
actitudes de las personas; es un agente cultural, pues-to
que, con su estilo de administración, modifica la cul-tura
organizacional de las empresas. Pero, más que
eso, el administrarior deja huellas profundas en In vida
de las personas al tratar con ellas y con sus destinos cn
las empresas y ul iduu con sus actos en el comporta-miento
de los consumidores, proveedores, competido-res
y demás organizaciones humanos. Su influencia,
por consiguiente, es externa e interna.
Importancia de la administración
La adminsli3c:án se voiv.6 ilndamenla en la cond~c- ~ -
ctn dc la soccoad mauerna. Eiia no es .n iin eii S'
mir;ma sino-~ ~ n modo ne loo-rar o.~l aes cosas so mal -
ccn de 13 nle.or maiiera, a menor cosio y con la mayor
ci,ciencia y el cac a. Esins concaplos ?e ansizardii mjc
adelante.
23. PARTE 1 . introducción a ia teoría general de la administración ' Capitulo 1 La administración y sus perspectivas
Figura 1.2. Variables básicas de la TGA
Perspectivas futuras En IJS pr6.rn~>.,t fios la rdrs!a ~~dmini~rr~sd~r5t iv,~
inii~1rt.x il~sai~>nPtL~I.L. >s.e< vcri af~ctn3,pi ur u n de la administración ainnUmcro ilr. i,ariablcs, ;;imbi~. y tr.isiorniaci~iiss
Ileiiu, Ir. ambi,-:i i~.il;id L. ii,~i.rtiiliinibre.E l ;idniinisira-
En los próxúnos años el mundo verá el fin de la f~orm~a -dor~ se e-nfre~ntará con oroblemac mulafacéticos v cada
organiSaciona1 de hoy (la organización burocrática
que todavía predomina en mudias organizaciones) v
cada época desarrolla una forma Lrganizacional apk-piada
a sus características y exigencias. Las debilida-des
de la org-a nización burocrática tradicional serán los
gérmenes de los futuros sistemas organizacionales, de-bido
a tres aspectos:(
1. Los cambios rápidos e inesperados en el mundo
de los negocios, en el campo del conocimiento v de
la explosión demomáfica, im~onennu evas v,> re
cien& necesidad& que las actuales organizacio-nes
no están en condiciones de atender.
2. El crecimiento y la expansión de las organizñci&
nes, que se vuelven complejas y globalizadas.
3. Las actividades, que exigen personas con diver-sas
competencias y especializadas, lo cual im~lica
~-~ , ~ vez más complejos que los anteriores; su atención se ;
disputará entre eventos y gmpos dentro y fuera de la
emDresa.Estos le suministrarán información contra- ~~~~~
dictoria que complicará su diagnóstico perceptivo y su
visión de los problemas por resolver o de las situacio-nes
por enfrentar: las exigencias de la sociedad, de los
clientes, de los proveedores, de las agencias regulado-ras,
los desafíos de los competidores, las expectativas
de la alta dirección, de los subordinados, de los accio-nistas,
etcétera. Estas exigencias, desafíos y expectati-vas
sufren cambios que sobrepasan la capacidad de
compmión del administrador. Estos cambios tien-den
a aumentar con la inclusión de nuevas variables a
medida que se desarrolla el proceso, y crean una tur-bulencia
que perturba y complica la tarea administra-tiva
de planeir, organizar, dirigir y controlar una
empresa eficiente y eficaz. El futuro parece complicar
cada vez más esa realidad. Varios factores provocarán
impactos profundos en organizaciones y empresas,
como:5
1. El crec~vrinifode las orynrlizncionec. Las organiza-ciones
exitosas tienden al crecimiento y a la am-pliación
de sus actividades, sea en términos de
tamaño y recursos, en la expansión de sus mercados
o en el volumen de operaciones. El crecimiento es
una consecuencia inevitable del éxito organiza-cional.
A medida que una organización crece,
ocurre una subdivisión interna (división del tra-bajo)
y una especialización de los órganos; en
consewencia, hay mayor necesidad de coordina-ción
e integración de las partes involucradas par.,
garantizar la eficiencia y la eficacia. El mundo ex-temo
se caracteriza por cambios rápidos y fre
cuentes y, para acompañar con éxito estos
cambios,los administrady>res "generales", dota-dos
de habilidades genéricas y variadas, tendrán
perspectivas más promisoriis que los adminis-tradores
"especialistas" y concentrados en pocas
habilidades gerenciales.
2. Conipetencin niás agiiiin. A medida que aumentan
los mercados y los negocios, crecen también 'los
riesgos en la actividad empresarial. El producto o
servicio que demuestre ser superior o mejor ten-drá
mayor demanda. El desarrollo de productos
o servicios exigirá más inversiones en investiga-ción
y desarrollo, perfeccionamiento de la temo-logia,
disolución de viejos departamentos y
creación de nuevos, búsqueda incesante de nue-vos
mercados y necesidad de competir con ohs
organizaciones para sobrevivir y crecer.
3. Sojsiicncióii dc la ieciioloyín. Con el progreso de las
telecomunicaciones, de la computadora y del
transporte, las organizaciones y las empresas han
hecho internacionales sus operaciones y activida-des.
La tecnología proporciona más eficiencia y
precisión, y permite dedicar más tiempo a tareas
mis complejas que exijan planeación y creativi-dad.
La tecnologia introducirá procesos r insmi-mentos
nuevos que causarán impactos en las
organizaciones.
4. Tasns de iiiflncióii elevndns. Los costos de la energia,
de las materias primas, de la fuerza laboral y del
dinero aumentan continuamente. La inflación
exigirá mayor eficiencia en la administración de
las organizaciones y empresvs para que éstas
puedan obtener mejores resultados con menos
recursos y programas de reducción de costos de
operación. La inflación impondrá, de modo ine-vitable,
nuevas presiones y amenazas sobre las
organizaciones, que deberán luchar por el lucro y
por la supervivencia por medio de mayor pro-ductividad.
5. Globalizncíóri de 10 cconotltía e i>iterirnciorinli;ncióii dc
los >iegocios. Las actividades de exportación y la
-ación de nuevas subsidiarias en territorios ex-tranjeros
con un fenómeno que influirá en liic or-
~anizucionesd el h~turov en su adminictrJción.
Ea competencia se torna mundial debido a la glo-baliznción
y el intercambio planetario.
6. Mayor uisibilidad de 10s organizaciones. A medida
que crecen las organizaciones se vuelven compe
titivac. sofisticadas. se internacionalizan ,v. . en
consecuencia, aumenta su influencia ambiental.
En otros términos, las or~anizacionesll aman más
1.1 ai2n:iún de! entorn.i y del público. pasindu .,
icr m.is visib1r.s p~.r~epciblae sla t>?inlúnl~libl~-
m. 1.a v~stbilidad. le la ocx-a !~iza:ac',~ ,;u CJD,,C¡- , .
dad de llamar la atención de otros) puede ser
positiva (imagen positiva ante el público) o nega-tiva
(imagen negativa). De cudquier forma, la orga-nización
jamás será ignorada por consumidores,
proveedores, prensa, sindicatos, gobierno,
etcétera, hecho que influirá ensu comportariento.
Estos desafíos tendrán una consecuencia Dara la
admúCstraúón de las organizaciones: la administra-ción
de la incertidumbre. Los cambios rápidos y repen-tinos,
el crecimiento organizacional, la competencia
de las demás organizaciones, el desarrollo teuiológi-co..
los fenómenos económicos de la inflación. la inter-nacionalización
de las actividades, la visibilidad y la
interferencia je la opinión pública harán que las orga-nizaciones
de este milenio deban tener en cuenta no
sólo la previsión, la continuidad v la estabilidad, sino
también lo imprevisible, la discontinuidad y la inesta-bilidad
en todos los sectores de la actividad. En conse-r.
ue ncia. se necesitarán nuevas formas v modelos ~~ ~ , ~~ ~~~~
de organización, y será imprescindible el cambio de
mentalidad de los administradores en los nuevos
tiempos.
El futuro parece complicar más esa realidad. La so-ciedad
experimenta grandes trasformaciones (llama-das
megatendencias), que producen gran impacto en
la vida de las org,mizaciones ya que constituyen parte
integmnte e inseparable de la sociedad. Estas mega-tendencias
son!
1. De ln sociednd indastrínl n lo socicdnd de la iffor»ta-ción.
La Era IndusMd se llalla en su etapa final.
El cambio es definitivo. La sociedad posindus-trid
que está surgiendo no es una sociedad de
servicios como se imaginaba, sino una sociedad
informática en que la información es un recurso
estratégico que ocupa el lugar del capital finan-ciero.
Las innovaciones en las comunicaciones y
telecomunic~cionec, en la computación, el auge
de la computadora personal y los microprocesa-dores,
y la deccentralización, hacen que ese cam-bio
sea irreversible.
24. PARTE i Introducción a la tearia general de la administración Cepituio 1 - La administración y sus perspectivas
LA PROMOCI~N DE MARCELO
Marcelo González reflexionó bastante sobre su prama- e Tratamiento a los subordinados.
ción al cargo de gerente del Departamento de Nuevos Tecnologias que deben utilizarse.
Productos. ¿Qué deberia hacer para comenzar de manera ~eterminaiiónd el contexto ambientai de s u activi-satisfactoria?
Sus principales dudas están relacionadas dad.
con 10s siguientes retos: Contribución a la competitividad de su empresa. - Tareas por desarrollar en el Departamento. ¿Como padria usted ayudar a Marcelo en su inicio en la
Estructura y distribución de los cargos. Administración? e
2. De ln trciiolayin siriiple n ln sofisticnrln. Están formar parte del proceso para tomar esa decisión.
surgiendo tecnologías totalmente nuevas y no El paso de la democracia representativa (en que
simplemete desarrollos de las tecnologías las personas eligen a quienes las representarán
actuales. Además, 11 conversión de la tecnología en el proceso dccisoria de la vida política de un
en un producto o servicio disponible para el con- país) a la democracia participativa (en que a las
sumo es cada vez más ráoida. Esto oeimltirá la ~ersonasse les coiisultan sus ooiniones v ountos z A
creación de nuevas empresas con estructuras or- he vista, convicciones y e~~ecta'hvasc)c un hecho [
ganizacionales más adecuadas a esas tecnologías,
que liarán obsoletas las grandes organizaciones
actuales. La tendencia hacia la soiisticición de la
tecnolosa deberá proporcionar más eficiencia,
mayor precisión, y liberación de la actividad
liiimiina para actividades más complejas, que
exijan conocimiento.
3. De la econoiriin rincionni ii ln >iiirirdini. El mundo se
trasformó eii un gm ambiente, un mercado iuúco,
un mercado global. Pasamos de una econonúa
internacional a una mundial. La globalización
obliga a que los paises dejen de actuar simple-mente
en términos de mercados internos paia
proyectarse en negocios intemncionales. Ahora
más que nunca el producto que demuestre ser
superior (más avanzado, seguro y deseable) tcn-drá
más demanda. El resultado será iin nuevo
sentido de ureencia Dara crear v desarrollar tales
-
4. Del corto nl ln,go plazo. El administradoi caracte-rístico
del pasado se orientaba al corto'plnzo: el
próximo trimestre debe ser mejor que el anterior
Este estilo contrasta con el japonés, en que la visión
a largo plazo orienta las acciones cotidianas, es
decir, la visión estratégica dirige las operaciones
diarios, y no al contrario. Este cambio radical de
enfoque implica una versión concepiuai del tipo
jcriál es realmente nuestro negocio? Incluso los
bancos tienen conciencia de que el dinero repre-senta
información en circulación.
5. De lii doriocmcin reprcseiitntiun n ln porticipntiun. La
revoliición política en CU150 se halla implícita
en la siguiente información: las personas cuyas
vidac'se ven afectadas por una decisión deben
importante en la vida de &uclios países. Y tam-bién
de sus organizaciones.
6. De 1"s jemiqiiiris n ln cotriii!iicnciÓ>i lnternl i>iteiisiun.
La consecuencia principal del paso de la democra-cia
representativa a la participativa es la mayor
influencia de los miembros de la organización en
todos sus niveles. Los emoresas deberán adoutar
un moiielo de igualación del poder que sustituya
el modelo achrol de diferenciación .ierám.uica p.a-ra
reducir las diferencias impuestas por la jerar-quia
de la autoridad, que corta la libertad, la
iniciativa individual y la innovación. La tradicional
organización jerárquica y.piramidiil, con caracte-rísticas
autocráticas e impositivas, está cediendo
su lugar a redes informales de comunicación pe-ra
facilitar la interucción de las personas y el di-namismo
de la organización.
7. De ln opción d~ranl ln in:iltiplc. Uno de los cambios
mas imporhntes es la búsqueda de la variedad.
La simple opción dual (esto o aquello) del tipo
abierto o cerrado. burocrático o no burocrático.
autocrático o democrático, sencillo o complejo,
Teoría X o Teoria Y, ha demostrado ser reduccio-nistv
y simplificada en extremo. La sociedad se
encamina hacia la sofisticación creciente con múl-tiples
opciones, variaciones y alternativas inter-medias.
Las soluciones a los problemas dejan de
ser recetas únicas, absolutas y fijas para coriver-tirse
en oocianes multivariadas dentro de un en-foque
sistémico y de contingencias.
8. De ln crritmliznció~ni la drsceiitra1i:aciólz. Las orga-nizaciones
en z"e neral (bancos. industria, comer-cio,
etcétera) atraviesan un proceso gradual de
desplazamiento hacia la periferia. Esta descen-tralización
pmvoca dispersión geográfica no sólo
de las empresas sino también de mercados y ne-gocios.
Esto aumenta de manera considerable el
volumen de variables y contingencias ambientu-les
que actúan sobre el comportamiento de las
empresas, y complica e incrcmenta el grado de
incertidumbre y de imprevlsibiiidad en relación
con el ambiente externo.
9. De ln nyirrin itistitiicioiinl ri 10 niitociyiihz. Los ciuda-danos
aprenden a desprenderse de las organiza-ciones
que los han desilusionado y aprenden de
nuevo a actuar por cuenta propia y resolver sus
problemas. Esto ya está ocurriendo en todo el
mundo. En consecuencia, salud, educación, se-guridad
pública, previsión social y vivienda
pasarán a constituir aspectos importantes de
ruptura institucional. Los servicios públicos no
acompañarán las nuevas y crecientes necesida-des
de los ciudadanos, qiie recurrirán a esque-mas
propios o cooperativos para solucionar sus
problemas.
Este tránsito gradual de la ayuda institucional a
la autoayuda es un fenómeno que afecta la Admi-nistración
de las organizaciones, pues éstas experi-mentarán
presiones causadas por la irregularidad
y el desface de los servicios públicos. Las empresas
planean, organizan y dirigen gmduaimente los
sistemas de autoayuda para resolver los proble-mas
de sus empleados, como suplemento o susti-hición
de la ayuda institucional. Los planes
empresaxidec de previsión privada, asistencia m&
dico-hospitalaria, se,wo de vida y accidentes per-sondes
sirven de apoyo y complemento a los
beneficios del Estado.
Un mundo nuevo
E éx lo os las organ zilciuries oepenoeri de SJ capu-cdad
pira ccr e nterpretar la realidad externa. rlslrcar
mes, mientras los a
mevas so cone es. En ei fondo as prciilenlas so0
c-irnuian ue planicnmienlo, ue riai.Ira.eza G oe cnLn-ciaoo:
e cumoio seri S emprE a CO~SI~~-aI Cao m -
nistracun es un proceso ue a,~sicsco nsiunics a o
nwvo y lo caniplcjo q~neun ca aconlec ó antes.
En estas condiciones, la Administración de las orga-nizaciones,
al tratar de lograr eficiencia y eficacia, se
convierte en una de las tareas más dificiles y complejas.
No basta enfatizar en las técnicas y en "cómo reatizar
las tareas" utilizando fómulas y recetas universales
de gerencia ya empleadas con éxito, sin que se visualice
cada situación nueva y diferente. E1 diagnóstico co-rrecto
es más imporhnte que la terapia; saber lo que
hacer es más importante que saber cómo hacerlo. En
esto radica la esencia de la administración contem-poránea:
la visión estratégica de cada operación o acti-vidad.
En otros términos, la necesidad de vicual@ar
25.
26. PARTE 1 - introducción a ia tearia genarai de la administración
Brahma
Facturación: RS7 mil millones
Utilidad liquida: RS329.1 millones
Cantldad de fábricas: 28
Cantldad de empleados: 9 700
Produc~lónd e ceweza: 4 300 millones de litros
Producción de refrescas: 1 200 millones de litros
Valor de mercado: RS7 mil millones
Marcas
Brahma, Malzbier, Mlller, Skol, Caracu y Carisberg
Uno de los objetivos de AmBev es la ampliación de
los mercados ya explorados por las socias en el MER-COSUR;
otro es anticiparse a la competencia provocada
por la Integración de 34 ~aiseasm ericanos en el ALCA
(Área de Libre Comercio de las Américas), abriendo filia-les
en América Latina y Estados Unidos. AmBev será la
quinta mayor productora de bebidas y la cuarta mayor
Antarctica
Facturación: RS3 300 millonas
Utilldsd liquida: RS642.1 millones
Cantldad de fábricas: 22
Cantldad de empleados: 6 800
Produ~cIÓnd e cerveza: 2 100 millones de litros
Producción de refrescos: 1 200 millones de litros
Valor de mercado: RS500 mil millones
Marcas
Antarctlea, Bohemia, Bavarla, Budweiser, Kronenbler,
Serramalte, Original, Polar y Nlger
cervecera del mundo. Le siguen la estadounidense An-heuser-
Busch (fabricante da Budweiser: 14 070 millones
de litros), la holandesa Heineken (8 190 millones da ll-tros)
y la estadounidense Mlller (7 330 millones de ll-t.
r.n -s-,, .
Lo importante es internacionallzarie para no ser in-ternacionalizado.
La unión hace la fuerza. e
Preguntas
1. Braiimu y Aniirrticu siempre fueron competidoras tru-dicionaics.
¿Por qué cambiaron la competencia ugiesi-v
i por la asociación y la cooperación?
2. tiae"a un coteio entre las oosiblrs ventei.a s v. desventa-jss
de la megsiusión pam cada empresa.
3. Desde su punto de vista, ¿qué fnctorrs Uevaron a esa
megafusión?
4. ¿Cómo será iii administración dc In nueva compafda
en manos de enemigos tiadicioniles?
( Referencias bibliográficas
1. Peter F. Dmcker, Unin Eni dr. DcscotitirriridniiL, Río de
Janeiro, Z~liiEr ditores, 1970.
2. Idalberto Cliievenato, "Novas Abordagens na Teoria
Administrativa", RNiitn de ~drnirzistinp?de~ E~~ripresns.
FGV, Río de Janeiro, abril/junio de 1979, vol. 19. núm.
2, pp. 27-47.
3. Warren C. Bennis, "Orgunizations of the Future", en
Stephen J. Currol. Jr., Frvnk T. Pvine y Jolin B. hilincr.
Tlir Mongnrieitt placss. Cases ">id Rendirzgs, Nueva
York, ivlacivlillan Publishing, 1973, p. 378.
4. Ibid. pp. 379-380.
5. Dougivs Baiii y Curtis Cook, O Enzpresiirio Dintite das
Trnrtsfirrnii~üea Socinis, EcojiUnticns r Tkc?roi$icns, Sio
Paulo, hilcGrow-Hill de Brasil, 1978, pp. 135-140.
6. Jolin Noisbitt, iLley<ttremiis, S3o Pouio, Abril Culniial,
1985.
7. Ilrideni.
1 Glosario b á s i c o
ACTITUD Comportamiento personal del administrador
frente a las situaciones que enfrrnta en su tmbaio. Repre-senta
el cstilo personal de hacer que las cosas sucedan. lu
minera de dirigir, motivar, comuNcvr y de seguir nde-lnntr.
AoMINISTRACION Manera dc integrar las organizaciones o
partes de ellas. Proceso de planear, organizar, dirigir y
controlar el uso de recursos org;inizilciona1es para iilcm-zar
determinados objetivos de minera eficiente y eficaz.
COMPETITIVIDAD Capacidad de una organización para
ofrecer prariuct~sy servicios mejores y más harntos, adr-cuodas
u las necesidades y expecbtivns del mercado,
brindando soluciones innovadores al cliente.
CONOCIMIENTO Acervo de iniomuciún, conceptos, ideas,
experiencia y aprendizajes que el administrador posee
respecto s su especialidad. '
EFICACIA Alcanzar objrtivog y resultados. Un trabajo eficaz
es proveclioso y exitoso.
EFlClENCiA Ejecumr bien y correctamente las tareas. Ei tru-bajo
eficiente es un habajo bien ejecutado.
EJECUTIVO Administrador del nivel instinicionui de In
organización.
EMPLEABILIDAD CapaRdad de una persona para conseguir
y mmtener un emplea en una organización.
EMPRENDEDOR Persona que tiene el coraje de asumir des-gas
para aprovechar oporninidndes en situaciones donde
ohns persones sólo verían problemas o amenazas.
ÉNFASIS EN EL AMBIENTE Enfoque de las teorías que con-sideran
In Administración como u?o ciencia que busca la
adecuación de las organizaciones a las demandas y situa-cionrs
que ocurren en su contexto externo. Es el caso de la
Teoría de Sistemas y de la Teoria de la Contigenciu.
ENFASIS EN LA ESTRUCTURA ~~f~deq la~s teiorcías que
consideran la Administración como una ciencia enc~vga-da
de configurnr y cctrucnirrtr los organizaciones. E5 el
caso de ¡J. Tcorin Cl6sicii y de ia Teoria de lo Burocracia.
ÉNFASIS EN LAS PERSONAS Enfoque de los tcoríos que
considoan la Administración como una ciencia aplicada
a las pérsonas y sus actividades en las organizaciones. Es
el cílso.de la Teoría de las Relaciones I-iumunns y de la
~eorinC onductunl.
ÉNFASIS EN LAS TAREAS Enfoque de iis teorios que consi-deran
la Administración como uno ciencia aplicada I ii
mcionalizución y n la planención de actividades aperati-vas.
Es el ceso de la Adm$striicián Cientificir.
ENFASIC EN LA TECNOLOGIA Enfoque de ias tcorias que
consideran la Administración como una ciencia encarga-da
de la aplicación cxitusv de la tecnoiogia en la actividad
organiwcionsl. Es cl caso de la Teoría de la Conlingencia.
GLOBALIZACIOInNtr rnucioniilizución de los negocios y del
sistema productivo y financiero, lo cual vuelve inmenso,
~~mpiejcoa,m biante r incierto el ambiente organizacio-
"al.
HABILIDAD Capacidad de trasformar el conocimiento en ac-cion
y que resulta en un desempeño deseado.
HABILIDADES CONCEPTUALES Consisten en la capacidad
de desnrrollni idens, conceptos, teorías y abibstraccioiies
como guías oricntvdoms de In acción udministrativn.
HABILIDADES HUMANAS Consisten en la cupacidad y el
diserniniiento para trabajar con las personas, comunicar,
comprender sus actitudes y motivaciones y npiicnr el lid-er.
3~~e0fi caz. Fañlidud en las rciaciones interpersonale*
y grupales.
HABILIDADES TÉCNICASC onsisten en dcsorrolivr métodos
pan utilizar técnicas y equipos específicas rciicionsdas
con la ejecución del trabajo.
NIVEL INSTITUCIONAL Jerarquía administrativa de la orgu-nización.
NIVEL INTERMEDIO Jerarquía ~dministmtivn que sirve de
vinculo entre el nivel institucional y el operativo. Está
compuesto por los dirigentes de rango medio.
NIVEL OPERATIVO Jemrqufu administrativa más bajo de le
or~onizaciónq ue cuide In ejecución de los tareas básicas
de-le instinici<jn. Ejtá compuesto por los supervisores de
primera Unen.
ORGANIZACION Entidad socivi compuesta por personas y
recrirsos. estruchirada y orientada dcliberadamentc lmcia
un objetivo común. Función de la administración.
PAPELES DECiSORlOS Se refieren a cómo utiliza el odmi-nistrador
la información en la toma de decisiones. Inclu-yen
eventos y situucionec en que el administrador debe
elegir o seleccionar Estos papeles requieren conocimien-tos,
habilidades huinanas y conccptu.des.
Capitulo 1 . La administración y sus perspectivas
PAPELES INFORMATIVOS Se refieren al intcrc.mbio y pms*
miento de la información. Describen las actividades rcqiic-ndas
para mantener y desarrollar una red de información.
PAPELES INTERPERSONALES Interacción del administra-dor
con las personas y cómo influye en sus subordinadas.
Representan las relaciones con otns personas y están
relacionados con las habilidades humanas.
PEF~SPECTIVA Capacidad de poner el conocimiento en uc-ción
y convertirlo en resultados pricticos. Saber trasfor-mar
la teoría en práctica. Aplicar el conocimiento en el
m6lisis de las situaciones, en la solución de las problemas
y en 1s conducción del negocia. No basta tener el conoci-miento,
es necesario saber cómo utilizarlo y aplicarlo en
los diversas situaciones y u las diíerentes problemns.
TEORiA cLÁSICA Corriente iniciada por Foyol que trata la
Administración como ciencia en la forfiación y estructu-ración
de los organizaciones.
TEOR~AD EL COMPORTAMiENTO Corriente basada cn lo
psicologiv orgonizvcianvl y que rcdimensiona y actualiza
los conceptos de la Tcorin de las Relaciones Humanas.
. TEOR~ADE LA BUROCRACIA Corriente basada en 10s trobn-jos
de hlax Webrr que describe las car.acteristicns del mo-delo
brirocrático de la orgimizución.
TEOR~DAE LA CONTINGENCIA Es le corriente m65 ieciente
que del principio según el cual la Administración cs
relativo y situecional, es decir, depende de las circunstan-cias
ambientales y tecnológicas de 11 org;inizaciÓn.
TEOR~AOE LAS RELACIONES HUMANAS Corriente inicia-da
con el experimento de Hawtl~arney que se opone a los
supuestos clzísicos medieante el énfasis en Inc personas y
en Ls relaciones humanas.
TEOR~A DE SISTEMAS Corriente que trata las orgenizocio-nes
como sistemas abiertos, en constante interacciún e
intercambio con el ambiente.
TEOR~A ESTRUCTURALISTA Corriente basada en la socio-logía
org.mizañonai que busca consolidv y expsnrlir las
horizontes de in Administración.
TEORiA GENERAL DE LA ADMINISTRACI~NC onjunto or-gjnico
r integrado de teorias, l<pótesis conceptos e idens
de la Hdministrnción como ciencia, técnica o arte.
TEORIA NEOC~SICCAor riente eclécticv y pragmática bu-sede
en la ucninlizución y en el redimensiunvmiento de la
Teoría Clásica, así como en el énhsis en los objetivos.
27.
28. PARTE 11 - Los origenes de la administración PARTE 11 - LOS origenes de la administración
LAHISTOrUA DE LA ADMLNISTRACIÓN ES RECIEN-TE.
Es un producto característico del siglo xx. En reiili-dad,
la Administración Liene poco más de cien años, y
.es el resultado histórico e integ- rado de la contribución
acumulada de diversos precursores, filósofos, físicos,
economistas, estadistas y empresarios que, con el paso
del tiempo, fueron desarrollando y divulgando, cada
uno, obras y teorías en su campo de actividades. Por
tanto, la administración moderna utiliza conceptos y
principios empleados en las Ciencias Matemáticas (in-cluso
la estadística), en las Ciencias Humanas (como
Psicología, Sociologiu, Biología, Educación, etcétera), en
las Ciencias Físicas (como Física, Química; etcétera),
así como en Derecho, Ingeniería, Tecnología de la In-formación,
etcétera.
Ciertas referencias Iiistóriciis acerca de las miipnifi-cas
construcciones erigidas durante la antigüedad en
Egipto, Mesopotamiti y Asiria, atestiguan la existencia,
en épocas remotas, de dirigentes capaces de planear y
guiar los esfuerzos de millares de trabajadores en obras
monumentales que perduran todavía, como las pirá-mides
de Egipto. Los papkos egipcios, atribuidos a la
época de 1300 a. C., ya indicaban la importancia de
la organización y de la administración de la burocracia
pública en el antiguo Egipto. En China, las parábolas . de Conhicio sugieren prácticas para la buena udminis-tración
pública.
No obstante los progresos en el conocimiento liu-mano,
la denominada Ciencia de la Administración
sólo apareció a comienzos del siglo m. La TGA es un
área nueva y reciente del conocimiento liumano. Para
que surgiera se necesitaron siglos de preparación y
antecedentes históricos capaces de permitir y hacer
viables las condiciones indispensables para su apari:
ción.
1 Referencias bibliográficas
1. &do, capihilo 18, versiculos 13-27.
2. Prsdip N. IChmdwallo, Tlrr Desi~n of Oignniiirtio?is,
Nueva York, Harcourt Brvce Jovanovich, Inc.. 1977, pp.
170-172.
" . .
ira ti: no'puedes hacer lodo solo. Yo te ac
que Dios sea contigo. Sé el reprecentant
o ante Dios. Lleva a Dios sus causas, enséñ
andamientos y las leyes, y hazles saber
no que deben andar y la obra que deben hac
a entre el pueblo hombres capaces y teme
Ihombres que amen la verdad. que abur
, designalos jefes de mil, de cien.
e diez peisonac para que juzguen a
do momento; y toda causa grave te la
eco toda causa pequeña, la juzgaran ellos
er$ mis iacil para ti, y ellos llevaran laca
. Si hicieras esto y Dios as¡ lo mandara
tonces so,o ortar.. >v as¡.. este Dueblo volv
su luoaf'. El texto biblico cuenia oue Moisés siou'id los
conse,as uo SL 5ueyro, CO?SITLY~S - p~rwnioen uma-na:
cscag u Iiiirnorcs ca,iaces enlre icdo cl p~roloo c
.SC.C. y os oe'z-go S..! I~~OJLcI3 m0 $1 i!.ercii s-s rapre-seni.?
n:e;. TWJS a5 raisas s:rnpies as idzgaoan
alos m smos mientras q .e S" a 3s riias graves lleva-
Diin ñ 1!01se -