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 introducción-a-la teoría general de la administración-idalberto-chiavenato-mcgrawhill-7ma-edicion (2)
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~NTRODUCG~A ~LNA TEORIAG ENERAL 
DE LA ADMINISTRACIÓM 
Séptima edición 
ldalberto Chiavenato 
Traducción 
Carmen Leonor de la Fuente Chávez 
Elizabeth Lidia Montano Serrano 
Revisión técnica 
Maestro Andrés Moreno Acuña 
Profesor de la división de posgrado 
Facultad de Contaduría y Administración 
Universidad Nacional Autónoma de México 
MÉXICO - BOGOTÁ . BUENOS AIRES. CARACAS - GUATEMALA 
LISBOA - MADRID. NUEVA YORK SAN JUAN SANTIAGO 
AUCKLAND LONDRES. MILÁN MONTREAL. NUEVA OELHI 
SAN FRANCISCO SINGAPUR ST. LOUIS SIDNEY TORONTO
Gerente de producto: Ricardo del Bosque Alayón 
Editor de desarrollo: Noe Islas LópeZ 
Supervisor de producción: Zeferino Garcia Garcia 
INTRODUCCIÓN A LA TEOR~A GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN 
Séptima edición 
McGraw=Hill 
lnteramericana 
Prohibida la reproducción total o parcial de esta obra, 
por cualquier medio, sin autorización escrita c!ei editor. 
DERECHOS RESERVADOS 0 2006 respecto a a decimoseptima edic ón en espafio por 
Mc- G- RAW-HILUINTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE C.V 
A subsidiary oi The McGraw-Hill Companies, Inc. 
Prolongación Paseo de la Reforma 1015 
Pisos 16 y 17, Santa Fe, 01376 
Delegación Cuajimalpa. Mexico, t). F. 
Miembro de la Cámara Nacional de la industria Editorial Mexicana, Reg. Núm. 736 
Traducido de la séptima edición en portugués de 
Introduqáo a Teoria Geral da Adrninistraqáo 
Copyright O 2004, por Elsevier Editora Ltda. 
ISBN: 85-352-1348-1 
Impreso en México Printed in Mexico 
Esta abra 5i emitió de 
imprimir en Mayo del 2007 
Impresores Encuadenlndoies. S. A. de C.V. 
Guillenno B;imoso No. 13-A 
Frdcc. Industrial las Arma.% 54080 
Tlalnepanda, Edo. de MCxica 
A Rita 
En la vida de hpn-sonas hay sitztacioizes qzte invitan a la meditacióiz y 
la refexióiz. Ésta es ztiza oportztnidadpt.eciosa para hacerlo. 
Al escribir esta pági~za quiero, rnh qzte dedicarte este libro, aprovechar 
¿a ocasióiz para destacar el cariiio y el afecto, el airlorjt la terizztra qzre 
contiene esta seizcih dedicatoria. Lhtiinn qzte h pafabias seair tan 
ririrlns e iizszt$cierrtespara e.y>resai- la diinensión 
de ciertos sentimieiztos.
INTRODUCCIÓN A LA TEOR~A GENERAL 
Séptima edición 
Traducción 
Carmen Leonor de la Fuente Cháwez 
Elizabeth Lidia Montano Serrano 
Revisión técnica 
Maestro Andrés Moreno Acuña 
Profesor de la división de posgrado 
Facultad de Contaduría y Administración 
Universidad Nacional Autónoma de México 
MÉXICO BOGOTÁ . BUENOS AIRES CARACAS GUATEMALA 
LISBOA 9 MADRID - NUEVA YORK - SAN JUAN SANTIAGO 
AUCKLAND - LONDRES. MIIÁN MONTREAL NUEVA DELHl 
SAN FRANCISCO SINGAPUR ST. LOUIS SIDNEY . TORONTO
Gerente de producto: Ricardo del Bosque Alayón 
Editor de desarrollo: Noé Islas LópeZ 
Supervisor de producción: Zelerino Garcia Garcia 
INTRODUCCI~NA LA TEOR~AG ENERAL DE LA ADMINISTRACION 
Séptima edición 
Prohibida la reproducción total o parcial de esta obra, 
poi cualquier medio, sin autorización escrita del editor. 
DERECHOS RESERVADOS C 2006 respecto a la aec moseptima ed.cion en españo. Por 
McGRAW-hlLUiNTERAMERlCAhA EDITORES, S A DE C V 
A subsidiary of The McGraw-Hill Companies, Inc. 
Prolongación Paseo de la Reforma 1015 
Pisos 16 y 17, Santa Fe, 01376 
Delegación Cuajimalpa, Mexico, D. F. 
Miembro da la Cámara Nacional de la industria Editorial Mexicana, Reg. Núm. 736 
ISBN 13:978-970-10-5500-7 
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Traducido de la séptima edición en portugués de 
Introducao a Teoria Geral da Adrninistrac.20 
copyrighi O 2004. por Elsevier Editora Ltda. 
ISBN: 85-352-1348-1 
impreso en México Pflnted in Mexico 
ESVAo bra se tcmin6 di 
impnrnir cn Miyo dclZW7 
Impresores Eiicuademndorcs. S. A. dc C.V 
Guillcmo Barroso No. 12-A 
Fracc. Industrial I&sAmas 54050 
TlulncpanUa, Edo. de Menicu 
En Ln vida de las personas hay sitzracioizes que ilzuitaíz a ~LZ meditación y 
La I-eflexión.É sta es ~~iozpnor ti~izi&preciosa para hace?-10. 
Al esnibir esta pdp'na quiero, m& qzre dedicarte este libro, aprovechar 
la ocasión para destacar el cariiio y el aj%cto, e¿ aíitor y la teí7zzz1"a que 
contiqze esta sencilla dedicatoria. Lhti~nnqz re las pakzbras sean tail 
iridas e inszrjicientes para e'yresar la dimeluión 
de ciertos seiztinzieiitos.
Estamos viviendo en una época de cambio, incertidumbre y perplejidad. La era de la 
iníormación está trayendo nuevos desafíos a las organizaciones y, sobre todo, a la admi-nistración 
de éstas. Nunca antes, la teoría administrativa fue tan imprescindible para el 
éxito del administrador y de las organizaciones, dada la necesidad constante de inno-vación 
y renovación, la búsqueda de flexibilidad y rapidez para generar cambio y trans-formación 
y la adopción de ideas nuevas. Más allá, es oportuno señalar que la teoria 
administrativa plantea sus proposiciones en función de dos condiciones básicas: el 
tiempo (historia) y el espacio (distancia), razón por la cual nos preocuparemos por ofre-cer 
una visión de las organizaciones y de su contexto a lo largo de este libro. 
Este texto es casi un manual introductorio, casi una antología por su naturaleza, y 
está destinado a los estudiantes de administración y a todos aquellos que necesitan una 
base conceptual y teórica, indispensable en la práctica administrativa. Decir que esta-mos 
en una época de cambio y de inestabilidad podria parecer una redundancia o una 
afirmación trivial. No obstante, lo que importa es que, en la medida en que el ambien-te 
se torna más inestable y turbulento (como acontece en el mundo actual), es mayor la 
necesidad de opciones diferentes para solucionar los problemas y situaciones que se 
transforman y cambian de manera cada vez más diferente. En la medida en que el pro-fesional 
dedicado a la administración crece y se desliga de los trabajos meramente ope-racionales 
y orientados hacia el campo de las acciones y de las operaciones (donde 
utiiiza apenas las habilidades orácticas v concretas de cómo hacer v, ei.e cutar ciertas 
cosas de irlanera COTT~I;y~ d~ icisnrr) sc ~1~ldica aa clividadr~il dmini~rariv;>osr ienm-das 
al dingn5stico y d 1.1 d:cisii>n (donde utiliza sus habilidades conceptuales -pard p.er-cibir 
y defmir situ;cionec y para formular estrategias de acción adecuadas y eficaces 
para tales situaciones), mayor es ia necesidad de basarse en conceptos, ideas, teorias y 
valores que le permitan orientar y delimitar su comportamiento. Esto, sin duda, 
iníluenciará fuertemente el comportaniento de todos aquellos que trabajen bajo su 
dirección y orientación. 
En ese sentido, la Teoria General de la Administración (TGA) es una disciplini 
principalmente orientadora del comportamiento profesional para todos aquellos que 
tienen que ver con la administración. En vez de preocuparse por enseñar a ejecutar o 
hacer las cosas (o cómo hacerlas), busca enseñar, sobre todo, lo que debe hacerse (o por 
qué) La TGA no busca formar profesionales prácticos que salgan de la escuela listos 
para ejecutar tareas, cualesquiera que sean las situaciones o circunstancias que lo 
envuelvan. Por el contrario, la TGA procura enseñar al futuro profesional a pensar y, 
sobre todo, a discernir con base en un bagaje de conceptos e ideas que funcionan como 
herramientas de trabajo. De otro modo, lo que diferencia al administrador de un sh-ple 
ejecutor de tareas es el hecho de que mientras el segundo sabe ejecutar cosas que 
aprendió mecánicamente (cómo diseñar organigramas y diagramas de flujo, elaborar 
presupuestos, operar lanzamientos y registros, preparar presupuestos de ventas, eicé-
Prefacio 
tera de manera práctica. concreta e inmediata), el primero sabe analizar v resolver situa-ciones 
pmblemáticac variadas y complejas, pues aprendió a pencar, a discernir, a eva-luar 
y a ponderar en términos abstractos, estratégicos, conceptuales y teóricos. Mientras 
el segundo es un mero agente de ejecución de operaciones &e sigue órdenes superio-res, 
el primero es un agente de cambio y de innovación, pues adquirió la capacidad para 
percibir y diagnosticar situaciones que el segundo ni siquiera imagina que existan. 
Cuanto mayor sea el cambio y la inestabilidad, tanto mayor será la necesidad de habi-lidades 
conceptuales para proporcionar innovación dentro de las organkaciones. 
El papel de la TGA es: que el administrador.tenga condiciones personales de éxito 
en cualquier organización (independientemente del nivel jerárquico o del área de actua-ción 
profesional). Además de su kiiom-lioíu, precisa también y, principalmente, de habi-lidades 
personales de diagnóstico y de evaluación situacional para ayudarse a discernir 
qué hacer ante situaciones diferentes e imprecisas. En ese sentido. vale la nena mencio-ñar 
la frase de Kurt Lewin "nada más pkctico que una buena teoria". pesar de ser 
teoría, la TGA es increhlemente inshumental, pues le da al administrador el ama más 
poderosa: su habilidad conceptual. Saber pensar y caber diagnosticar antes de ejecutar 
u operar acciones o programas de trabajo, mear e innovar, mejor y renovar siempre. El 
talento administrativo funciona alrededor de esas aptitudes básicas. 
Esta nueva edición se revisó, se amplió y se actualizó completamente. En el sitio del 
autor (rozow.ciiinve>iato.co~~set) podrá obtener el material de apoyo e información adicio-nal. 
Hago votos para que este libro sea lo bastante útil en la fomación y en la consoli-dación 
de los administradores del presente y del futuro. 
IDALBERTO CHIAVENATO 
(~ouiw.chinue~tnto.corti) 
PARTE i introducción a la teoría general de la administración 
Capitulo 1 La administración y sus perspectivas 
PERFIL DEL PAPEL DE LA ADMINISTRAC~N 
PARTE 11 Los origenes de la administración 
Capitulo 2 Antecedentes históricos de la administración 
PREPIIRIICION DE LAS CONDICIONES PARA LA EMPRESA MODERNA 
PARTE III Enfoque clásico de la administración 
Capitulo 3 Administración científica 
S~STEMATI~~CDIÓE NLO S FUNDAMENTOS DE LA PROOUCCION 
Capitulo 4 Teoria clásica de la administración 
ORGANIZACIÓN OE LA EMPRESA 
PARTE Iv Enfoque humanista de la administración 
Capiiulo 5 Teoria de las relaciones humanas 
HUMANIZIICIOII DE LA EMPRESA 
Capitulo 6 lmplicaciones de la teoria de las relaciones humanas 
LA IMPORTANCIA DE LOS GRUPOS 
PARTE v Enfoque neoclásico de la administración 
Capitulo 7 Teoria nwciásica de la administración 
DEFIN~CIÓND EL PAPEL DE ADMINISTR4DOR 
Capitulo 8 Resurgimiento de la teoria neoclásica: tipos de organización 
COMO OAR FORMA A LA EMPRESA 159 
Capitulo g lmplicaciones de la teoria neoclásica: departamentaiización 
COMPOSlClON DE LAS UNIDADES DE LA EMPRESA 177
Resumen de contenido 
Capíiulo 10 La administración por objetivos (APO) 
ENFOOUE EN LOS RESULTADOS 
PARTE VI Enfoque estructuralista de la admini.stración 
Capitulo 11 Modelo burocrático de organización 
EN ausa DE LA ORGANI~~CI~NID EAL 
Capítulo 12 Teoria estructuraiista de la administración 
AMPUaCIÓN DE LOS HORIZONES DE LA EMPRESA 
PARTE vli Enfoque del comportamiento en la administración 
Capítulo 13 Teoria del comportamiento en la administración 
DlNAMI'L4clÓN DE LA EMPRESA POR MEDIO DE LAS PERSONAS 
Capítulo 14 Teoria del desarrollo organizacional (DO) 
COMO EMPRENDER EL CAMBIO Y LA RENOVACIÓN EMPRESARIAL 
PARTE vi11 Enfoque sistémico de la administración 
Capítulo 15 Tecnologia y administración 
CREACION DE LA INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA 
Capítulo 16 Teoria matemática de la administración 
~CIONW~~CIÓDNE L DS DECISIONES 
Capítulo 17 Teoria de sistemas 
AMPUAC18N DE LAS FRONTERAS DE LA EMPRESA 
PARTE IX Enfoque situacional de la administración 
Capítolo 18 Teoria situacionai 
EN BUSCA DE LA FLEXfalUDAO Y DE U1 AGIUOAO 
PARTE X Nuevos enfoques de la administración 
Capítulo 19 ¿Hacia dónde se dirige la tga? 
EN BUSCA DE LA COMPETITIVIOAO 
índice analitico 
índice onomáctico 
PARTE 1 Introducción a la teoría general de la administración 1 
Capít~lo1 La administración y sus perspectivas 
PEnFlL DEL PAPEL DE LA ADMINISTRACI~N 9 
Objetivos de aprendizaje 9 
EJERCICIO Habilidades del administrador 1 O 
Contenido y objeto de estudio de la administración 1 O 
EJERCICIO Las diflcuilades de Robelto 11 
Estado actual de la Teoria General de la Administración VGA) 11 
EJERCICI~ Focalización en Alpha & Beta 12 
La administración en la sociedad moderna 12 
Perspectivas futuras de la administración 14 
EJERclCio El administrador como agente de cambios 18 
Resumen 18 
ccnassoo EMle mgaéftuosdioó nd de ec aBsroash ma y Antarctica: nace AmBev 
18 
19 
Referencias bibliográficas 20 
Glosario básico 20 
PARTE 11 Los orígenes de la administración 23 
Capitulo 2 Antecedentes históricos de la administración 
PREPARACION DELAS CONDICIONES PARA LA EMPRESA MODERNA 27 
- Objetivos de aprendizaje 27 
lnfiuencia de los filósofos 28 
EAERCICIO La analisla de 08M 29 
Influencia de le organización de la iglesia católica 29 
influencia de la organización militar 29 
EJERCICIO La inspiraci6n de Armando 30 
influencia de la Revolución industrial 30 
WERClClO La defensa de Eiiana 33 
Influencia de los economisias liberales 33 
Influencia de los pioneras y de los empre3arios 34 
EJER~ICIO La estrategia de Regencia Sapatos 36 
Resumen 36 
CASO Las compañias más admiradas del mundo 37 
Referencias bibliográficas 39 
Glosario básico 40 
PARTE 111 Enfoque clásico de la administración 43 
. Capítulo 3 Administración científica 
srsr~~amnDcE~ LOóS ~FU NDAMENTOS DE LA PRODUCCI~N 47 
Objetivos de aprendizsje 47 
La obra de Tayior 48
Contenida 
1. El primer periodo de Tayior 
2. Segundo periodo de Tayior 
La administración como ciencia 
EJERCICIO La desconfianza gerencia1 
Organización racional del trabajo 
1. Análisis del trabaio v estudio de tlerno. as v. movimientos 
2. Estudio de la fatiga humana 
3. División del trabajo y especialización del operario 
4. Diseño de cargos y tareas 
5. Incentivos salariales y premios por producción 
6. Conceoto del horno ecanarnicus 
7. CondiEiones de trabaio 
8. Estandarización 
9. Supervisión iuncional 
EJERCICIO Prod~~tividaded la BMZ 
Principios de la administración cientiiica 
1. Principios de la administración cientifica. según Taylor 
2 Princ p os oc ei cienc a. scg~nEr rerson 
CJCRCIC~Oíx purision de MMWX 
'.3 .P rinc- n as, "as-~ ca-s ~-oe ~Fa~r~o 
4. Principio de excepción 
EJERCICIO Rendimiento de la iinea de montaje 
Aprec!acón cr t cii oc ia r<dn,riisiracón ciEni:i:ca 
l. Me<:anicismo ac a aom ri slrac ón cientiiica 
-2. S--io.e~rz-sD CC.aizacion O". Ooeriir n ~~ 
3. Visión kicroscó&a del h&bre 
4. Falta de compi~baciónc ientifica 
.. -. --, ~-~ ,~~. ~~, 
a. Eniooue de sistema cerrado 
9. La administración como pionera 
10. Conclusión 
WERCICIO El problema de Waldemar Lemos 
Resumen 64 
CABO La administración cientifica en el arsenal de Watertown 
Referencias bibliogiáiícas 
Glosario básico 
Capitulo 4 Teoria clásica de la administración 
o~oaiuiuiclóND E LA EMPRESA 
Objetivos de aprendizaje 
La epoca 
La obra de Fayol 
1. Las seis funciones básicas de la empresa 
2. Concepto de administración 
3. Prooorcionalidad de las funciones administrativas 
EJE'RCICIO La organización formal en Alimenta 
4. Diferencia en:ie .iOrnlnislrdc on I organ zscon 
5. Pr ncip os QsneraieSd c a adminislracón seg~iFi ayo 
Tr-oria ae a arlmin slrUc 6" ~ ~~ 
1. La administración como ciencia 
2. Teoria de la organización 
3. La división del trabajo y la especialización 
4. Coordinación 
5. Concepto de linea y de sfaH 
6. Organización iineal 
EJERCICIO La reorganización de Sara 
. 
Los principios de la administración 
1. Principios de administración. segun UIwicl< 
EJERCICIO Los principios orientadores de Imperial Tintas 
Apreciación crilica de la Teoria clásica . 
Contenido 
1. Enfoque simplificado de la organización formal 
2. Ausencia de trabajos experimentales 
3. Ultrariacionaiismo en la concepción de la administración 
.l. Teori3 de la rn.iq~ na 
5. Eriioq~e nconip clo de a orgaiiicric ón 
6 Enfoo~eu e ssiema cerraoo 
7. Conclusión 
EJERCICIOE l informe de Albeno 
Resumen 
PARTE IV Enfoque humanista de la administración 
Capitulo 5 Teoria de las relaciones humanas 
HOMANIZACI~N DE LA EMPRESA 
Objetivos de aprendizaje 87 
Orioenes de la Teoiia de las Reiaciones Humanas 88 
~¡enoerimento de Hawthorne 
1. Primera fase del experimento de Hawthorne 
2 Seq~noafa se de axpcrzmenio oo Hamnurne 
3 Tercera fase oei ekpar.in<iiio oe hawrriorne 
: Cuma !ase del exoerimenlo de Hamnarne 
5 ~onciusinesde l bxoer~mentod e Hawthorne 
EJERC~CILOa s iinea; de montaje de TLT 
La civilización industrializada y el hombre 
EJERCICIO El ambiente interno en Lucen Lac 
Funciones básicas de la organización industrial 
EJERCICIO La moral baja 
Resumen 
caso Las mejores empresas en donde trabajar 
Referencias bibliográficas 
Glosario básico 
Capitulo 6 lmplicaciones de la teoria de las relaciones humanas 
LA IMPORTANCIA DE LOS GRUPOS 
Objetivas de aprendizaje 99 
influencia de la motivación humana 100 
1. Teoría de camoa de Lewin 1 O0 
2. Las necesidades humanas básicas 
3. Ciclo motivacianal 
4. Frustración y compensación 
5. Moral v clima oraanizacional 
EJERC& Motiváción en Maverlinck 
Conce~tod e iiderazgo 
Teorias sobre liderazgo 
EJERCICIO Patrón de iiderazgo de Mariana 
C--om -u nicación ~ 
Redes de comunicación 
EJERC~CIO La elección de la red de la comunicación 
Organización informal 
Características de la organización informal 
Origenes de la organización informal 
La dinámica de grupo 
wcnciclo El cambio de Mandrágora 
Evaluación critica de la Teoria de las relaciones humanas 
l. Opos c oii cerrana u la ieora clJsca 
2. Erilaq~e naoecLnoo oe os prublrrnas ori las relac:onos empresaracs 
3. Concopcón 'rigen-a y ronanlcn oe operario 
4 Lim lac.un ur cariiila expe:i!nenlai
Contenido 
PARTE V 
5. Parcialidad en las conclusiones 
6. Enfasis en los grupos informales 
7. Enfoque manipulador de las relacionas humanas 
8. Otras críticas 
9. Conclusión 
EJERCICIO critica a tos directivos de Petroiina 
Resumen 
CASO TAM 
Referencias bibliográficas 
Glosario básico 
Enfoque neoclásico de la administración 
Capitulo 7 Teoria neoclásica de la administración 
OEF~N~CDEIL~ PNAP EL DE ADMINISTRIIDOR 
Objetivos de aprendizaje 
Caracter-ticas de la teoria neoclásica 
1. Enfasis en la práctica de la administración 
2. Reafirmación de los postulados clásicos 
3. Enfasis en los Principios generales de administración 
4. Enfasis en los objetivos y 10s resultadas 
5. Eclecticismo de la teoría neoclásica 
EJERCICIO El director general de ~mplific 
Administración como técnica social 
Aspectos administrativos comunes a las organizaciones 
Eficiencia y eficacia 
EJERCICIO Reclutamiento de un ejecutivo 
Principios básicos de organización 
1. División del trabajo 
2. Especialización 
3. Jerarquía 
4. Am~iituda dministrativ= ~ ~~~. 
EJ~RCICIO Principios básicos de consuitoi 
Centralización versus descentra~izaciii.n 
l. Centralización 
2. Descentralización 
EJERCICIO Las opciones de J.J. Albano 
Funciones del administrador 
2. Organización 
3. Dirección 
4. Control 
EJERCICIO Planilla de las funciones del administrador 
Evaluación crítica de la teoria neoclásica 
Resumen 
CASO ¿Cómo va IBM? 
Referencias bibliográficas 
Glosario básico 
Capítulo 8 Resurgimiento de la teoría neoclásica: tipos de organización 
COMO DAR FORMA A EMPRESA 159 
Objetivos de aprendizaje 159 
Racionalidad de la organización formal 160 
Organización lineal 160 
Caracteristicas de la organización lineal 160 
Ventajac.de la organización lineal 181 
Desventajas de la organización lineal 161 Campo de aplicación de la organización lineal 162 
EJERCICIO La estructura lineal de M&C 162 
Organización iuncionai 162 
Características de la organización funcional 16 3 Ventajas de la organización funcionar 1 63 
Desventajas de la organización funcional 164 - 
Campo oe ap cacon oe a organizacion funcanai 
rJEnC cio La argan zac on iuncionai oe oloquimlca 
Oruanoac an I noa slall 
criterios para diferenciar linea y slaff 
Características de la organización línea-sfaff 
Ventajas de la organización línea-sfaff 
Desventajas de la organización iineaafaff 
Campo de la aplicación de la organización iinea-staff 
EJERCICIO La org- anización línea-sfaff de las industrias Rex 
Comités 
Caracteristicas de los comités 
Ventajas de los comités 
Desventajas de los comités 
CamDo de aoiicacián de los comités 
' EJERCICIO La evaluación del desempeño de los comités 
Apreciación critica de los tipos de organización 
CASO El sistema Toyota de producción (TPS) 
Resuman 
CASO Asea Biown Boveri 
Referencias bibiiogr%cas 
Glosario básico 
Capítulo 9 lmplicaciones de la teoría neoclásica: departamentalización 
COMPOSICI~N DE us UNIDADES DE u EMPRES~ 
Objetivos de aprendizaje 
Conce~tod e deoartamentalización 
Tipos de depart=mentalización 
Departamentalización por funciones 
Ventajas de la departamentalización por funciones 
Desventajas de la departamentalización par funciones 
Aplicaciones 
EJERclclo La reducción de Forma Flex 
Depariamentaiización por praductos o servicios 
Ventajas de la departamentalización por productos 
Desventajas de la departamentalización por productos 
Aplicaciones 
EJERCICIO El giro en PetroPaulus 
Departamentalización geográfica 
Ventajas de la departamentalización geográfica 
Desventaias de la departamentaiización u-e o-sr áfica 
Aplicaciohes 
E~ERCICIO La nueva organización de Lojas Maravilha 
Departamentalización por clientela 
Ventajas de la departamentalización por clientela 
Desventaias de la de~artamentalización Dor clienteia . 
~piicaciones 
Departamentalización por etapas del proceso 
Ventajas de la departamentalización par etapas del proceso 
Desventajas de la departamentalización por etapas del proceso 
Aplicaciones 
EJERCICIO La reingeniería en la Fernandes & Brito 
Departamentalización por proyectos 
Ventajas de la departamentaiízación por proyectos 
Desventajas de la departamentalización por proyectos 
Aplicaciones 
EJERCICIO La estructura Estaleiros Horizonte 
Selección de altemativas de departamentalización 
Apreciación crítica de la departamentaiización 
CASO En 3M. quien da las órdenes es el cliente 
Downsizing y outsourcing 
Reingenieria 
Resumen 
Referencias bibliográficas 
Glosario básico
Contenido 
Contenido 
w~nc~cio¿Cómimop rimir racionalidad a @lert? 
Disfunciones de la burocracia 
l. Internalización de las reglas y apego a los reglamentos 
2. Exceso de formalismo v de papeleo 
Capitulo 10 La administración por objetivos (APO) 
ENFOQUE EN lo$ RESULTADOS 
Objetivos de aprendizaje 
Orígenes de la administración por objetivos 
Caracteristicas de la APO - 
l. Establecimiento coniunto de objetivos enbe el gerente 
3. Resistencia a los cam~os 
4 Despersona iz3c an de la re ac on 
5 Caiogoriracan como base "el proceso aecisorio 
6 Sdoerconiormtuad a las ruiinas v a as proceamlentos 
y el subordinado 
2. Establecimiento de objetivos para cada departamento o posición 
3. i~terrelaclóne ntre los objetivas departamentales 
4. Enfasis en la medición y en el control de resultados 
5. Continua evaluación, revisión y modificación de los planes 
6. Partici~acióna ctiva de las gerencias y de los subordinados 
7. iiibición de señales de autoridad 
8. Dificultad en la atención a clientes y conflictos con el público 
E-ERCICIO -as a sf~ncan es oe Excc sa 
Mode a oLrociat co o0 Menon 
lnteracclon dc n b~rocracaco n el amoienle 
~;adodi e burocratización en las organizaciones 
7. A~o~inOten sivo del personal 
wwciclo Entonces. ¿qué es la APO en Metrópolis? 
Fijación de Objetivos 
1. Criterios de selección de los obietivos 
- 
Las dimensiones de la burocracia 
EJEnclcio Las alternativas de Excelsa 
Apreciación critica de la Teoría de la burocracia 
1. El racionaiismo excesivo de ia burocracia 
2. Jerarquía de objetivos 2. Los mecanismos y las limitaciones de la "Teoría de la máquina" 
wEnclclo ¿Cómo delinear objetivos en Metrópolis? 3. conservadurismo-de la burocracia 
4. Enfoque de sistema cerrado 
5. Enfoque descriptivo y explicativo 
6. Cdticas diversas a la burocracia 
7. Posición de la Teoría de la burocracia dentro de la Teoría 
Estrategia organizacional 
l. Conceptos de estrategia y de táctica 
2. Planeación estrat$oica 
EJERCICIO LOSO ~~~NdOel SBa nco Martlns 8 Botelho 
Ciclo de la APO de las organizaciones 
1. Modelo de Humble CASO El depatiamento de cuentas por pagar de Ford 
2. Modelo de Odiorne 
3. Desarmiio de ejecutivos 
Aoreciacián crítica de la administración estrateqica Y de la APO 
Resumen 
Referencias bibliográficas 
Glosario basico 
1 -a esiralcgia organ zacionn es Lna csp3oa oe do0 e Iilo 
2 Pieni sas eqJ vacaoas de ñ csc-ela oe 12 pianeac on esiraleglca 
3 Los peca005 cap lales de a p aneacion eslrateg ca riaoclesica 
Capitulo 12 Teoria estructuralista de la administración 
AMPUACI~DNE HORIZONTES EMPRESA 4. Critica de Levlnson 
LOS DE U 5. Critica de Lodi 
Objetivos de aprendizaje 
6. A~licaciónin com~letaY superiiciai de la APO 
Oríoenes de la Teoria estructuralista 
7. L~eSxa geraciones de ia APO 
CASO Las empresas más grandes del mundo 
una sociedad de organizaciones 
1. Las organi<aciones 
2. El hombre organizacional 
EJERCICIO El dilema de Geraido 
Resumen 
Referencias bibliográficas 
Glosario básico 
- 
Análisis de las oraanizaciones 
Enfoque estructuralista de la administración 
Capitulo 11 Modelo burocrático de organización 
EN BUSCA DE u OROANI~CI~N IDEAL 
Objetivos de aprendizaje 
Orígenes de la Teoria de la burocracia 
Origenes de la burocracia 
Tipos de sociedad 
PARTE VI 
.~ - ~ 5. Enfoaue múltiple: la diversidad de las organkaciones 
6. Enfoque múltiple: análisis interorganlzacibnal 
Tipologia de las organizaciones 
1. Tipologia de Etzlonl 
2..TipoIogia de Blau y Scon 
EJEnclclo Cómo enfocar las empresas mas ampliamente 
Tipos de autoridad 
uencicio La Proteus 
Características de la burocracia según Weber 
1. Carácter leaal de las normas y reglamentos 
~m.biente or~anizaclonal 
1. Interdependencia de las organizaciones can la sociedad 
2. Coniunto oroanizacional 
2. Carácter formal de las comunicaciones 
3. Carácter racional y división del trabajo 
4. impersonalidad en las relaciones 
5. Jerarquía de la autoridad 
6. Rutinas v orocedimientos estandarizados 
- - - u 
Estrateaia oroanizacional 
~onfiicksor ~anizacionales 
1. Conflicto entre la autoridad del especialista (conocimiento) 
y la autoridad administrativa (jerarquia) 
. . 2. Dilemas de la oroanización seaún Biau v Scott 
7. ComPetencia técnica y meritocracia 3. ~onflictose ntre heas y ases&ia (staiiJ . 
EJERCICIO El conflicto de las generaciones 
Sátiras contra la organización 
1. Ley de Parkinson 
2. Principio de Peter 
Ventajas de la burocracia 3. Dramaturaia administrativa de Thompson 
: Racionalidad burocrática 
Dilemas de la burocracia 
4. ~a~uiavejismeno las organizaciones
Contenido 
Contenido 
PARTE VI1 
~ 
Apreciac88n criitca de la Teoria e< ~ ~ 
1 Converqenca de varios eriica~esd iver gentes 
2. ~mpiiaGónd el enfoque 
3. Doble tendencia teórica 
4. Análisis oroanizacionai más extenso 
las tioolooias oroani~acionaies 
7. Teoria de transición y de cambio 
CASO El giro de Goodyear 
Resumen 
Referencias bibliográficas 
Glosario básico 
Enfoque del comportamiento en la administracion 
Capitulo 13 Teoria del comportamiento en la administración 
DINAMRncióN DE LA EMPRESA POR MEDIO DELAS PERSOMS 
Objetivos de aprendizaje 
Origenes de la Teoria del comportamiento 
Nuevas Pro~osicioness obre la motivación humana 
.Jerarquía de las necesidades de Masiow 
Teoria de los dos factores de Henberg 
EJERCICIO La función del consuitar de empresas 
Estilos de administración 
Teoria X y Tearia Y 
Sistemas de administración 
EJERCICIO La nueva presidencia de Photon 
La organización como un sistema social cooperativo 
Proceso decisorio 
La organización como un sistema de decisiones 
Teoria de las decisiones 
Etapas del proceso de decisión 
lmpiicaciones de la Teoria de las decisiones 
Hombre administrativo 
Comportamiento organiz&ionai 
Teoria del equilibrio orqanizacionai 
npos oo panic pantes. 
Teor a oe la aceptacion ae n.lorioad 
Conii cto entre ooieriios organiznc onaes e Individjaes 
Ncsociac an 
~ueváspr oposiciones sobre iiderazgo 
UERCICIO Las relaciones de intercambio de Maria José 
Apreciación critica de la teoria del comportamiento 
1. Enfagis en las personas 
2. El enfoque más descriptivo y menos prescriptivo 
3. Profunda reformulación en la iilosoiia admínistrativa 
4. Dimensiones bipoiares de la Teoría del comportamiento 
5. La relatividad de las teorias de le motivación 
6. influencia de las ciencias del comportamiento sobre 
la administración 
7. LB organización como un sistema de decisiones 
6. Análisis organhecional a partir del comportamiento 
9. Visihn tendenciosa 
caso La motivación que lleva a la utilidad 
Resumen 313 
Referencias bibliográficas 
Glosario básico 
PARTE VI11 
Los cambios y la organización 
EJERclclo La revitaiización de las Organizaciones Pontes 
Qué es el desarrollo oroaniz~a~c~io-- n-a~i 
EJEnclclo ¿cómo cambiar a Comoass? 
El proceso de DO --- 
Técnicas de DO 331 
l . Técnicas do ntervenc ón para ndiv.d~os 
2 Tecnica 02 intewcnc on para oos o mas personas 
3 Tecn'ca de inleruenc ón oara eaL nos o oruoos 
~ u ~~.~ - ~ 
4. Técnicas de intelvención' para reiiciones intergrupaies 335 
5. Técnicas de intervención para la organización como un todo 338 
WEnclclo El DO en Sernambetiba 339 
Modelos de DO 339 
EJERcIclo La continuación del DO en la Sernambetiba 346 
A~reciaciónc ritica del DO RAS 
1. Aspacto mágico del DO 
2. imprecisión én el campo del DO 
3 Eniasis en la educnc on 'emoc onai 
4 Apl cactones o sars onadas oe DO 
E-ERClClO Las OPOnLn oaoes en la Acceniura 
Res~men 
CASO Honda 
Referencias bibliográficas 
Glosario básico 
Enfoque sistemico de la administracion 353 
Capitulo 15 Tecnología y administracion 
CREACI~N DEU INF~ESTRUCTURII DE LA EMPRESA 357 
Objerivos de aprendizaje 357 
El punto de partida de la cibernética 358 
l. Orígenes de la cibernética 358 
2. Concepto de cibernética 360 
Principales conceptos de la cibernética 360 
EJERCICIO Sistema de información de QuimPaulista 361 
Conceptos principales de sistemas 361 
5. ~oncei~dteo homeostasis - - 
6. concepto de información 364 
Teoria de la información 365 
1. Concepto de redundancia 366 
2. Concepto de entmpia y sinergia 366 
3. Concepto de informática 367 
EJERCICIO Descentralización de la red de informaciones de la Simposium 367 
Consecuencias de la informática en la administración 368 
WERC~CIO intranet en Gama Asociados 377 
Apreciación critica de la tecnoiogia y la administración 377 
CASO Digital Equipment Corporalion 377 
Resumen 376 
Referencias bibliográficas 376 
Glosario básico 379 
Capitulo 16 Teoria matemática de la administración 
mclo~auzacD~Eó L~AS DECISIONES 381 
Capitulo 14 Teoría del desarrollo organizacional (DO) 
Objetivos de aprendizaje 361 COMO EMPRENDER EL CAMBIO Y LA RENOVACdN EMPRESARIAL 31 7 Origenec de la Teoria matemática en la administración 382 
Objetivos de ap-ndizaje 317 Proceso decisorio 382 
Origenes del DO 31 8 EJERCICIO Los inventarias de CustornCa! 
~. 
384 
Modelos matemáticos en la administración 364
Contenida Contenido 
Referencias bibliográiicas 
Glosario básico 
EJERCICIO La Compañia Kapa de Cemento 
Investigación de operaciones 
l. Teoria de los juegos 
PARTE IX Enfoque situacional de la administración 
Capítulo 18 Teoria situacional 
5: 6~~ramaclódinná mica 
6. Probabilidad y análisis estadístico ' 
EJERCICIO La dimensión de una agencia de turismo 
Estrategia organizacional 
La necesidad de indicadores de desempeño 
1. ¿Por oué medir? 
EN BUSCA DE LA FLEXIBILIDAD Y DE LA AGIUDAD 
nhietiv~os- d---e a~ o,~r endlzaie 
Origenes de la Teoria skuacional 
1. investiaación de Chandier sobre eslrategia y estructura organizacionai 
2 lnvescgacon de B~rnsy Sialker sobre organlracanes 
3 Inissiigac on ae awrence y -orscn sobre e amo erlle 
.1 I~YPÍ~~Oa~e ChIaOn ~W ooowaro soore a iecnoloaia 
2. ¿Qué medir? 
3. Six-Sigma 
4. El baianced score card (BSC), , 
Apreciacibn critica de la Tsoria matematlca 
1. Limitaciones de la Teoria matemática 
~ 
EJERCICIO El unto central interno de BioVita 
Ambiente 
1. MepeO ambiental 
2 El reoucclon smo oc los metodcs oe 10 
3 S milii~oc on la admm stracion c entil ca 
4 Redi cc on smo oc a Teoria matemal8ca 
2 Selecc on amb eliia 
3 Percepc an amo.onla1 
- 2 Con~onanca Y o~sonanc~a ~ - ~ 
5. Administración de ODeraciones 5. ~esdoblam~e~dteols a mbiente 
6. Movimiento por la calidad Ambiente general 444 
Ambiente de tarea 445 
EJERCICIO El escenario de operaciones de Amaraiina Confecciones 448 
Tecnoiogia 448 . 
1. Tipologia de Thompson 450 
2. impacto de la lecnologia 452 
EJERCICIO Las modernas tecnologies del Banco Múitiplo 453 
7. Conclusión 
caso El dilema: ¿mayor productividad o menor servicio al cliente? 
Resumen 
Glosario básico 
Capítulo 17 Teoría de sistemas 
AMPUAC~DE~ LNAS FRONTER4S DE LA EMPREUl 
Objetivos de aprendizaje 
Orígenes de la Teoria de sistemas 
Concepto de sistemas 
1. Caracteristicas de 10s sistemas 
Varios Conceptos de sistemas 
2. Tipos de sistemas 
3. Parámetros de los sistemas 
EJERCICIO El sistema integrado de Centrum Express 
Las organizaciones y sus niveles 
~rrigloor ganizacional 
Nuevos enfoques al diseño organizacional 
Procesamiento de la información par medio del diseño organizacional 
Adhocracla 
Estructura matnciai 
Organización por equipos 
Enioques en redes 
El hombre compleja 
Modelo continaancial de motivación 
Ei sistema abierto 
La organización como sistema abierto 
Caraclerlsticas de las organizaciones como sistemas abiertos 
1. Com~ortsmientop robabilistico y no determinista 
Modelo de Lawler 
Clima organizacional 
Teoria contingencia1 del liderazgo 
EJERCICIO El nuevo diseño oroanizacional de Coiméia 
2. Las okganizaciones como parte de una sociedad mayor. 
constituida de partes menores 
3. Interdependencia de las partes 
4. Hameostasis o "estado de eauilibrio" 
Estrategia organizacional 
1. Escuela ambiental 
2. Escuela del diseño 470 
3. Escuela del posicionamiento: modelo del Boston Consulting Group (BCG) 471 
4. Escuela del posicionamiento: modelo de Porter de análisis competitivo 473 
Apreciación critica de la Teoria situacional 476 
l. Relativismo en administración 476 
5. Frontera o limite 
7. ~esistencia 
EJERCICIO Global Face 
Modelos de oraanlzacibn 
2. Bipoiaridad continua 477 
3. Énfasis en el ambiente 
4. Énfasis en la tecnologia 
5. Comoatlbilidad enVe enfoaue de sistemas cerrados Y abiertos 
1. ~odeíode Schein 
2. Modelo de Kah y Kahn 
3. Modelos sociotécnicos de Tavistock 6. ~arákleer cléctico e intearador 
EJERCICIO W. Monteir0 
Apreciacibn critica de la Teoria de sistemas 
l. Confrontación entre teorías de sislema abierto y de sistema cerrado 
CASO El fenómeno ~erox 
Resumen 
Refsrenchs bjbilográfcas 
2 Caracier siicns oasicas de ana 8s S slsteln CO 422 Glosario básico 
3 Caracter iniegrador y aosiraclo do la Teorid oe s slcmns 423 
6 E elecio slneroico oe las ~rc~anizacioici~oms o slslemas a~en05 423 
PARTE x Nuevos enfoques de la administración 487 
Capitulo 19 ¿Hacia dónde se dirige la TGA? 
EN BUSCA DE LA COMPETITNIDAD 501 
Objetivos deaprendizaje 501 
~~ ~ -. 
5. El "hombre fuñcionalm 424 
6. Un nuevo enfoque organizacional 
7. Orden y desorden 
CASO Wal-Mart 
Resumen
La era de la información: cambio e incenidumbie 
La influencia de la tecnologia de la información 
Los desafíos'de la era de la información 
EJERCICIO En busca de la excelencia 
Las soluciones emergentes 
Meiora continua 
EJERCICIO LOS 14 Puntos de Deming para la productividad gerencia1 
Calidad total 
EJ~nciclo Los dlez mandamientos de la calidad total 
EJERCICIO Los dlez pasos hacia la calidad 
Relnganieria 
EJERCICIO La reingenieria de la Casa de Flores 
Benchrnarking 
Eauioos de alto desemoeíio 
~esiiónde proyectos ' 
La nueva lógica de las organizaciones 
EJEnclclo Amaron: una empresa virtual 
Loquesucada 
Gestión del conocimiento y capital intelectual 
Organizaciones de aprendizaje 
CASO El capital intangible de micrasolt 
Las cinco disciplinas 
EJERCICIO Duke Unlversity 
Estrategia organizacional 
1. Escuela emprendedora 
2 Escue a oel aprend zalo 
3 Escuc a o0 coni gurac on 
El ca v rcsoarisao Iidao social 
Códlqo'de ética 
RespÓnsao .ioao social iie las organizac.ones 
Enfaq~escn cuanlo a a responsan11o ao socia, 
Grados oe invo ucramicnio organ rac ona. en la respansnoi .oad soc:a 
Apieciacion cr iica oc os "Levos enioq~es 
1. E caracier provocarwa oe la aom nrslrac 6" 
2 El caricrer unversal os la adm:n.srrecion 
3. Las n~evosp ar+meiros de la aumnsirncon 
4. E. canccpio ce auioorganzac ón 
5. Las caracteristcas oe las organzaciones 
6. El sLrg mienta oe comLn oaocs vin-nics 
7 .as compeioncas dc as personas 
8 Prolunoa real ncacion y aclualizacion oe conceptos 
9 E orolunoa rnoacta de la TI 
10. ~iitoliiicaor ara enfrentar~lac omoleildad 
EJERCICIO ia VA Linux Systems 
CASO Cambio.com 
Resumen 
Referencias bibliográficas 
Glosarlo básico 
Este libro se diseñó paa ser el mejor texto de teoría general de la administración y ofre-cer 
al lector una visión amplia y actualizada de los más modernos temas, conceptos, 
aplicaciones e investigaciones. Las sugerencias e ideas de mi esposa Rita fueron decisi-vas 
para dar una noción comprensiva del estado del arte de la administración en la 
actualidad. Asimismo, trabajamos en conjunto con el equipo editorial para transformar 
esas sugerencias en un texto amplio e integrado. 
Desde la perspectiva didáctica, se presenta una parte textual (que implica leer) y 
otra parte gráfica (que implica comprender y analizar). El componente escrito se expli-ca 
de manera accesible por medio de conceptos y explicaciones. El componente gráfico 
se presenta en forma de viñetas con iconos diferenciados para ilustrar los ejercicios, 
ejemplos reales y cacos prácticos en que se aplican los conceptos desarrollados en el tex-to. 
Los diversos iconos y vinetas del componente gráfico comprenden: 
:.--.. . . . .- . .-. 
Objetivos. de aprendizaje . . .- -- . 
Cada capitulo comienza con una definición de los objetivos generales de aprendizaje, 
que sirve como referencia ~rinc.in ap.la ro evaluar el aprendizaje de cada capitulo. En la 
práctica, es una forma de lectura por resuibdoc, aplicación de la administración por 
objetivos 
-... . - ,- -,- T. . ... -., 
. Lo. que se vefa más adelante .A 
.A1 cumienr~d c ad.1 capitulo .ipireceii 103 prin;ipal?, tenias qiie be esturii2riil. Eito 
proporcioriii una visilin amplia y arit.sip~d.i de ~.llus. 
Cada capitulo inicia con un caso relacianado con el contenido del texto, que proporciona 
un ejemplo práctico para que el lector reflexione. 
El caso intmductorio se retomará de varias maneras en el texto a medida que se desarro. 
llen aspectos relacionados can él.
Cómo utilizar este libro 
A lo largo de cada capitulo se presentan. en forma de sugerencia a consejos. varios momentos de 
reflexión y de análisis critico del contenido desarrollado en el texto. Esto amplia el sentido criti-co 
del lector en relación con 81 tema. 
En cada capitulo se distribuyen ejercicios para aplicar los conceptos en situaciones reales 
O ficticias. 
Al final de cada capitulo se presenta un caso para la dlscusl6n, el cual incluye una visión 
amplia del tema tratado y preguntas para probar la apllcabilldad en el texto. 
Resumen 
Al final de cada capitulo aparece un resumen para verificación final. 
Referencias bibliográficas 
Al final de cada capitulo se hallan las referencias bibliográficas en las que se citan libros 
y artículos relacionados con el texto. 
1 Glosario básico 
Al final de cada capítulo aparece un glosario básico de los términos y conceptos princi-pales 
introducidos en el texto, como un pequeño diccionario de teoría general de la 
administración. 
indice analítico 
Al final del libro se halla el índice que comprende los principales temas presentados en 
orden alfabético para localizarlos con mayor facilidad. 
índice oriornástico 
Al final del libro se presenta un índice que incluye los principales autores mencionados 
y enumerados a lo largo del texto.
, 
- PARTE I . Introducción a la teoria general de la administración PARTE i Introducción a la teoria general de la administración 
&, , 
EL MLTNDO EN QUE VIVIMOS EC UNA SOCIEDAD 
institucionalizada y compuesta de organizaciones. To-das 
las actividades relacionadas con la producción de 
bienes (productos) o con la prestación de servicios (acti-vidades 
especializadas) las planean, coordinan, dirigen 
y controlan las organizaciones; a éstas las constituyen 
personas y recursos no humanos (físicos y materiales, 
financieros, tecnológicos, mercadológicos. etc.). La vida 
de ias personas depende intimamente de las organiza-ciones 
y éstas dependen del trabajo de las primeras. En 
la sociedad moderna, las personas nacen, crecen, 
aprenden, viven, trabajan, se divierten, se relacionan y 
mueren dentro de organizaciones. Éstas son extrema-damente 
heterogéneas y diversas, cuyo tamaño, carac-teristicas, 
estruchwas v, obi.e tiiios son diferentes. Existen 
~rg.~niraciune1su crariv.i~.I ld~r~.~em~lp.r~ebs. ii. y otrJ5 
nu Iu~r3tiv.1~:.> nii> ci elSrcito. 12 Ii:!csi;i, ius s~.ri.icid~ 
púbiicu,. 1.15 eniidaLit!s h1;intriipicas. 1.1s organizaciu-nr., 
ni, gul>crn,aineniaI~(.Os NG). et;. La Tcuria dr. 
Oi~anizacinrie(s 7'0es) e l cainpo .i~.i~ O~OCLIIIICIIi~lUu - 
mano que se ocupa del estudio de las organizac~ones 
en general. Por su tamaño y por la complejidad de sus 
operaciones, citando alcanzan una cierta dimensión, 
las organizaciones necesitan que ias administre un 
conjunto de personas estratificadas en diversos niveles 
jerárquicos que se ocupen de asuntos diferentes. La 
administración no es otra cosa que la dirección racio-nal 
de las actividades de una organización, con o sin 
fines de iucro. Ella implica planeación, organización 
(estruchua), dirección y control de las actividades re&- 
zadas en una orgmización, diferenciadas por la división 
del trabaio. Por tanto, la administración es imorescin-dible 
para la existencia, la supervivencia y el éxito de 
las organizaciones. SI la administración, las organiza-cione; 
iamás tendrían condiciones aue les oeTmitan 
existir y crecer. La Tearia General de la Administración 
(TGA) es el campo del conocimiento humano que se 
ocuoa del eshidio de la Administración en eeneral. sin 
inipartar dliiidc ;e aplique ya s~ean ur>:.iiiizxiune, 
luir.irivas Irnipir'sts]u no 1uir;itivaj. ,.L TGAcst~idil;a~ 
~dministraciónd e las organizaciones. 
En función de los aspectos exclusivos de cada orga-nización, 
el administrador define estrategias, diñg-nostica 
situaciones. mide los recursos. olanea su A 
integración, soluciona problemas y genera innovacio-nes 
v competitividad. Un administrador que tiene éxito 
en una orgunización, puede no tenerlo en oha. Cuando 
una organización quiere contratar un ejecutivo en su 
cuadro administrativo, los candidatos se someten a 
diversas pruebas y entrevistas para investigar a profun-didad 
sus conoumientos, habilidades y competencias, 
sus actitudes y las ccracteristicas de su personalidad, su 
pasado profesional, su formación académica, sus ante-cedentes 
morales, su é>gto o fracaso en determinadas 
actividades, entre otros como su situación conyugal o 
ic variados de una org 
uico de la supervisión e 
eral. Puede actuar en 
de la Administración: A 
(de los bienes o servic 
), Administración Financi 
ecursos Humanos. Administ 
so en la Administración G 
ada especialidad de la Ad 
son diferentes. Además. ~ ~- 
"as san d lerenies. t..o c-'isten dos organ zacones 
igiiales, ss como no ex sien oos personas :dInti-cas: 
caol -"a i Ene 5.5 ci!el.~,osS. L cilnpo de actvi-dad. 
SLS dreci.vos 5, ~ersonal SLS p~i1310mas 
nternos y ciieriios, su mercuori, sii stic.aci6n ii~ancic-ra. 
SL tecnologiu. s~rs+c Jroos ousicas. s u .deoiuJia y 
SU po iiica ue fiegoc~os. ciceiera. 
su estabilidad emocional. Todo esto es necesario por-que 
el ejecutivo difícilmente puede pasar de una orga-nización 
a otra sin que experimente algún problema de 
adaptación. Aunque el ejecutivo tenga profundos co-nocimientos 
de administración y su currícula profesio-nal 
sea excelente, solo se le juzgará por lo que sabe 
cobre las funciones de su especialidad, pero pricipal-mente 
por la manera en que realiza su trabajo y por los 
resultad& que obtiene con los recursos disponibles. 
Levitt,' al hablar del "administrador profesional", re-cuerda 
que mientras un químico o un físico se consi-deran 
profesionales porque aprobaron pruebas de 
conocimientos sobre sus profesiones, no ocurre lo mis-mo 
con el administrador, cuyo conocimiento es sólo 
uno de los múltiples aspectos en la evaluación de su 
capacidad profesional. Las organizaciones no sólo eva-lúan 
sus conocimientos técnicos de Administración, ci-no 
principalmente también su modo de actuar, sus 
actitudes, conocimientos, habilidades, competencias, 
personalidad y íilosofia de trabajo. Para verificar si 
esas cualidades se adaptan a la nueva cultura, a la 
competitividad de la empresa y al personal que traba-jará 
con él, pues no existe la manera única de dirigir o 
de achiar. Por el contrario, existen varias maneras de 
llevar a cabo las tareas de la empresa en condiciones 
específicas, por dirigentes de temperamentos diversos 
y modos de actuar propios. 
Asimismo, es importante recordar el principio de 
incertidumbre de Heicenbers, según el cual el proceso 
de observación de un fenómeno lo modiüca. Si en Fici- r9 HABILIDADES HUMANAS: se relacionan con el trato 
ca la observación de los átomos altera la posición y la con las personas, y se refieren a la facilidad de relación 
velocidad de éstos, en la administración de una organi- interpersonal y grupal. Induyen la capacidad de co-zación, 
la presencia de un profesional en detenninada municarse, de motivar, coordinar, dirigir y resolver 
función afecta y modifica esa función, independiente- conflictos personales o grupalec. Las habilidades hu-mente 
de lo que se realice. La presencia de otro profe- manas se relacionan con la interacción personal. El 
sionai oroducirj otro tioo de modificación. Además. desarrollo de la coooeración en ea.u io.o . el estúnulo a la 
cuando ocurre la modificación, la manera de actuar participación sin temores ni recelos, y el decarroilo de 
debe ser, y acaba siendo, diferente? las personas son ejemplos característicos de habilidades 
Según Kakz." el éxito de un administrador depende h&anas; saber trabajar con personas y por medio de 
más de su desempeño y de cómo trata a las personas y ellas. 
las situaciones, según sus características de personali-dad: 
deoende de lo que el administrador lorra v no de G# HABILIDADES CONCEPTUALES: imolican la visión 
lo .]U' L* d?s?mpeilo 'S el msulbidu ~ileas iiabiliAo- de Ia ~rgonizaciónu de la unidad urgmizxionnl ?n 
.ic5 quc 4 adminijtrador ticnc" uriliza. Cn;i ii;ihilidad cunjrmt.i. la facilidad de trabajar con idcai, conccptus, 
es la capac1da.1 de tr;rsfonii.ir iunoiimierito en ;iccii>n. teori.~, .ibstr.tcciones Un admin~stradur con iiabili-qur. 
r*sultn en un desrmpeiiii esperado. Según líati, dad^ conceptuales es apto para compren;lcr 12s divi'rws 
sxisten kv, habilidades impormntrs para el desemp<iiu hinciones de il.i urgarillxión y ;onipiement.trlos entre 
administrativo exitoso: té&ca, humana y conceptual. si; para entender cómo se relaiiona fa organización con 
el ambiente y cómo afectan los cambios en una parte 
69 HABILIDADES TECNICAS: incluyen el uso de conoci- de ella a las demás. Las habilidades conceptuales se 
mientos esoecializados v la facilidad oara aolicar téc- relacionan con el oensamiento. el razonamiento. el 
nica.; reiaciunn.iab con el tr.ib<iju y 10s pruceriirnirntas. diagn&ric.i dc 1.1s siniaciunrs y la fomulacinn ;le al-lpi, 
bd.e otbiiddp mrsn:.iri vai para in soiu:ión ~iper obirinas. Rspr¿srnt~ri 
de c&no~tadoras. .i neenierfa. etcétera. L& habilidades las caoacidades comitivas m& sofisticadas del admi-técnicas 
se relacionan con el hacer; es decir, con el tm- nistracior, que le permiten planear el futuro, interpretar 
bajo con "objetos", ya sean físicos, concretos o procesos la misión, desarrollar la visión y percibir oportunida-materiales. 
Es relativamente fácil trabajar con objetos y des donde no hay en apariencia. Amedida que un ad-cifras, 
porque son estáticos e inertes y no se oponen ni ministrador hace carrera en la organización, requiere 
resisten a la acción del administrador. desarrollar cada vez más sus habilidades conceptuales 
Figura 1.3. Las tres habiiidades del administrador.
PARTE 1 Introducción a la teoria general de la administración PARTE 1 - Introducción a la teoria general de la administración 
Figura 1.2. Competencias perdurables del administrador6 
s- PERSPECTIVA es la capacidad de poner el conoci- ~ . . 
miento en acción, de caber trasformar la teoria enprác-tia, 
aplicar el conocimiento al anáiisis de situaciones y 
a- .la- s olución de roblem mas v la dirección del negocio. ~ 
NO basta tener el conocimiento porque éste puede per-manecer 
en estado potencial. Es necesario saber utili-vario 
v, ao' licarlo en diversas situaciones v en la 
de problemas. La perspectiva es la capacidad 
de poner en práctica las ideas y conceptos abstractos 
que' están en la mente del administrador, asi como de 
ver las oporhinidadec (no siempre percibidas por las 
personas comunes) y trasformarlas en productos nue-vos, 
servicios o acciones personales. En realidad, la 
perspectiva es la condición personal que permite al od-ministrador 
diagnosticar situaciones y proponer solu-ciones 
creativas e innovadorus. Es la perspectiva la 
que da autonomía e independencia al administrador, 
quien no precisa preguntar a su jefe lo que debe hacer 
y cómo hacer sus actividades. Aunque el conocimien-to 
y la perspectiva son fundamentales, requieren de 
una tercera competencia durable: la actitud. 
C3 ACTITUD significa el comportamiento personal del 
administrador frente a las sih~aciones de trabaio; re- 
- 
Competencias personales 
'Cua de Estas Ires compslencas ES mis irnpocianle'~ 
,Cm soorasale de ias oernas? S n urida a compelen-c 
n persona mjs npcnante para el adm n sliador e5 
la actitud, SI delendemos el pqnto de 
tivoad oig-iii:znc:ona,. o uomn siraoor deoí. desnrro-lar 
c eiius caraclz~sct as persc'la es q.e lo :rasf2mri> 
en -n verdadero i'der oa la argan zacon perseveran-cia, 
aserti* dao corw cción orr:I-noa no aceptar 2 slo-rus 
"LO inconforin1030 con la rnCO c:i8030 y u:ta 00s 5 
de esoirllu emprenoaaar 
ir, ,e; presenta el estilo personal de hacer que las cosas suce- bajar con otras personas y confiar en ellas. Esta compe- 
4, g: dan, la manera de dirigir, motivar, comunicar y sacar tencia permite que el administrador sea no sólo un 
adelante las cosas. incluye el impulso y la determinación agente de conservación, sino también un agente de 
para no limitar su empleabilidad. Empleabilidad es la aún en tiempos de cambio, no se vuelvan descartables 
de la convicción de mejorar continuamente, el cambio en.las empresas y orgnnizaciones, 
capacidad de una persona para conquistar y mantener ni obsoletas. Ante estos desafíos, el administrador (pa- ;$ espíritu emprendedor, la inconformidad frente a los Estas tres competencias durables son la santisima 
un empleo. conquistar un empleo puede ser fácil. lo ra tener éxito profesionalmente) debe desarrollar tres .$ problem;ic actuales y, en la capacidad de tra. tríluLlal+ que lleva al al txito en sus acti- 1 difíd es mantenerlo a larneo oL lazo. comoetenciac durables: el conocimiento, la oersuecti- .& . . 1 La combinación de esas habiiidades es unportante va y la a~htud.~ 8 
para el admi-ústradori Amedida que un individuo as-ciende 
en los niveles de la organización, disminuye su 
necesidad de habilidades técnicas y aumenta la de ha-bilidades 
conceotuales. En los niveies inferiores, los su-pervisores 
requieren considerable habilidad témica para 
enfrentar los problemas operacionales concretos y coti-dianos 
de la ~~~anizaci¿óan T.G Ase propone desakollar 
la habilidad conceptual sin dejar de lado las habilida-des 
humanas y técnicas. Enotros témwios, pretende de-sarrollar 
lacapacidad de pensar, de definir situaciones 
organizacionales complejas, y de diagnosticar y plan-tear 
soluciones e innovaciones en la oreanización. u 
Sin embargo, esas tres habilidades (técnicas, huma-nas 
y conceptuales) exigen otras competencias perso-nales 
para tener éxito en la práctica. Las conlpetencins 
(cualidades de quien es capaz de analizar una situa-ción, 
oresentar soluciones v resolver asuntos o proble-mas) 
;on el mayor patri&onio del administrador, su 
capital intelectual, su mayor riqueza. Sin embargo, en 
mundo de cambios v hasforAaciones constases. la 
adquisici5n Je una c~mpeteniian ecssari? irnpliza. cn-si 
sieriipre, el a1i.mdon.i d* orrn va ot>sulet:i. L.1 clair 
está en adquirir competencias durables. aquellas que, 
e CONOCllWlENTO es todo el acervo de informaciones, 
conceptos, ideas, experiencias y aprendizajes que el 
administrador tiene sobre su especialidad. Dado que 
el conocimiento cambia a cada instante en virtud de 
las trasformaciones y las innovaciones que ocurren 
con intensidad cada vez mayor, el administrador debe 
actualizarlo y renovarlo constantemente. Esto implica 
aprender a aprender, a leer, a establecer contacto con 
otras personas y profesionales y, en especial, a actuali-zarse 
continuamente para no volverse obsoleto en sus 
conocimientos. Las empresas están llenas de profesio-nales 
con excelente currícula y un enorme caudal de 
conocimientos, pero que no son capaces de trasformar 
ese caoihl *o ersonal en contribuciones efectivas uara el 9 negocio y crear valor para la organización. Estos admi- # 
nistradores tienen el conocimiento para si mismos, pe- 4 
ni no está disponible para la org&ización; tiene; el 4 
conocimiento, pero no saben cómo aplicarlo o utilizar-lo. 
El conocimiento es necesario y huidamental, pero 3 
no es suficiente para el 2Wl~p r~tcsioi~P~;ilra. alcanzar 
Csre. es n<.'cs.irio atia.iirie per,pecti.a y achtud, orrds 
dos competencias durables. Figura 1.3. Competencias poanaies del administrador.' : 
. .
PARTE i . introducción a la teoria general de ia administración 
vidades. En el curso de este libro, el lector sentirá la 
preocupación constante por adquirir y actualizar el co-nocimiento, 
aiinar la perspectiva y, en especial, formar 
y mantener la actitud: 
Mintzberg prefiere identificar diez papeles especifi-cos 
del administrador, distribuidos en tres categorías: 
interpersonal, informativa y dericoría. Un papel es el 
conjunto de expectativas de la organización respecto al 
comportamiento de una persona. Cada papel repre-senta 
actividades que realiza el administrador para 
cumplir las funciones de planear, organizar, dirigir y 
controlar, que se estudiarán más adelante. 
1. Papeles interpeisonaies. Representan las relacio-nes 
con otras personas'y se relacionan con las 
habilidades humanas. Muestran cómo e1 adrni-ción. 
Un administrador del nivel inctituciond pasa,, 
en promedio, 75% de su tiempo intercambiando 
información con otras personas dentro y fuera 
de la organización. Muestran cómo el administra-dor 
intercmbia v, nrocesa información. 
3. Papeles decisorioc. Induyen eventos y situaciones 
en que el administrador deba ele& o escoger. Estos 
oaieles reiiuieren conocimiento. hubilidides hu- A. 
manvs y conceptuales. Muestran cómo el a&- 
nictriidor utiliza la información en sus decisiones. 
En verdad, administrar es mucho más que una me-ra 
hmción de supervisar personas, recursos y activida-des. 
Cuando todo cambia y las reglas del cambio son 
complicadas, no sólo se bata de mantener la situación, 
sino de innovar y renovar continuamente la organiza-iiijir: 
i.lur inieia<.iu.i cun las perjon.3, c inflti~~.en ción El plprl 321 .idniim,traJor cii L'pri;os de <:ariibiu 
10s sub~r.lu1a~iu5. e inest.il~iliil;t.i5 s cenrra niis en ia innuvaciiin qri2 r.n 
2. Papeles informativos. Describen lac actividades la conservación del stntiis quo organizacional. Lo ñnte-para 
mantener y desmollar una red de Uiforma- rior se tratará a lo largo de este 13x0. 
Figura 1.4. Los diez papeles del administadorB 
PARTE i - Introducción a la teoria general de la administración 
Figura 1.5. Los diez papeles administrativas según Mintzberg." 
Referencias bibliográficas 
1. Theodore Levitt, "The Managerid Meriy-go-round", 
Hnrnnnl Btisi~tcssR evino, 1974. Reproducido como "O 
Csmossei dos administradores". Rrvistn Espniisño, 18 
de septiembre de 1974, pp. 52-66. 
2. lbid., p. 54. 
3. Robert L. Kia, "Skiiis of an Efiective Administratoi', 
Hizmard Business Revi~.tue, nero-febrero, 1955, pp. 33-42. 
4. Paui Hersey y Kennetil H. Biundiard. Psicolqqin pnrn 
Adirii>iistrndorrsrl e Eniprems: A ittilGiipio de rccersos ¡,ti-r> 
rn>iasS. ao Pudo, Editorial Pedagógica r Universitáriu. 
Río de Janeim, Fundasso Nacional de Material Escolor. 
1976~. ,o . 7. . 5. Idaiberto Chinveneto. Adrniiiistrnyño nos noaor tertipos. 
Río de Juneiro: Editom Campus, 2000, p. 20. 
6. Ibid., p. 21 
7. Ibid., p. 22 
8. Iienry Mintzbcrg, Tlrc Nnttire o/ h%n>ingcriWnl ork, Nue-va 
York, Iiarper Sr Row, 1973, pp. 92-93. 
9. Ideiberto Chiavenato, op. cit., p. 24.
Objetivos de aprendizaje l Ii Deflnir conceptos basicos, como administracion. TGA y organizaciones. 
e Mostrar la importancia actual de la administracion como actividad imprescindible en 
el mejoramiento de las organizaciones y de la vida en la sociedad moderna. 
Explicar el contenido y el objeto del estudio de la administración. 
B Proyectar las perspectivas futuras de la administracion y la creciente complejidad de 
su papel en la sociedad moderna. f 
Lo que se ver5 más adelante I s El contenido y el objeto de la administración. 
a El estado actual de la Teoria General de la ~dministracion. 
e La administración en la sociedad moderna. 
O Perspectivas futuras de la administración. 
LA PROMOCI~ND E MARCELO 
Marcelo González es un ingeniero exitoso. En función de 
su desarrollo profesional, Marceio fue promovido a ge-rente 
del Departamento de productos nuevos de Electro-mecánica 
Paraiso. Está feliz de la vida, pero muy 
preocupado. En toda su carrera profesional siempre tra-bajó 
con cosas concretas: productos nuevos, prototipos 
de productos, especificación de materiales, limite de to-lerancia 
para control de calidad y similares. Está acos-tumbrado 
a trabajar con medidas exactas, números, 
tamaños y materiales concretos. Sin embargo, no trató 
con situaciones abstractas ni con personas. Ahora es 
responsable de un equipo de 30 personas que están ba-jo 
SU mando, entre ingenieras, técnicos, diseñadores y 
proyectistas. Su principal reto es tratar con personas y 
situaciones. Para tener éxito en su nuevo carga debe 
cambiar rápidamente su manera lógica, matemática y 
cuantitativa de ver el trabajo por otra más amplia, flexi-ble, 
psicológica y humana. Marcelo no tiene la menor 
idea de'como dirigir su departamento ni de cómo condu-cir 
su nuevo equipo. Descubrió que muchos profesionales 
como éi i.in oenieros. economistss. médicos. aboqados. + - 
psicólogos, etcétera), cuando tienen éxito en sus respec-tivas 
,o~ro- fesion~es- ti-en den a ser ascendidos a aerentes en ~ - 
sus empresas y dejan de lada sus cspecialidndes para 
asumir posiciones admintstratlvas. ¿Por donde deberia 
comenzar Marceio? o
PARTE i . Introducción a la teoria general de la admitiistracián Capituio 1 - La administración y sus perspectivas 
En una época de complejidades, cambios e incerti-dumbres 
como la que atravesamos hoy, la administración 
se ha convertido en una de las áreas más importantes 
de la actividad humana. Vivimos en una civilización 
donde predominan las organizaciones y donde el es-fuerzo 
cooperativo del hombre es la base fundamental 
de la sociedad. La tarea básica de la administración es 
hacer las msas por medio de las personas de manera 
efcnz y efc~ente.E n las organizaciones (sean industrias, ~ ~~ u comercio, organizaciones de servicios públicos, hospi-tales, 
universidades, instihiciones militares o cualquier 
otra forma de empresa humana), la eficiencia y la &a-cia 
con que las personas trabajan en conjunto para con-seguir 
objetivos comunes depende directamente de la 
capacidad de quienes ejercen la función administrativa. 
Elavance tecnológico ;el desarrollo del conocimiento 
humano. por si solos, no producen efectos si la calidad 
de la administración sobie los erunos oreanizados de 
u. personas no permite la aplicación efectiva de los recursos 
humanos y materiales. Como se verá más adelante, se 
considera que la íidminístr;ición es la clave para la so-lución 
de los problemas más graves que afligen el mun-do 
actual. 
En cualquier organización, el trabajo del adminis-trador 
(sea supervisor de primera línea o dirigente má-ximo 
de la organización) es el mismo en esencia. En 
este sentido, no hay distinción básica como adminis-tradores 
entre direitores, gerentes, jefes o superviso-res. 
Independientemente de la posición o del nivel que 
ocupe el administrador. alcanza resultados eracias ;la 
cooperación efectiva de los subordinados. La tarea de 
administrar se aplica a criaiquier tipo o tamaño de or-ganización, 
sea una industr& *&de. una cadena de ~, 
siip~~rmr?c.i~liuii.ii.4, uiiivei.,irl;i.i. riii ~.iubi,i ii iiubpital. 
una dmpr<>;id c ci>iisrilt~ri.ui im.a ur+riir.iciÚii no gu- 
L>crnni?nr2l( CINC,. 'bu.,r> rji.iiiiza;ifin,s c, iiidu~iri.ii 
2 pr<5rC~.iur33c s<rv~ci,>sn,* :<?,~t,j srr a.Irninistrai.~ 
para :il:ariz.ir su, objcri.<ij cun ni.iyar cficiciicia. $si>- 
nomia de acción y de recursos, y ser competitiva. De-recursos 
disponibles 
avia no saben hacerlo. 
S administrados y pa 
bid0 a sus limitaciones físicas, biológicas y psiquicas, 
las personas necesitan cooperar con otras para alcan-zar 
en conjunto objetivos que jamás conseguirian por 
separado.'La coordinación del esfuerzo humano se 
vuelve un problema administrativo en esencia para 
alcmar objetivos, ya sean industriales, comerciales, 
militares, religiosos, caritativos o educativos. Donde la 
cooperación de las personas se vuelva organizada y 
formal para alcanzar objetivos comunes, el componen-te 
esencial y fundamental de esa asociación es la admi-nistración 
(la función de conseguir hacer las cosas por 
medio de las personas y con los mejores resultados). 
Sólo cuando las organizaciones alcanzaron cierto ta-maño 
y complejidad, cu administración comenzó 
a presentar dificultades y desafíos insuperables Iiasta 
entonces por sus directivos. En ese momento surgió la 
necesidad de una Teoría de la Administración que per-mitiese 
ofrecer a los directivos de las organizaciones, 
los modelos y estrategias adecuados pura la solución 
de sus problemas empresariales. 
presa que siempre ofrece oportunidades de desarrollo a 
sus empleados. En una reunión de la dirección, Marcia 
se enteró de su promoción al cargo de gerente del De-partamento 
financiero de la compañia. La primera preo-cupación 
de Marcia fue: ¿Estoy realmente preparada 
para asumir el nuevo cargo? ¿Cuáles habilidades debo 
tener para enfrentar los nuevos desafios del cargo? 
¿Cómo deberia ser una administradora competente? 
Contenido y objeto de estudio 
de la administración 
La palabra ndmiriistrnción viene del laün ed (hacia, di-rección, 
tendencia) y iiiinister (subordinación u obe 
diencia), y significa aquel que realiza una función bajo 
el mando de otro, es decir, aquel que presta un servicio 
a otro. Sin embargo, el significado original de esta pa-labra 
sufrió una trasfonnacián radical. La tarea de la 
administración pasó a ser la de interpretar los objeti-vos 
propuestos por la organización y transformarlos 
en acción organizacional a través de la planeación, la 
organización, la dirección y el control de todos los 
esfuerzos realizados en todas las áreas v en todos 
los niveles de la organización, con el fin de alcanzar ta-les 
objetivos de la manera más adecuada a la situación 
y garantizar la competitividad en un mundo de nego-cios 
muy competido y complejo. La Administración es 
el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el 
uso de los recursos para lograr las objetivos organiza-cionales. 
El contenido y el significado de la administración 
ampliaron y profundizaron por medio de las teo-das 
que estudiaremos en este libro. El contenido del 
estudio de la administración vm'a según la tcoria o la 
escuela considerada. Cada autor de la administración 
tiende a examinar las variables y los asuntos tipicos 
de la orientación téoricii de su escuela o teoría. Una de 
las razones que me llevó a escribir este libro fue la ne-r~ 
ddadd e tratar lac diversas Teorías de la Adminis- 
,&ación, sus respectivos temas y contenidos. Con eso, 
oretendemos destacar no especificamente el enfoque 'o el contenido de una corriente en dehimento de las 
demás, sino una visión amplia, comparativa y, en 
especial, critica de cada Teoría de la Administración. 
admirado por sus conocimientos técnicos. Después de 
graduarse en Administración, Roberto no dejó de estu-diar 
e intentó aplicar sus conocimientos. Mejor que nadie, 
sabe piantear los problemas y determinar las mejores 
sol~~ioneSsU. m ayor dificultad es tratar can las perso-nas, 
pues no sabe explicar ni capacitar o argumentar y 
tampoco tiene paciencia con los subordinados. No obs-tante 
su excelente preparación técnica, Robetto no con-sigue 
ascender en la empresa. Quiere ser promovido a 
gerente de equipo, pero siempre queda en la fila de es-pera. 
¿Qué le ocurre a Roberto? x9 
Estado actual de la Teoría General 
de la Adm.i ni.s tración (TGA) 
Las rápidas pinceladas sobre los pasos graduales de la 
TGA muestran el efecto acumulativo y paulatinamente 
comprensivo de las diversas teorías con sus conhibu-ciones 
y enfoques.' Todas las teorías adminiskrativas 
son válidas, aunque cada una valore una o a algunas 
de las seis variables básicas. 
C- ada teoría administrativa sur& como una res- - 
puesta a los problemas empresariales más importantes 
de su época. En este sentido, todas tuvieron éxito al 
presentar soluciones especificas para tales problemas. 
En cierto modo, todas las teorías administrativas 
son aplicables a las sihtaciones actuales y el adminis-trador 
necesita conocerlas bien para disponer de un 
abanico de alternativas adecuadas en cada situación. 
La TGA estudia la Administración de las organiza-ciones 
y empresas desde el punto de vista de la inter-acción 
e interdependencia de las seis variables 
principales (tareas, estniciura, personas, tecnologia, 
ambiente y competitividad). Estas son las principales 
componentes en el estudio de la Administración de las 
or.~, anizacionecv empresas. , A 
El comportamiento de esos componentes es sicté-mico 
y comp.l el.o : cada uno influye en los otros, y ex-perimenta 
la influencia de éstos. 
Las modificaciones en un componente provocan 
cambios en los demás en mayor o menor grado. Su 
comportamiento conjunto es diferente de la suma 
de los comportamientos de cada componente por ce-parado. 
L-a~ a decuación e inteeración entre esas Seis varia- ~~ u 
bles son los principales desafíos de la Administracian. 
A medida que la administración enfrenta nuevas si-tuaciones 
que surgen con el paco del tiempo y del 
espacio, las doctrinas y teorias administrativas requie-ren 
adaptar sus enfoques o modüicarlos para mante-nerse 
útiles y aplicables. Esto explica, en parte, los 
pasos paulatinos de la TGA, al paso del tiempo y de la 
amplitud y la complejidad graduales que se acaban de 
exnoner -~~r 
Puesta que la teoria administrativa se amplía cons-tantemente, 
es difid que el lector se familiarice, aun-que 
sea de manera superficiu1,:con una muestra 
representativa de la literahm sobre administra~ión.
PARTE l - introducción a la teoria general de la administracián Capitulo 1 - La administración y sus perspectivas 
Rita Bastas acababa de asumir un importante cargo en 
Alpha & Beta, empresa del sector de productos educati-vos. 
Aiii aprendió que las teorias administrativas se con-centran 
en seis variables básicas: tareas, estructura, 
personas, tecnoiagia, ambiente y campetitividad. Ella 
queria trabajar incluyendo todas esss variables en un 
enfoque equilibrado, aun sabiendo que las personas pri-man 
sobre las otras variables. ¿Cómo procederia usted 
si fuera Rita? Q 
La adminisiración 
en la sociedad moderna 
La Administración es un fenómeno universal en el 
niuiido moderno. Cada organización debe alcanzar 
objetivos en un ambiente de competencia acérrima, 
debe tomar decisiones, coordinar múltiples activida-des, 
dirigir personas, evaluar el desempeño con base 
en objetivos determinadosi conseguir y asignar recur-sos, 
étcetera. Las diversas actividades administrativas 
realizadas por varios admiiiistrudores, orientadas ha-cia 
áreas y problemas especíücoc, deben realizarse y 
coordinarse de manera integrada y unificada en cada 
organización o emprrsa. 
Como el administrador no es el ejecutor, sino el res-ponsable 
del trabajo de otros subordinados a él, no 
puede cometer errores o recuiriz a estrategias de ensayo 
y error, ya que eso implicaría conducir a sus subordi-nados 
por el camino menos indicado. El administrador 
es un profesional cuya formación es amplia y variada: 
necesita conocer disciplinas heterogéneas (como mate-máticas, 
derecho, psicologia, sociología, estadística, 
etcétera), necesita tratar con personas que ejecrltun 
tareas o que planean, organizan, controlan, asesoran, 
investigan, etcétera y están en posiciones subordina-das. 
iguales o superiores a la suya. E1 necesita estar 
atento a los eventos pasados y presentes, así como a las 
previsiones futuras, pues su horizonte debe ser más 
amplio, ya que él es el responsable de la dirección de 
otras personas que siguen sus órdenes y orientaciones; 
precisa manejar eventos internos (dentro de la empre- 
-- 
Figura 1.1. Princpales teorias del pensamiento adminisirativo. 
Alcances de la administración 
Por ejia raron os profesionales (saan ingen aros. eco. 
noni s:as. conladores abognoos o meoicos. qde 
conocen SLS TZSpECIIVYS OS~BCI~Ca~~d i)~CJJa,n OO SOll 
os en sus empresas (industri 
ervicios, consultoras u hospi 
erentes o directores, deben 
radores. Entoncas deben apre 
evos conocimientos y p 
ades no les enseñaron 
el carácter eminentement 
án: cada empresa necesi 
no un eoui,o o de admini 
var os n velos. araas y iunciones. para d r glr as oiver-sas 
espccalidades ueiilio oe "n con]Lnio integrado y 
armon.o50 ae esi..enos. or eiilado a acanzx os ooje- 
.riiwersiaras a cLrsar Aomnislraci6n. C~ando son 
prom>uious del ri.vc opervccirnl. dunue piacican s~s 
cspccia dudes. al ":ve niennooio o 'r.slit~c!on.a o c:ar 
de ser ingenisros. ec2nomisias. coniarlorss, joogados 
o medcos ce canveneri en aom nisiradores. 
ca) y externos (ubicados en el ambiente extemo a la 
empresa); precisa ver más allá que los demás, pues debe 
estar ligado a los objetivos que la empresa pretende al-canzar 
a través de la acción conjunta de todos. El ad-ministrador 
no es iin héroe al cual pretendamos 
consagrar, sino un agente no sólo de dirección, sino de 
cambio y de transformación de las empresas, que las 
conduce por nuevos rumbos, procesos, objetivos, es-trategias, 
tecnologías y horizontes; es un agente educa-dor 
y orientador que modifica los comportamientos y 
actitudes de las personas; es un agente cultural, pues-to 
que, con su estilo de administración, modifica la cul-tura 
organizacional de las empresas. Pero, más que 
eso, el administrarior deja huellas profundas en In vida 
de las personas al tratar con ellas y con sus destinos cn 
las empresas y ul iduu con sus actos en el comporta-miento 
de los consumidores, proveedores, competido-res 
y demás organizaciones humanos. Su influencia, 
por consiguiente, es externa e interna. 
Importancia de la administración 
La adminsli3c:án se voiv.6 ilndamenla en la cond~c- ~ - 
ctn dc la soccoad mauerna. Eiia no es .n iin eii S' 
mir;ma sino-~ ~ n modo ne loo-rar o.~l aes cosas so mal - 
ccn de 13 nle.or maiiera, a menor cosio y con la mayor 
ci,ciencia y el cac a. Esins concaplos ?e ansizardii mjc 
adelante.
PARTE 1 . introducción a ia teoría general de la administración ' Capitulo 1 La administración y sus perspectivas 
Figura 1.2. Variables básicas de la TGA 
Perspectivas futuras En IJS pr6.rn~>.,t fios la rdrs!a ~~dmini~rr~sd~r5t iv,~ 
inii~1rt.x il~sai~>nPtL~I.L. >s.e< vcri af~ctn3,pi ur u n de la administración ainnUmcro ilr. i,ariablcs, ;;imbi~. y tr.isiorniaci~iiss 
Ileiiu, Ir. ambi,-:i i~.il;id L. ii,~i.rtiiliinibre.E l ;idniinisira- 
En los próxúnos años el mundo verá el fin de la f~orm~a -dor~ se e-nfre~ntará con oroblemac mulafacéticos v cada 
organiSaciona1 de hoy (la organización burocrática 
que todavía predomina en mudias organizaciones) v 
cada época desarrolla una forma Lrganizacional apk-piada 
a sus características y exigencias. Las debilida-des 
de la org-a nización burocrática tradicional serán los 
gérmenes de los futuros sistemas organizacionales, de-bido 
a tres aspectos:( 
1. Los cambios rápidos e inesperados en el mundo 
de los negocios, en el campo del conocimiento v de 
la explosión demomáfica, im~onennu evas v,> re 
cien& necesidad& que las actuales organizacio-nes 
no están en condiciones de atender. 
2. El crecimiento y la expansión de las organizñci& 
nes, que se vuelven complejas y globalizadas. 
3. Las actividades, que exigen personas con diver-sas 
competencias y especializadas, lo cual im~lica 
~-~ , ~ vez más complejos que los anteriores; su atención se ; 
disputará entre eventos y gmpos dentro y fuera de la 
emDresa.Estos le suministrarán información contra- ~~~~~ 
dictoria que complicará su diagnóstico perceptivo y su 
visión de los problemas por resolver o de las situacio-nes 
por enfrentar: las exigencias de la sociedad, de los 
clientes, de los proveedores, de las agencias regulado-ras, 
los desafíos de los competidores, las expectativas 
de la alta dirección, de los subordinados, de los accio-nistas, 
etcétera. Estas exigencias, desafíos y expectati-vas 
sufren cambios que sobrepasan la capacidad de 
compmión del administrador. Estos cambios tien-den 
a aumentar con la inclusión de nuevas variables a 
medida que se desarrolla el proceso, y crean una tur-bulencia 
que perturba y complica la tarea administra-tiva 
de planeir, organizar, dirigir y controlar una 
empresa eficiente y eficaz. El futuro parece complicar 
cada vez más esa realidad. Varios factores provocarán 
impactos profundos en organizaciones y empresas, 
como:5 
1. El crec~vrinifode las orynrlizncionec. Las organiza-ciones 
exitosas tienden al crecimiento y a la am-pliación 
de sus actividades, sea en términos de 
tamaño y recursos, en la expansión de sus mercados 
o en el volumen de operaciones. El crecimiento es 
una consecuencia inevitable del éxito organiza-cional. 
A medida que una organización crece, 
ocurre una subdivisión interna (división del tra-bajo) 
y una especialización de los órganos; en 
consewencia, hay mayor necesidad de coordina-ción 
e integración de las partes involucradas par., 
garantizar la eficiencia y la eficacia. El mundo ex-temo 
se caracteriza por cambios rápidos y fre 
cuentes y, para acompañar con éxito estos 
cambios,los administrady>res "generales", dota-dos 
de habilidades genéricas y variadas, tendrán 
perspectivas más promisoriis que los adminis-tradores 
"especialistas" y concentrados en pocas 
habilidades gerenciales. 
2. Conipetencin niás agiiiin. A medida que aumentan 
los mercados y los negocios, crecen también 'los 
riesgos en la actividad empresarial. El producto o 
servicio que demuestre ser superior o mejor ten-drá 
mayor demanda. El desarrollo de productos 
o servicios exigirá más inversiones en investiga-ción 
y desarrollo, perfeccionamiento de la temo-logia, 
disolución de viejos departamentos y 
creación de nuevos, búsqueda incesante de nue-vos 
mercados y necesidad de competir con ohs 
organizaciones para sobrevivir y crecer. 
3. Sojsiicncióii dc la ieciioloyín. Con el progreso de las 
telecomunicaciones, de la computadora y del 
transporte, las organizaciones y las empresas han 
hecho internacionales sus operaciones y activida-des. 
La tecnología proporciona más eficiencia y 
precisión, y permite dedicar más tiempo a tareas 
mis complejas que exijan planeación y creativi-dad. 
La tecnologia introducirá procesos r insmi-mentos 
nuevos que causarán impactos en las 
organizaciones. 
4. Tasns de iiiflncióii elevndns. Los costos de la energia, 
de las materias primas, de la fuerza laboral y del 
dinero aumentan continuamente. La inflación 
exigirá mayor eficiencia en la administración de 
las organizaciones y empresvs para que éstas 
puedan obtener mejores resultados con menos 
recursos y programas de reducción de costos de 
operación. La inflación impondrá, de modo ine-vitable, 
nuevas presiones y amenazas sobre las 
organizaciones, que deberán luchar por el lucro y 
por la supervivencia por medio de mayor pro-ductividad. 
5. Globalizncíóri de 10 cconotltía e i>iterirnciorinli;ncióii dc 
los >iegocios. Las actividades de exportación y la 
-ación de nuevas subsidiarias en territorios ex-tranjeros 
con un fenómeno que influirá en liic or- 
~anizucionesd el h~turov en su adminictrJción. 
Ea competencia se torna mundial debido a la glo-baliznción 
y el intercambio planetario. 
6. Mayor uisibilidad de 10s organizaciones. A medida 
que crecen las organizaciones se vuelven compe 
titivac. sofisticadas. se internacionalizan ,v. . en 
consecuencia, aumenta su influencia ambiental. 
En otros términos, las or~anizacionesll aman más 
1.1 ai2n:iún de! entorn.i y del público. pasindu ., 
icr m.is visib1r.s p~.r~epciblae sla t>?inlúnl~libl~- 
m. 1.a v~stbilidad. le la ocx-a !~iza:ac',~ ,;u CJD,,C¡- , . 
dad de llamar la atención de otros) puede ser 
positiva (imagen positiva ante el público) o nega-tiva 
(imagen negativa). De cudquier forma, la orga-nización 
jamás será ignorada por consumidores, 
proveedores, prensa, sindicatos, gobierno, 
etcétera, hecho que influirá ensu comportariento. 
Estos desafíos tendrán una consecuencia Dara la 
admúCstraúón de las organizaciones: la administra-ción 
de la incertidumbre. Los cambios rápidos y repen-tinos, 
el crecimiento organizacional, la competencia 
de las demás organizaciones, el desarrollo teuiológi-co.. 
los fenómenos económicos de la inflación. la inter-nacionalización 
de las actividades, la visibilidad y la 
interferencia je la opinión pública harán que las orga-nizaciones 
de este milenio deban tener en cuenta no 
sólo la previsión, la continuidad v la estabilidad, sino 
también lo imprevisible, la discontinuidad y la inesta-bilidad 
en todos los sectores de la actividad. En conse-r. 
ue ncia. se necesitarán nuevas formas v modelos ~~ ~ , ~~ ~~~~ 
de organización, y será imprescindible el cambio de 
mentalidad de los administradores en los nuevos 
tiempos. 
El futuro parece complicar más esa realidad. La so-ciedad 
experimenta grandes trasformaciones (llama-das 
megatendencias), que producen gran impacto en 
la vida de las org,mizaciones ya que constituyen parte 
integmnte e inseparable de la sociedad. Estas mega-tendencias 
son! 
1. De ln sociednd indastrínl n lo socicdnd de la iffor»ta-ción. 
La Era IndusMd se llalla en su etapa final. 
El cambio es definitivo. La sociedad posindus-trid 
que está surgiendo no es una sociedad de 
servicios como se imaginaba, sino una sociedad 
informática en que la información es un recurso 
estratégico que ocupa el lugar del capital finan-ciero. 
Las innovaciones en las comunicaciones y 
telecomunic~cionec, en la computación, el auge 
de la computadora personal y los microprocesa-dores, 
y la deccentralización, hacen que ese cam-bio 
sea irreversible.
PARTE i Introducción a la tearia general de la administración Cepituio 1 - La administración y sus perspectivas 
LA PROMOCI~N DE MARCELO 
Marcelo González reflexionó bastante sobre su prama- e Tratamiento a los subordinados. 
ción al cargo de gerente del Departamento de Nuevos Tecnologias que deben utilizarse. 
Productos. ¿Qué deberia hacer para comenzar de manera ~eterminaiiónd el contexto ambientai de s u activi-satisfactoria? 
Sus principales dudas están relacionadas dad. 
con 10s siguientes retos: Contribución a la competitividad de su empresa. - Tareas por desarrollar en el Departamento. ¿Como padria usted ayudar a Marcelo en su inicio en la 
Estructura y distribución de los cargos. Administración? e 
2. De ln trciiolayin siriiple n ln sofisticnrln. Están formar parte del proceso para tomar esa decisión. 
surgiendo tecnologías totalmente nuevas y no El paso de la democracia representativa (en que 
simplemete desarrollos de las tecnologías las personas eligen a quienes las representarán 
actuales. Además, 11 conversión de la tecnología en el proceso dccisoria de la vida política de un 
en un producto o servicio disponible para el con- país) a la democracia participativa (en que a las 
sumo es cada vez más ráoida. Esto oeimltirá la ~ersonasse les coiisultan sus ooiniones v ountos z A 
creación de nuevas empresas con estructuras or- he vista, convicciones y e~~ecta'hvasc)c un hecho [ 
ganizacionales más adecuadas a esas tecnologías, 
que liarán obsoletas las grandes organizaciones 
actuales. La tendencia hacia la soiisticición de la 
tecnolosa deberá proporcionar más eficiencia, 
mayor precisión, y liberación de la actividad 
liiimiina para actividades más complejas, que 
exijan conocimiento. 
3. De la econoiriin rincionni ii ln >iiirirdini. El mundo se 
trasformó eii un gm ambiente, un mercado iuúco, 
un mercado global. Pasamos de una econonúa 
internacional a una mundial. La globalización 
obliga a que los paises dejen de actuar simple-mente 
en términos de mercados internos paia 
proyectarse en negocios intemncionales. Ahora 
más que nunca el producto que demuestre ser 
superior (más avanzado, seguro y deseable) tcn-drá 
más demanda. El resultado será iin nuevo 
sentido de ureencia Dara crear v desarrollar tales 
- 
4. Del corto nl ln,go plazo. El administradoi caracte-rístico 
del pasado se orientaba al corto'plnzo: el 
próximo trimestre debe ser mejor que el anterior 
Este estilo contrasta con el japonés, en que la visión 
a largo plazo orienta las acciones cotidianas, es 
decir, la visión estratégica dirige las operaciones 
diarios, y no al contrario. Este cambio radical de 
enfoque implica una versión concepiuai del tipo 
jcriál es realmente nuestro negocio? Incluso los 
bancos tienen conciencia de que el dinero repre-senta 
información en circulación. 
5. De lii doriocmcin reprcseiitntiun n ln porticipntiun. La 
revoliición política en CU150 se halla implícita 
en la siguiente información: las personas cuyas 
vidac'se ven afectadas por una decisión deben 
importante en la vida de &uclios países. Y tam-bién 
de sus organizaciones. 
6. De 1"s jemiqiiiris n ln cotriii!iicnciÓ>i lnternl i>iteiisiun. 
La consecuencia principal del paso de la democra-cia 
representativa a la participativa es la mayor 
influencia de los miembros de la organización en 
todos sus niveles. Los emoresas deberán adoutar 
un moiielo de igualación del poder que sustituya 
el modelo achrol de diferenciación .ierám.uica p.a-ra 
reducir las diferencias impuestas por la jerar-quia 
de la autoridad, que corta la libertad, la 
iniciativa individual y la innovación. La tradicional 
organización jerárquica y.piramidiil, con caracte-rísticas 
autocráticas e impositivas, está cediendo 
su lugar a redes informales de comunicación pe-ra 
facilitar la interucción de las personas y el di-namismo 
de la organización. 
7. De ln opción d~ranl ln in:iltiplc. Uno de los cambios 
mas imporhntes es la búsqueda de la variedad. 
La simple opción dual (esto o aquello) del tipo 
abierto o cerrado. burocrático o no burocrático. 
autocrático o democrático, sencillo o complejo, 
Teoría X o Teoria Y, ha demostrado ser reduccio-nistv 
y simplificada en extremo. La sociedad se 
encamina hacia la sofisticación creciente con múl-tiples 
opciones, variaciones y alternativas inter-medias. 
Las soluciones a los problemas dejan de 
ser recetas únicas, absolutas y fijas para coriver-tirse 
en oocianes multivariadas dentro de un en-foque 
sistémico y de contingencias. 
8. De ln crritmliznció~ni la drsceiitra1i:aciólz. Las orga-nizaciones 
en z"e neral (bancos. industria, comer-cio, 
etcétera) atraviesan un proceso gradual de 
desplazamiento hacia la periferia. Esta descen-tralización 
pmvoca dispersión geográfica no sólo 
de las empresas sino también de mercados y ne-gocios. 
Esto aumenta de manera considerable el 
volumen de variables y contingencias ambientu-les 
que actúan sobre el comportamiento de las 
empresas, y complica e incrcmenta el grado de 
incertidumbre y de imprevlsibiiidad en relación 
con el ambiente externo. 
9. De ln nyirrin itistitiicioiinl ri 10 niitociyiihz. Los ciuda-danos 
aprenden a desprenderse de las organiza-ciones 
que los han desilusionado y aprenden de 
nuevo a actuar por cuenta propia y resolver sus 
problemas. Esto ya está ocurriendo en todo el 
mundo. En consecuencia, salud, educación, se-guridad 
pública, previsión social y vivienda 
pasarán a constituir aspectos importantes de 
ruptura institucional. Los servicios públicos no 
acompañarán las nuevas y crecientes necesida-des 
de los ciudadanos, qiie recurrirán a esque-mas 
propios o cooperativos para solucionar sus 
problemas. 
Este tránsito gradual de la ayuda institucional a 
la autoayuda es un fenómeno que afecta la Admi-nistración 
de las organizaciones, pues éstas experi-mentarán 
presiones causadas por la irregularidad 
y el desface de los servicios públicos. Las empresas 
planean, organizan y dirigen gmduaimente los 
sistemas de autoayuda para resolver los proble-mas 
de sus empleados, como suplemento o susti-hición 
de la ayuda institucional. Los planes 
empresaxidec de previsión privada, asistencia m& 
dico-hospitalaria, se,wo de vida y accidentes per-sondes 
sirven de apoyo y complemento a los 
beneficios del Estado. 
Un mundo nuevo 
E éx lo os las organ zilciuries oepenoeri de SJ capu-cdad 
pira ccr e nterpretar la realidad externa. rlslrcar 
mes, mientras los a 
mevas so cone es. En ei fondo as prciilenlas so0 
c-irnuian ue planicnmienlo, ue riai.Ira.eza G oe cnLn-ciaoo: 
e cumoio seri S emprE a CO~SI~~-aI Cao m - 
nistracun es un proceso ue a,~sicsco nsiunics a o 
nwvo y lo caniplcjo q~neun ca aconlec ó antes. 
En estas condiciones, la Administración de las orga-nizaciones, 
al tratar de lograr eficiencia y eficacia, se 
convierte en una de las tareas más dificiles y complejas. 
No basta enfatizar en las técnicas y en "cómo reatizar 
las tareas" utilizando fómulas y recetas universales 
de gerencia ya empleadas con éxito, sin que se visualice 
cada situación nueva y diferente. E1 diagnóstico co-rrecto 
es más imporhnte que la terapia; saber lo que 
hacer es más importante que saber cómo hacerlo. En 
esto radica la esencia de la administración contem-poránea: 
la visión estratégica de cada operación o acti-vidad. 
En otros términos, la necesidad de vicual@ar
 introducción-a-la teoría general de la administración-idalberto-chiavenato-mcgrawhill-7ma-edicion (2)
PARTE 1 - introducción a ia tearia genarai de la administración 
Brahma 
Facturación: RS7 mil millones 
Utilidad liquida: RS329.1 millones 
Cantldad de fábricas: 28 
Cantldad de empleados: 9 700 
Produc~lónd e ceweza: 4 300 millones de litros 
Producción de refrescas: 1 200 millones de litros 
Valor de mercado: RS7 mil millones 
Marcas 
Brahma, Malzbier, Mlller, Skol, Caracu y Carisberg 
Uno de los objetivos de AmBev es la ampliación de 
los mercados ya explorados por las socias en el MER-COSUR; 
otro es anticiparse a la competencia provocada 
por la Integración de 34 ~aiseasm ericanos en el ALCA 
(Área de Libre Comercio de las Américas), abriendo filia-les 
en América Latina y Estados Unidos. AmBev será la 
quinta mayor productora de bebidas y la cuarta mayor 
Antarctica 
Facturación: RS3 300 millonas 
Utilldsd liquida: RS642.1 millones 
Cantldad de fábricas: 22 
Cantldad de empleados: 6 800 
Produ~cIÓnd e cerveza: 2 100 millones de litros 
Producción de refrescos: 1 200 millones de litros 
Valor de mercado: RS500 mil millones 
Marcas 
Antarctlea, Bohemia, Bavarla, Budweiser, Kronenbler, 
Serramalte, Original, Polar y Nlger 
cervecera del mundo. Le siguen la estadounidense An-heuser- 
Busch (fabricante da Budweiser: 14 070 millones 
de litros), la holandesa Heineken (8 190 millones da ll-tros) 
y la estadounidense Mlller (7 330 millones de ll-t. 
r.n -s-,, . 
Lo importante es internacionallzarie para no ser in-ternacionalizado. 
La unión hace la fuerza. e 
Preguntas 
1. Braiimu y Aniirrticu siempre fueron competidoras tru-dicionaics. 
¿Por qué cambiaron la competencia ugiesi-v 
i por la asociación y la cooperación? 
2. tiae"a un coteio entre las oosiblrs ventei.a s v. desventa-jss 
de la megsiusión pam cada empresa. 
3. Desde su punto de vista, ¿qué fnctorrs Uevaron a esa 
megafusión? 
4. ¿Cómo será iii administración dc In nueva compafda 
en manos de enemigos tiadicioniles? 
( Referencias bibliográficas 
1. Peter F. Dmcker, Unin Eni dr. DcscotitirriridniiL, Río de 
Janeiro, Z~liiEr ditores, 1970. 
2. Idalberto Cliievenato, "Novas Abordagens na Teoria 
Administrativa", RNiitn de ~drnirzistinp?de~ E~~ripresns. 
FGV, Río de Janeiro, abril/junio de 1979, vol. 19. núm. 
2, pp. 27-47. 
3. Warren C. Bennis, "Orgunizations of the Future", en 
Stephen J. Currol. Jr., Frvnk T. Pvine y Jolin B. hilincr. 
Tlir Mongnrieitt placss. Cases ">id Rendirzgs, Nueva 
York, ivlacivlillan Publishing, 1973, p. 378. 
4. Ibid. pp. 379-380. 
5. Dougivs Baiii y Curtis Cook, O Enzpresiirio Dintite das 
Trnrtsfirrnii~üea Socinis, EcojiUnticns r Tkc?roi$icns, Sio 
Paulo, hilcGrow-Hill de Brasil, 1978, pp. 135-140. 
6. Jolin Noisbitt, iLley<ttremiis, S3o Pouio, Abril Culniial, 
1985. 
7. Ilrideni. 
1 Glosario b á s i c o 
ACTITUD Comportamiento personal del administrador 
frente a las situaciones que enfrrnta en su tmbaio. Repre-senta 
el cstilo personal de hacer que las cosas sucedan. lu 
minera de dirigir, motivar, comuNcvr y de seguir nde-lnntr. 
AoMINISTRACION Manera dc integrar las organizaciones o 
partes de ellas. Proceso de planear, organizar, dirigir y 
controlar el uso de recursos org;inizilciona1es para iilcm-zar 
determinados objetivos de minera eficiente y eficaz. 
COMPETITIVIDAD Capacidad de una organización para 
ofrecer prariuct~sy servicios mejores y más harntos, adr-cuodas 
u las necesidades y expecbtivns del mercado, 
brindando soluciones innovadores al cliente. 
CONOCIMIENTO Acervo de iniomuciún, conceptos, ideas, 
experiencia y aprendizajes que el administrador posee 
respecto s su especialidad. ' 
EFICACIA Alcanzar objrtivog y resultados. Un trabajo eficaz 
es proveclioso y exitoso. 
EFlClENCiA Ejecumr bien y correctamente las tareas. Ei tru-bajo 
eficiente es un habajo bien ejecutado. 
EJECUTIVO Administrador del nivel instinicionui de In 
organización. 
EMPLEABILIDAD CapaRdad de una persona para conseguir 
y mmtener un emplea en una organización. 
EMPRENDEDOR Persona que tiene el coraje de asumir des-gas 
para aprovechar oporninidndes en situaciones donde 
ohns persones sólo verían problemas o amenazas. 
ÉNFASIS EN EL AMBIENTE Enfoque de las teorías que con-sideran 
In Administración como u?o ciencia que busca la 
adecuación de las organizaciones a las demandas y situa-cionrs 
que ocurren en su contexto externo. Es el caso de la 
Teoría de Sistemas y de la Teoria de la Contigenciu. 
ENFASIS EN LA ESTRUCTURA ~~f~deq la~s teiorcías que 
consideran la Administración como una ciencia enc~vga-da 
de configurnr y cctrucnirrtr los organizaciones. E5 el 
caso de ¡J. Tcorin Cl6sicii y de ia Teoria de lo Burocracia. 
ÉNFASIS EN LAS PERSONAS Enfoque de los tcoríos que 
considoan la Administración como una ciencia aplicada 
a las pérsonas y sus actividades en las organizaciones. Es 
el cílso.de la Teoría de las Relaciones I-iumunns y de la 
~eorinC onductunl. 
ÉNFASIS EN LAS TAREAS Enfoque de iis teorios que consi-deran 
la Administración como uno ciencia aplicada I ii 
mcionalizución y n la planención de actividades aperati-vas. 
Es el ceso de la Adm$striicián Cientificir. 
ENFASIC EN LA TECNOLOGIA Enfoque de ias tcorias que 
consideran la Administración como una ciencia encarga-da 
de la aplicación cxitusv de la tecnoiogia en la actividad 
organiwcionsl. Es cl caso de la Teoría de la Conlingencia. 
GLOBALIZACIOInNtr rnucioniilizución de los negocios y del 
sistema productivo y financiero, lo cual vuelve inmenso, 
~~mpiejcoa,m biante r incierto el ambiente organizacio- 
"al. 
HABILIDAD Capacidad de trasformar el conocimiento en ac-cion 
y que resulta en un desempeño deseado. 
HABILIDADES CONCEPTUALES Consisten en la capacidad 
de desnrrollni idens, conceptos, teorías y abibstraccioiies 
como guías oricntvdoms de In acción udministrativn. 
HABILIDADES HUMANAS Consisten en la cupacidad y el 
diserniniiento para trabajar con las personas, comunicar, 
comprender sus actitudes y motivaciones y npiicnr el lid-er. 
3~~e0fi caz. Fañlidud en las rciaciones interpersonale* 
y grupales. 
HABILIDADES TÉCNICASC onsisten en dcsorrolivr métodos 
pan utilizar técnicas y equipos específicas rciicionsdas 
con la ejecución del trabajo. 
NIVEL INSTITUCIONAL Jerarquía administrativa de la orgu-nización. 
NIVEL INTERMEDIO Jerarquía ~dministmtivn que sirve de 
vinculo entre el nivel institucional y el operativo. Está 
compuesto por los dirigentes de rango medio. 
NIVEL OPERATIVO Jemrqufu administrativa más bajo de le 
or~onizaciónq ue cuide In ejecución de los tareas básicas 
de-le instinici<jn. Ejtá compuesto por los supervisores de 
primera Unen. 
ORGANIZACION Entidad socivi compuesta por personas y 
recrirsos. estruchirada y orientada dcliberadamentc lmcia 
un objetivo común. Función de la administración. 
PAPELES DECiSORlOS Se refieren a cómo utiliza el odmi-nistrador 
la información en la toma de decisiones. Inclu-yen 
eventos y situucionec en que el administrador debe 
elegir o seleccionar Estos papeles requieren conocimien-tos, 
habilidades huinanas y conccptu.des. 
Capitulo 1 . La administración y sus perspectivas 
PAPELES INFORMATIVOS Se refieren al intcrc.mbio y pms* 
miento de la información. Describen las actividades rcqiic-ndas 
para mantener y desarrollar una red de información. 
PAPELES INTERPERSONALES Interacción del administra-dor 
con las personas y cómo influye en sus subordinadas. 
Representan las relaciones con otns personas y están 
relacionados con las habilidades humanas. 
PEF~SPECTIVA Capacidad de poner el conocimiento en uc-ción 
y convertirlo en resultados pricticos. Saber trasfor-mar 
la teoría en práctica. Aplicar el conocimiento en el 
m6lisis de las situaciones, en la solución de las problemas 
y en 1s conducción del negocia. No basta tener el conoci-miento, 
es necesario saber cómo utilizarlo y aplicarlo en 
los diversas situaciones y u las diíerentes problemns. 
TEORiA cLÁSICA Corriente iniciada por Foyol que trata la 
Administración como ciencia en la forfiación y estructu-ración 
de los organizaciones. 
TEOR~AD EL COMPORTAMiENTO Corriente basada cn lo 
psicologiv orgonizvcianvl y que rcdimensiona y actualiza 
los conceptos de la Tcorin de las Relaciones Humanas. 
. TEOR~ADE LA BUROCRACIA Corriente basada en 10s trobn-jos 
de hlax Webrr que describe las car.acteristicns del mo-delo 
brirocrático de la orgimizución. 
TEOR~DAE LA CONTINGENCIA Es le corriente m65 ieciente 
que del principio según el cual la Administración cs 
relativo y situecional, es decir, depende de las circunstan-cias 
ambientales y tecnológicas de 11 org;inizaciÓn. 
TEOR~AOE LAS RELACIONES HUMANAS Corriente inicia-da 
con el experimento de Hawtl~arney que se opone a los 
supuestos clzísicos medieante el énfasis en Inc personas y 
en Ls relaciones humanas. 
TEOR~A DE SISTEMAS Corriente que trata las orgenizocio-nes 
como sistemas abiertos, en constante interacciún e 
intercambio con el ambiente. 
TEOR~A ESTRUCTURALISTA Corriente basada en la socio-logía 
org.mizañonai que busca consolidv y expsnrlir las 
horizontes de in Administración. 
TEORiA GENERAL DE LA ADMINISTRACI~NC onjunto or-gjnico 
r integrado de teorias, l<pótesis conceptos e idens 
de la Hdministrnción como ciencia, técnica o arte. 
TEORIA NEOC~SICCAor riente eclécticv y pragmática bu-sede 
en la ucninlizución y en el redimensiunvmiento de la 
Teoría Clásica, así como en el énhsis en los objetivos.
 introducción-a-la teoría general de la administración-idalberto-chiavenato-mcgrawhill-7ma-edicion (2)
PARTE 11 - Los origenes de la administración PARTE 11 - LOS origenes de la administración 
LAHISTOrUA DE LA ADMLNISTRACIÓN ES RECIEN-TE. 
Es un producto característico del siglo xx. En reiili-dad, 
la Administración Liene poco más de cien años, y 
.es el resultado histórico e integ- rado de la contribución 
acumulada de diversos precursores, filósofos, físicos, 
economistas, estadistas y empresarios que, con el paso 
del tiempo, fueron desarrollando y divulgando, cada 
uno, obras y teorías en su campo de actividades. Por 
tanto, la administración moderna utiliza conceptos y 
principios empleados en las Ciencias Matemáticas (in-cluso 
la estadística), en las Ciencias Humanas (como 
Psicología, Sociologiu, Biología, Educación, etcétera), en 
las Ciencias Físicas (como Física, Química; etcétera), 
así como en Derecho, Ingeniería, Tecnología de la In-formación, 
etcétera. 
Ciertas referencias Iiistóriciis acerca de las miipnifi-cas 
construcciones erigidas durante la antigüedad en 
Egipto, Mesopotamiti y Asiria, atestiguan la existencia, 
en épocas remotas, de dirigentes capaces de planear y 
guiar los esfuerzos de millares de trabajadores en obras 
monumentales que perduran todavía, como las pirá-mides 
de Egipto. Los papkos egipcios, atribuidos a la 
época de 1300 a. C., ya indicaban la importancia de 
la organización y de la administración de la burocracia 
pública en el antiguo Egipto. En China, las parábolas . de Conhicio sugieren prácticas para la buena udminis-tración 
pública. 
No obstante los progresos en el conocimiento liu-mano, 
la denominada Ciencia de la Administración 
sólo apareció a comienzos del siglo m. La TGA es un 
área nueva y reciente del conocimiento liumano. Para 
que surgiera se necesitaron siglos de preparación y 
antecedentes históricos capaces de permitir y hacer 
viables las condiciones indispensables para su apari: 
ción. 
1 Referencias bibliográficas 
1. &do, capihilo 18, versiculos 13-27. 
2. Prsdip N. IChmdwallo, Tlrr Desi~n of Oignniiirtio?is, 
Nueva York, Harcourt Brvce Jovanovich, Inc.. 1977, pp. 
170-172. 
" . . 
ira ti: no'puedes hacer lodo solo. Yo te ac 
que Dios sea contigo. Sé el reprecentant 
o ante Dios. Lleva a Dios sus causas, enséñ 
andamientos y las leyes, y hazles saber 
no que deben andar y la obra que deben hac 
a entre el pueblo hombres capaces y teme 
Ihombres que amen la verdad. que abur 
, designalos jefes de mil, de cien. 
e diez peisonac para que juzguen a 
do momento; y toda causa grave te la 
eco toda causa pequeña, la juzgaran ellos 
er$ mis iacil para ti, y ellos llevaran laca 
. Si hicieras esto y Dios as¡ lo mandara 
tonces so,o ortar.. >v as¡.. este Dueblo volv 
su luoaf'. El texto biblico cuenia oue Moisés siou'id los 
conse,as uo SL 5ueyro, CO?SITLY~S - p~rwnioen uma-na: 
cscag u Iiiirnorcs ca,iaces enlre icdo cl p~roloo c 
.SC.C. y os oe'z-go S..! I~~OJLcI3 m0 $1 i!.ercii s-s rapre-seni.? 
n:e;. TWJS a5 raisas s:rnpies as idzgaoan 
alos m smos mientras q .e S" a 3s riias graves lleva- 
Diin ñ 1!01se -
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introducción-a-la teoría general de la administración-idalberto-chiavenato-mcgrawhill-7ma-edicion (2)

  • 3. ~NTRODUCG~A ~LNA TEORIAG ENERAL DE LA ADMINISTRACIÓM Séptima edición ldalberto Chiavenato Traducción Carmen Leonor de la Fuente Chávez Elizabeth Lidia Montano Serrano Revisión técnica Maestro Andrés Moreno Acuña Profesor de la división de posgrado Facultad de Contaduría y Administración Universidad Nacional Autónoma de México MÉXICO - BOGOTÁ . BUENOS AIRES. CARACAS - GUATEMALA LISBOA - MADRID. NUEVA YORK SAN JUAN SANTIAGO AUCKLAND LONDRES. MILÁN MONTREAL. NUEVA OELHI SAN FRANCISCO SINGAPUR ST. LOUIS SIDNEY TORONTO
  • 4. Gerente de producto: Ricardo del Bosque Alayón Editor de desarrollo: Noe Islas LópeZ Supervisor de producción: Zeferino Garcia Garcia INTRODUCCIÓN A LA TEOR~A GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN Séptima edición McGraw=Hill lnteramericana Prohibida la reproducción total o parcial de esta obra, por cualquier medio, sin autorización escrita c!ei editor. DERECHOS RESERVADOS 0 2006 respecto a a decimoseptima edic ón en espafio por Mc- G- RAW-HILUINTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE C.V A subsidiary oi The McGraw-Hill Companies, Inc. Prolongación Paseo de la Reforma 1015 Pisos 16 y 17, Santa Fe, 01376 Delegación Cuajimalpa. Mexico, t). F. Miembro de la Cámara Nacional de la industria Editorial Mexicana, Reg. Núm. 736 Traducido de la séptima edición en portugués de Introduqáo a Teoria Geral da Adrninistraqáo Copyright O 2004, por Elsevier Editora Ltda. ISBN: 85-352-1348-1 Impreso en México Printed in Mexico Esta abra 5i emitió de imprimir en Mayo del 2007 Impresores Encuadenlndoies. S. A. de C.V. Guillenno B;imoso No. 13-A Frdcc. Industrial las Arma.% 54080 Tlalnepanda, Edo. de MCxica A Rita En la vida de hpn-sonas hay sitztacioizes qzte invitan a la meditacióiz y la refexióiz. Ésta es ztiza oportztnidadpt.eciosa para hacerlo. Al escribir esta pági~za quiero, rnh qzte dedicarte este libro, aprovechar ¿a ocasióiz para destacar el cariiio y el afecto, el airlorjt la terizztra qzre contiene esta seizcih dedicatoria. Lhtiinn qzte h pafabias seair tan ririrlns e iizszt$cierrtespara e.y>resai- la diinensión de ciertos sentimieiztos.
  • 5. INTRODUCCIÓN A LA TEOR~A GENERAL Séptima edición Traducción Carmen Leonor de la Fuente Cháwez Elizabeth Lidia Montano Serrano Revisión técnica Maestro Andrés Moreno Acuña Profesor de la división de posgrado Facultad de Contaduría y Administración Universidad Nacional Autónoma de México MÉXICO BOGOTÁ . BUENOS AIRES CARACAS GUATEMALA LISBOA 9 MADRID - NUEVA YORK - SAN JUAN SANTIAGO AUCKLAND - LONDRES. MIIÁN MONTREAL NUEVA DELHl SAN FRANCISCO SINGAPUR ST. LOUIS SIDNEY . TORONTO
  • 6. Gerente de producto: Ricardo del Bosque Alayón Editor de desarrollo: Noé Islas LópeZ Supervisor de producción: Zelerino Garcia Garcia INTRODUCCI~NA LA TEOR~AG ENERAL DE LA ADMINISTRACION Séptima edición Prohibida la reproducción total o parcial de esta obra, poi cualquier medio, sin autorización escrita del editor. DERECHOS RESERVADOS C 2006 respecto a la aec moseptima ed.cion en españo. Por McGRAW-hlLUiNTERAMERlCAhA EDITORES, S A DE C V A subsidiary of The McGraw-Hill Companies, Inc. Prolongación Paseo de la Reforma 1015 Pisos 16 y 17, Santa Fe, 01376 Delegación Cuajimalpa, Mexico, D. F. Miembro da la Cámara Nacional de la industria Editorial Mexicana, Reg. Núm. 736 ISBN 13:978-970-10-5500-7 ISBN 10:970-10-5500-4 Traducido de la séptima edición en portugués de Introducao a Teoria Geral da Adrninistrac.20 copyrighi O 2004. por Elsevier Editora Ltda. ISBN: 85-352-1348-1 impreso en México Pflnted in Mexico ESVAo bra se tcmin6 di impnrnir cn Miyo dclZW7 Impresores Eiicuademndorcs. S. A. dc C.V Guillcmo Barroso No. 12-A Fracc. Industrial I&sAmas 54050 TlulncpanUa, Edo. de Menicu En Ln vida de las personas hay sitzracioizes que ilzuitaíz a ~LZ meditación y La I-eflexión.É sta es ~~iozpnor ti~izi&preciosa para hace?-10. Al esnibir esta pdp'na quiero, m& qzre dedicarte este libro, aprovechar la ocasión para destacar el cariiio y el aj%cto, e¿ aíitor y la teí7zzz1"a que contiqze esta sencilla dedicatoria. Lhti~nnqz re las pakzbras sean tail iridas e inszrjicientes para e'yresar la dimeluión de ciertos seiztinzieiitos.
  • 7. Estamos viviendo en una época de cambio, incertidumbre y perplejidad. La era de la iníormación está trayendo nuevos desafíos a las organizaciones y, sobre todo, a la admi-nistración de éstas. Nunca antes, la teoría administrativa fue tan imprescindible para el éxito del administrador y de las organizaciones, dada la necesidad constante de inno-vación y renovación, la búsqueda de flexibilidad y rapidez para generar cambio y trans-formación y la adopción de ideas nuevas. Más allá, es oportuno señalar que la teoria administrativa plantea sus proposiciones en función de dos condiciones básicas: el tiempo (historia) y el espacio (distancia), razón por la cual nos preocuparemos por ofre-cer una visión de las organizaciones y de su contexto a lo largo de este libro. Este texto es casi un manual introductorio, casi una antología por su naturaleza, y está destinado a los estudiantes de administración y a todos aquellos que necesitan una base conceptual y teórica, indispensable en la práctica administrativa. Decir que esta-mos en una época de cambio y de inestabilidad podria parecer una redundancia o una afirmación trivial. No obstante, lo que importa es que, en la medida en que el ambien-te se torna más inestable y turbulento (como acontece en el mundo actual), es mayor la necesidad de opciones diferentes para solucionar los problemas y situaciones que se transforman y cambian de manera cada vez más diferente. En la medida en que el pro-fesional dedicado a la administración crece y se desliga de los trabajos meramente ope-racionales y orientados hacia el campo de las acciones y de las operaciones (donde utiiiza apenas las habilidades orácticas v concretas de cómo hacer v, ei.e cutar ciertas cosas de irlanera COTT~I;y~ d~ icisnrr) sc ~1~ldica aa clividadr~il dmini~rariv;>osr ienm-das al dingn5stico y d 1.1 d:cisii>n (donde utiliza sus habilidades conceptuales -pard p.er-cibir y defmir situ;cionec y para formular estrategias de acción adecuadas y eficaces para tales situaciones), mayor es ia necesidad de basarse en conceptos, ideas, teorias y valores que le permitan orientar y delimitar su comportamiento. Esto, sin duda, iníluenciará fuertemente el comportaniento de todos aquellos que trabajen bajo su dirección y orientación. En ese sentido, la Teoria General de la Administración (TGA) es una disciplini principalmente orientadora del comportamiento profesional para todos aquellos que tienen que ver con la administración. En vez de preocuparse por enseñar a ejecutar o hacer las cosas (o cómo hacerlas), busca enseñar, sobre todo, lo que debe hacerse (o por qué) La TGA no busca formar profesionales prácticos que salgan de la escuela listos para ejecutar tareas, cualesquiera que sean las situaciones o circunstancias que lo envuelvan. Por el contrario, la TGA procura enseñar al futuro profesional a pensar y, sobre todo, a discernir con base en un bagaje de conceptos e ideas que funcionan como herramientas de trabajo. De otro modo, lo que diferencia al administrador de un sh-ple ejecutor de tareas es el hecho de que mientras el segundo sabe ejecutar cosas que aprendió mecánicamente (cómo diseñar organigramas y diagramas de flujo, elaborar presupuestos, operar lanzamientos y registros, preparar presupuestos de ventas, eicé-
  • 8. Prefacio tera de manera práctica. concreta e inmediata), el primero sabe analizar v resolver situa-ciones pmblemáticac variadas y complejas, pues aprendió a pencar, a discernir, a eva-luar y a ponderar en términos abstractos, estratégicos, conceptuales y teóricos. Mientras el segundo es un mero agente de ejecución de operaciones &e sigue órdenes superio-res, el primero es un agente de cambio y de innovación, pues adquirió la capacidad para percibir y diagnosticar situaciones que el segundo ni siquiera imagina que existan. Cuanto mayor sea el cambio y la inestabilidad, tanto mayor será la necesidad de habi-lidades conceptuales para proporcionar innovación dentro de las organkaciones. El papel de la TGA es: que el administrador.tenga condiciones personales de éxito en cualquier organización (independientemente del nivel jerárquico o del área de actua-ción profesional). Además de su kiiom-lioíu, precisa también y, principalmente, de habi-lidades personales de diagnóstico y de evaluación situacional para ayudarse a discernir qué hacer ante situaciones diferentes e imprecisas. En ese sentido. vale la nena mencio-ñar la frase de Kurt Lewin "nada más pkctico que una buena teoria". pesar de ser teoría, la TGA es increhlemente inshumental, pues le da al administrador el ama más poderosa: su habilidad conceptual. Saber pensar y caber diagnosticar antes de ejecutar u operar acciones o programas de trabajo, mear e innovar, mejor y renovar siempre. El talento administrativo funciona alrededor de esas aptitudes básicas. Esta nueva edición se revisó, se amplió y se actualizó completamente. En el sitio del autor (rozow.ciiinve>iato.co~~set) podrá obtener el material de apoyo e información adicio-nal. Hago votos para que este libro sea lo bastante útil en la fomación y en la consoli-dación de los administradores del presente y del futuro. IDALBERTO CHIAVENATO (~ouiw.chinue~tnto.corti) PARTE i introducción a la teoría general de la administración Capitulo 1 La administración y sus perspectivas PERFIL DEL PAPEL DE LA ADMINISTRAC~N PARTE 11 Los origenes de la administración Capitulo 2 Antecedentes históricos de la administración PREPIIRIICION DE LAS CONDICIONES PARA LA EMPRESA MODERNA PARTE III Enfoque clásico de la administración Capitulo 3 Administración científica S~STEMATI~~CDIÓE NLO S FUNDAMENTOS DE LA PROOUCCION Capitulo 4 Teoria clásica de la administración ORGANIZACIÓN OE LA EMPRESA PARTE Iv Enfoque humanista de la administración Capiiulo 5 Teoria de las relaciones humanas HUMANIZIICIOII DE LA EMPRESA Capitulo 6 lmplicaciones de la teoria de las relaciones humanas LA IMPORTANCIA DE LOS GRUPOS PARTE v Enfoque neoclásico de la administración Capitulo 7 Teoria nwciásica de la administración DEFIN~CIÓND EL PAPEL DE ADMINISTR4DOR Capitulo 8 Resurgimiento de la teoria neoclásica: tipos de organización COMO OAR FORMA A LA EMPRESA 159 Capitulo g lmplicaciones de la teoria neoclásica: departamentaiización COMPOSlClON DE LAS UNIDADES DE LA EMPRESA 177
  • 9. Resumen de contenido Capíiulo 10 La administración por objetivos (APO) ENFOOUE EN LOS RESULTADOS PARTE VI Enfoque estructuralista de la admini.stración Capitulo 11 Modelo burocrático de organización EN ausa DE LA ORGANI~~CI~NID EAL Capítulo 12 Teoria estructuraiista de la administración AMPUaCIÓN DE LOS HORIZONES DE LA EMPRESA PARTE vli Enfoque del comportamiento en la administración Capítulo 13 Teoria del comportamiento en la administración DlNAMI'L4clÓN DE LA EMPRESA POR MEDIO DE LAS PERSONAS Capítulo 14 Teoria del desarrollo organizacional (DO) COMO EMPRENDER EL CAMBIO Y LA RENOVACIÓN EMPRESARIAL PARTE vi11 Enfoque sistémico de la administración Capítulo 15 Tecnologia y administración CREACION DE LA INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA Capítulo 16 Teoria matemática de la administración ~CIONW~~CIÓDNE L DS DECISIONES Capítulo 17 Teoria de sistemas AMPUAC18N DE LAS FRONTERAS DE LA EMPRESA PARTE IX Enfoque situacional de la administración Capítolo 18 Teoria situacionai EN BUSCA DE LA FLEXfalUDAO Y DE U1 AGIUOAO PARTE X Nuevos enfoques de la administración Capítulo 19 ¿Hacia dónde se dirige la tga? EN BUSCA DE LA COMPETITIVIOAO índice analitico índice onomáctico PARTE 1 Introducción a la teoría general de la administración 1 Capít~lo1 La administración y sus perspectivas PEnFlL DEL PAPEL DE LA ADMINISTRACI~N 9 Objetivos de aprendizaje 9 EJERCICIO Habilidades del administrador 1 O Contenido y objeto de estudio de la administración 1 O EJERCICIO Las diflcuilades de Robelto 11 Estado actual de la Teoria General de la Administración VGA) 11 EJERCICI~ Focalización en Alpha & Beta 12 La administración en la sociedad moderna 12 Perspectivas futuras de la administración 14 EJERclCio El administrador como agente de cambios 18 Resumen 18 ccnassoo EMle mgaéftuosdioó nd de ec aBsroash ma y Antarctica: nace AmBev 18 19 Referencias bibliográficas 20 Glosario básico 20 PARTE 11 Los orígenes de la administración 23 Capitulo 2 Antecedentes históricos de la administración PREPARACION DELAS CONDICIONES PARA LA EMPRESA MODERNA 27 - Objetivos de aprendizaje 27 lnfiuencia de los filósofos 28 EAERCICIO La analisla de 08M 29 Influencia de le organización de la iglesia católica 29 influencia de la organización militar 29 EJERCICIO La inspiraci6n de Armando 30 influencia de la Revolución industrial 30 WERClClO La defensa de Eiiana 33 Influencia de los economisias liberales 33 Influencia de los pioneras y de los empre3arios 34 EJER~ICIO La estrategia de Regencia Sapatos 36 Resumen 36 CASO Las compañias más admiradas del mundo 37 Referencias bibliográficas 39 Glosario básico 40 PARTE 111 Enfoque clásico de la administración 43 . Capítulo 3 Administración científica srsr~~amnDcE~ LOóS ~FU NDAMENTOS DE LA PRODUCCI~N 47 Objetivos de aprendizsje 47 La obra de Tayior 48
  • 10. Contenida 1. El primer periodo de Tayior 2. Segundo periodo de Tayior La administración como ciencia EJERCICIO La desconfianza gerencia1 Organización racional del trabajo 1. Análisis del trabaio v estudio de tlerno. as v. movimientos 2. Estudio de la fatiga humana 3. División del trabajo y especialización del operario 4. Diseño de cargos y tareas 5. Incentivos salariales y premios por producción 6. Conceoto del horno ecanarnicus 7. CondiEiones de trabaio 8. Estandarización 9. Supervisión iuncional EJERCICIO Prod~~tividaded la BMZ Principios de la administración cientiiica 1. Principios de la administración cientifica. según Taylor 2 Princ p os oc ei cienc a. scg~nEr rerson CJCRCIC~Oíx purision de MMWX '.3 .P rinc- n as, "as-~ ca-s ~-oe ~Fa~r~o 4. Principio de excepción EJERCICIO Rendimiento de la iinea de montaje Aprec!acón cr t cii oc ia r<dn,riisiracón ciEni:i:ca l. Me<:anicismo ac a aom ri slrac ón cientiiica -2. S--io.e~rz-sD CC.aizacion O". Ooeriir n ~~ 3. Visión kicroscó&a del h&bre 4. Falta de compi~baciónc ientifica .. -. --, ~-~ ,~~. ~~, a. Eniooue de sistema cerrado 9. La administración como pionera 10. Conclusión WERCICIO El problema de Waldemar Lemos Resumen 64 CABO La administración cientifica en el arsenal de Watertown Referencias bibliogiáiícas Glosario básico Capitulo 4 Teoria clásica de la administración o~oaiuiuiclóND E LA EMPRESA Objetivos de aprendizaje La epoca La obra de Fayol 1. Las seis funciones básicas de la empresa 2. Concepto de administración 3. Prooorcionalidad de las funciones administrativas EJE'RCICIO La organización formal en Alimenta 4. Diferencia en:ie .iOrnlnislrdc on I organ zscon 5. Pr ncip os QsneraieSd c a adminislracón seg~iFi ayo Tr-oria ae a arlmin slrUc 6" ~ ~~ 1. La administración como ciencia 2. Teoria de la organización 3. La división del trabajo y la especialización 4. Coordinación 5. Concepto de linea y de sfaH 6. Organización iineal EJERCICIO La reorganización de Sara . Los principios de la administración 1. Principios de administración. segun UIwicl< EJERCICIO Los principios orientadores de Imperial Tintas Apreciación crilica de la Teoria clásica . Contenido 1. Enfoque simplificado de la organización formal 2. Ausencia de trabajos experimentales 3. Ultrariacionaiismo en la concepción de la administración .l. Teori3 de la rn.iq~ na 5. Eriioq~e nconip clo de a orgaiiicric ón 6 Enfoo~eu e ssiema cerraoo 7. Conclusión EJERCICIOE l informe de Albeno Resumen PARTE IV Enfoque humanista de la administración Capitulo 5 Teoria de las relaciones humanas HOMANIZACI~N DE LA EMPRESA Objetivos de aprendizaje 87 Orioenes de la Teoiia de las Reiaciones Humanas 88 ~¡enoerimento de Hawthorne 1. Primera fase del experimento de Hawthorne 2 Seq~noafa se de axpcrzmenio oo Hamnurne 3 Tercera fase oei ekpar.in<iiio oe hawrriorne : Cuma !ase del exoerimenlo de Hamnarne 5 ~onciusinesde l bxoer~mentod e Hawthorne EJERC~CILOa s iinea; de montaje de TLT La civilización industrializada y el hombre EJERCICIO El ambiente interno en Lucen Lac Funciones básicas de la organización industrial EJERCICIO La moral baja Resumen caso Las mejores empresas en donde trabajar Referencias bibliográficas Glosario básico Capitulo 6 lmplicaciones de la teoria de las relaciones humanas LA IMPORTANCIA DE LOS GRUPOS Objetivas de aprendizaje 99 influencia de la motivación humana 100 1. Teoría de camoa de Lewin 1 O0 2. Las necesidades humanas básicas 3. Ciclo motivacianal 4. Frustración y compensación 5. Moral v clima oraanizacional EJERC& Motiváción en Maverlinck Conce~tod e iiderazgo Teorias sobre liderazgo EJERCICIO Patrón de iiderazgo de Mariana C--om -u nicación ~ Redes de comunicación EJERC~CIO La elección de la red de la comunicación Organización informal Características de la organización informal Origenes de la organización informal La dinámica de grupo wcnciclo El cambio de Mandrágora Evaluación critica de la Teoria de las relaciones humanas l. Opos c oii cerrana u la ieora clJsca 2. Erilaq~e naoecLnoo oe os prublrrnas ori las relac:onos empresaracs 3. Concopcón 'rigen-a y ronanlcn oe operario 4 Lim lac.un ur cariiila expe:i!nenlai
  • 11. Contenido PARTE V 5. Parcialidad en las conclusiones 6. Enfasis en los grupos informales 7. Enfoque manipulador de las relacionas humanas 8. Otras críticas 9. Conclusión EJERCICIO critica a tos directivos de Petroiina Resumen CASO TAM Referencias bibliográficas Glosario básico Enfoque neoclásico de la administración Capitulo 7 Teoria neoclásica de la administración OEF~N~CDEIL~ PNAP EL DE ADMINISTRIIDOR Objetivos de aprendizaje Caracter-ticas de la teoria neoclásica 1. Enfasis en la práctica de la administración 2. Reafirmación de los postulados clásicos 3. Enfasis en los Principios generales de administración 4. Enfasis en los objetivos y 10s resultadas 5. Eclecticismo de la teoría neoclásica EJERCICIO El director general de ~mplific Administración como técnica social Aspectos administrativos comunes a las organizaciones Eficiencia y eficacia EJERCICIO Reclutamiento de un ejecutivo Principios básicos de organización 1. División del trabajo 2. Especialización 3. Jerarquía 4. Am~iituda dministrativ= ~ ~~~. EJ~RCICIO Principios básicos de consuitoi Centralización versus descentra~izaciii.n l. Centralización 2. Descentralización EJERCICIO Las opciones de J.J. Albano Funciones del administrador 2. Organización 3. Dirección 4. Control EJERCICIO Planilla de las funciones del administrador Evaluación crítica de la teoria neoclásica Resumen CASO ¿Cómo va IBM? Referencias bibliográficas Glosario básico Capítulo 8 Resurgimiento de la teoría neoclásica: tipos de organización COMO DAR FORMA A EMPRESA 159 Objetivos de aprendizaje 159 Racionalidad de la organización formal 160 Organización lineal 160 Caracteristicas de la organización lineal 160 Ventajac.de la organización lineal 181 Desventajas de la organización lineal 161 Campo de aplicación de la organización lineal 162 EJERCICIO La estructura lineal de M&C 162 Organización iuncionai 162 Características de la organización funcional 16 3 Ventajas de la organización funcionar 1 63 Desventajas de la organización funcional 164 - Campo oe ap cacon oe a organizacion funcanai rJEnC cio La argan zac on iuncionai oe oloquimlca Oruanoac an I noa slall criterios para diferenciar linea y slaff Características de la organización línea-sfaff Ventajas de la organización línea-sfaff Desventajas de la organización iineaafaff Campo de la aplicación de la organización iinea-staff EJERCICIO La org- anización línea-sfaff de las industrias Rex Comités Caracteristicas de los comités Ventajas de los comités Desventajas de los comités CamDo de aoiicacián de los comités ' EJERCICIO La evaluación del desempeño de los comités Apreciación critica de los tipos de organización CASO El sistema Toyota de producción (TPS) Resuman CASO Asea Biown Boveri Referencias bibiiogr%cas Glosario básico Capítulo 9 lmplicaciones de la teoría neoclásica: departamentalización COMPOSICI~N DE us UNIDADES DE u EMPRES~ Objetivos de aprendizaje Conce~tod e deoartamentalización Tipos de depart=mentalización Departamentalización por funciones Ventajas de la departamentalización por funciones Desventajas de la departamentalización par funciones Aplicaciones EJERclclo La reducción de Forma Flex Depariamentaiización por praductos o servicios Ventajas de la departamentalización por productos Desventajas de la departamentalización por productos Aplicaciones EJERCICIO El giro en PetroPaulus Departamentalización geográfica Ventajas de la departamentalización geográfica Desventaias de la departamentaiización u-e o-sr áfica Aplicaciohes E~ERCICIO La nueva organización de Lojas Maravilha Departamentalización por clientela Ventajas de la departamentalización por clientela Desventaias de la de~artamentalización Dor clienteia . ~piicaciones Departamentalización por etapas del proceso Ventajas de la departamentalización par etapas del proceso Desventajas de la departamentalización por etapas del proceso Aplicaciones EJERCICIO La reingeniería en la Fernandes & Brito Departamentalización por proyectos Ventajas de la departamentaiízación por proyectos Desventajas de la departamentalización por proyectos Aplicaciones EJERCICIO La estructura Estaleiros Horizonte Selección de altemativas de departamentalización Apreciación crítica de la departamentaiización CASO En 3M. quien da las órdenes es el cliente Downsizing y outsourcing Reingenieria Resumen Referencias bibliográficas Glosario básico
  • 12. Contenido Contenido w~nc~cio¿Cómimop rimir racionalidad a @lert? Disfunciones de la burocracia l. Internalización de las reglas y apego a los reglamentos 2. Exceso de formalismo v de papeleo Capitulo 10 La administración por objetivos (APO) ENFOQUE EN lo$ RESULTADOS Objetivos de aprendizaje Orígenes de la administración por objetivos Caracteristicas de la APO - l. Establecimiento coniunto de objetivos enbe el gerente 3. Resistencia a los cam~os 4 Despersona iz3c an de la re ac on 5 Caiogoriracan como base "el proceso aecisorio 6 Sdoerconiormtuad a las ruiinas v a as proceamlentos y el subordinado 2. Establecimiento de objetivos para cada departamento o posición 3. i~terrelaclóne ntre los objetivas departamentales 4. Enfasis en la medición y en el control de resultados 5. Continua evaluación, revisión y modificación de los planes 6. Partici~acióna ctiva de las gerencias y de los subordinados 7. iiibición de señales de autoridad 8. Dificultad en la atención a clientes y conflictos con el público E-ERCICIO -as a sf~ncan es oe Excc sa Mode a oLrociat co o0 Menon lnteracclon dc n b~rocracaco n el amoienle ~;adodi e burocratización en las organizaciones 7. A~o~inOten sivo del personal wwciclo Entonces. ¿qué es la APO en Metrópolis? Fijación de Objetivos 1. Criterios de selección de los obietivos - Las dimensiones de la burocracia EJEnclcio Las alternativas de Excelsa Apreciación critica de la Teoría de la burocracia 1. El racionaiismo excesivo de ia burocracia 2. Jerarquía de objetivos 2. Los mecanismos y las limitaciones de la "Teoría de la máquina" wEnclclo ¿Cómo delinear objetivos en Metrópolis? 3. conservadurismo-de la burocracia 4. Enfoque de sistema cerrado 5. Enfoque descriptivo y explicativo 6. Cdticas diversas a la burocracia 7. Posición de la Teoría de la burocracia dentro de la Teoría Estrategia organizacional l. Conceptos de estrategia y de táctica 2. Planeación estrat$oica EJERCICIO LOSO ~~~NdOel SBa nco Martlns 8 Botelho Ciclo de la APO de las organizaciones 1. Modelo de Humble CASO El depatiamento de cuentas por pagar de Ford 2. Modelo de Odiorne 3. Desarmiio de ejecutivos Aoreciacián crítica de la administración estrateqica Y de la APO Resumen Referencias bibliográficas Glosario basico 1 -a esiralcgia organ zacionn es Lna csp3oa oe do0 e Iilo 2 Pieni sas eqJ vacaoas de ñ csc-ela oe 12 pianeac on esiraleglca 3 Los peca005 cap lales de a p aneacion eslrateg ca riaoclesica Capitulo 12 Teoria estructuralista de la administración AMPUACI~DNE HORIZONTES EMPRESA 4. Critica de Levlnson LOS DE U 5. Critica de Lodi Objetivos de aprendizaje 6. A~licaciónin com~letaY superiiciai de la APO Oríoenes de la Teoria estructuralista 7. L~eSxa geraciones de ia APO CASO Las empresas más grandes del mundo una sociedad de organizaciones 1. Las organi<aciones 2. El hombre organizacional EJERCICIO El dilema de Geraido Resumen Referencias bibliográficas Glosario básico - Análisis de las oraanizaciones Enfoque estructuralista de la administración Capitulo 11 Modelo burocrático de organización EN BUSCA DE u OROANI~CI~N IDEAL Objetivos de aprendizaje Orígenes de la Teoria de la burocracia Origenes de la burocracia Tipos de sociedad PARTE VI .~ - ~ 5. Enfoaue múltiple: la diversidad de las organkaciones 6. Enfoque múltiple: análisis interorganlzacibnal Tipologia de las organizaciones 1. Tipologia de Etzlonl 2..TipoIogia de Blau y Scon EJEnclclo Cómo enfocar las empresas mas ampliamente Tipos de autoridad uencicio La Proteus Características de la burocracia según Weber 1. Carácter leaal de las normas y reglamentos ~m.biente or~anizaclonal 1. Interdependencia de las organizaciones can la sociedad 2. Coniunto oroanizacional 2. Carácter formal de las comunicaciones 3. Carácter racional y división del trabajo 4. impersonalidad en las relaciones 5. Jerarquía de la autoridad 6. Rutinas v orocedimientos estandarizados - - - u Estrateaia oroanizacional ~onfiicksor ~anizacionales 1. Conflicto entre la autoridad del especialista (conocimiento) y la autoridad administrativa (jerarquia) . . 2. Dilemas de la oroanización seaún Biau v Scott 7. ComPetencia técnica y meritocracia 3. ~onflictose ntre heas y ases&ia (staiiJ . EJERCICIO El conflicto de las generaciones Sátiras contra la organización 1. Ley de Parkinson 2. Principio de Peter Ventajas de la burocracia 3. Dramaturaia administrativa de Thompson : Racionalidad burocrática Dilemas de la burocracia 4. ~a~uiavejismeno las organizaciones
  • 13. Contenido Contenido PARTE VI1 ~ Apreciac88n criitca de la Teoria e< ~ ~ 1 Converqenca de varios eriica~esd iver gentes 2. ~mpiiaGónd el enfoque 3. Doble tendencia teórica 4. Análisis oroanizacionai más extenso las tioolooias oroani~acionaies 7. Teoria de transición y de cambio CASO El giro de Goodyear Resumen Referencias bibliográficas Glosario básico Enfoque del comportamiento en la administracion Capitulo 13 Teoria del comportamiento en la administración DINAMRncióN DE LA EMPRESA POR MEDIO DELAS PERSOMS Objetivos de aprendizaje Origenes de la Teoria del comportamiento Nuevas Pro~osicioness obre la motivación humana .Jerarquía de las necesidades de Masiow Teoria de los dos factores de Henberg EJERCICIO La función del consuitar de empresas Estilos de administración Teoria X y Tearia Y Sistemas de administración EJERCICIO La nueva presidencia de Photon La organización como un sistema social cooperativo Proceso decisorio La organización como un sistema de decisiones Teoria de las decisiones Etapas del proceso de decisión lmpiicaciones de la Teoria de las decisiones Hombre administrativo Comportamiento organiz&ionai Teoria del equilibrio orqanizacionai npos oo panic pantes. Teor a oe la aceptacion ae n.lorioad Conii cto entre ooieriios organiznc onaes e Individjaes Ncsociac an ~ueváspr oposiciones sobre iiderazgo UERCICIO Las relaciones de intercambio de Maria José Apreciación critica de la teoria del comportamiento 1. Enfagis en las personas 2. El enfoque más descriptivo y menos prescriptivo 3. Profunda reformulación en la iilosoiia admínistrativa 4. Dimensiones bipoiares de la Teoría del comportamiento 5. La relatividad de las teorias de le motivación 6. influencia de las ciencias del comportamiento sobre la administración 7. LB organización como un sistema de decisiones 6. Análisis organhecional a partir del comportamiento 9. Visihn tendenciosa caso La motivación que lleva a la utilidad Resumen 313 Referencias bibliográficas Glosario básico PARTE VI11 Los cambios y la organización EJERclclo La revitaiización de las Organizaciones Pontes Qué es el desarrollo oroaniz~a~c~io-- n-a~i EJEnclclo ¿cómo cambiar a Comoass? El proceso de DO --- Técnicas de DO 331 l . Técnicas do ntervenc ón para ndiv.d~os 2 Tecnica 02 intewcnc on para oos o mas personas 3 Tecn'ca de inleruenc ón oara eaL nos o oruoos ~ u ~~.~ - ~ 4. Técnicas de intelvención' para reiiciones intergrupaies 335 5. Técnicas de intervención para la organización como un todo 338 WEnclclo El DO en Sernambetiba 339 Modelos de DO 339 EJERcIclo La continuación del DO en la Sernambetiba 346 A~reciaciónc ritica del DO RAS 1. Aspacto mágico del DO 2. imprecisión én el campo del DO 3 Eniasis en la educnc on 'emoc onai 4 Apl cactones o sars onadas oe DO E-ERClClO Las OPOnLn oaoes en la Acceniura Res~men CASO Honda Referencias bibliográficas Glosario básico Enfoque sistemico de la administracion 353 Capitulo 15 Tecnología y administracion CREACI~N DEU INF~ESTRUCTURII DE LA EMPRESA 357 Objerivos de aprendizaje 357 El punto de partida de la cibernética 358 l. Orígenes de la cibernética 358 2. Concepto de cibernética 360 Principales conceptos de la cibernética 360 EJERCICIO Sistema de información de QuimPaulista 361 Conceptos principales de sistemas 361 5. ~oncei~dteo homeostasis - - 6. concepto de información 364 Teoria de la información 365 1. Concepto de redundancia 366 2. Concepto de entmpia y sinergia 366 3. Concepto de informática 367 EJERCICIO Descentralización de la red de informaciones de la Simposium 367 Consecuencias de la informática en la administración 368 WERC~CIO intranet en Gama Asociados 377 Apreciación critica de la tecnoiogia y la administración 377 CASO Digital Equipment Corporalion 377 Resumen 376 Referencias bibliográficas 376 Glosario básico 379 Capitulo 16 Teoria matemática de la administración mclo~auzacD~Eó L~AS DECISIONES 381 Capitulo 14 Teoría del desarrollo organizacional (DO) Objetivos de aprendizaje 361 COMO EMPRENDER EL CAMBIO Y LA RENOVACdN EMPRESARIAL 31 7 Origenec de la Teoria matemática en la administración 382 Objetivos de ap-ndizaje 317 Proceso decisorio 382 Origenes del DO 31 8 EJERCICIO Los inventarias de CustornCa! ~. 384 Modelos matemáticos en la administración 364
  • 14. Contenida Contenido Referencias bibliográiicas Glosario básico EJERCICIO La Compañia Kapa de Cemento Investigación de operaciones l. Teoria de los juegos PARTE IX Enfoque situacional de la administración Capítulo 18 Teoria situacional 5: 6~~ramaclódinná mica 6. Probabilidad y análisis estadístico ' EJERCICIO La dimensión de una agencia de turismo Estrategia organizacional La necesidad de indicadores de desempeño 1. ¿Por oué medir? EN BUSCA DE LA FLEXIBILIDAD Y DE LA AGIUDAD nhietiv~os- d---e a~ o,~r endlzaie Origenes de la Teoria skuacional 1. investiaación de Chandier sobre eslrategia y estructura organizacionai 2 lnvescgacon de B~rnsy Sialker sobre organlracanes 3 Inissiigac on ae awrence y -orscn sobre e amo erlle .1 I~YPÍ~~Oa~e ChIaOn ~W ooowaro soore a iecnoloaia 2. ¿Qué medir? 3. Six-Sigma 4. El baianced score card (BSC), , Apreciacibn critica de la Tsoria matematlca 1. Limitaciones de la Teoria matemática ~ EJERCICIO El unto central interno de BioVita Ambiente 1. MepeO ambiental 2 El reoucclon smo oc los metodcs oe 10 3 S milii~oc on la admm stracion c entil ca 4 Redi cc on smo oc a Teoria matemal8ca 2 Selecc on amb eliia 3 Percepc an amo.onla1 - 2 Con~onanca Y o~sonanc~a ~ - ~ 5. Administración de ODeraciones 5. ~esdoblam~e~dteols a mbiente 6. Movimiento por la calidad Ambiente general 444 Ambiente de tarea 445 EJERCICIO El escenario de operaciones de Amaraiina Confecciones 448 Tecnoiogia 448 . 1. Tipologia de Thompson 450 2. impacto de la lecnologia 452 EJERCICIO Las modernas tecnologies del Banco Múitiplo 453 7. Conclusión caso El dilema: ¿mayor productividad o menor servicio al cliente? Resumen Glosario básico Capítulo 17 Teoría de sistemas AMPUAC~DE~ LNAS FRONTER4S DE LA EMPREUl Objetivos de aprendizaje Orígenes de la Teoria de sistemas Concepto de sistemas 1. Caracteristicas de 10s sistemas Varios Conceptos de sistemas 2. Tipos de sistemas 3. Parámetros de los sistemas EJERCICIO El sistema integrado de Centrum Express Las organizaciones y sus niveles ~rrigloor ganizacional Nuevos enfoques al diseño organizacional Procesamiento de la información par medio del diseño organizacional Adhocracla Estructura matnciai Organización por equipos Enioques en redes El hombre compleja Modelo continaancial de motivación Ei sistema abierto La organización como sistema abierto Caraclerlsticas de las organizaciones como sistemas abiertos 1. Com~ortsmientop robabilistico y no determinista Modelo de Lawler Clima organizacional Teoria contingencia1 del liderazgo EJERCICIO El nuevo diseño oroanizacional de Coiméia 2. Las okganizaciones como parte de una sociedad mayor. constituida de partes menores 3. Interdependencia de las partes 4. Hameostasis o "estado de eauilibrio" Estrategia organizacional 1. Escuela ambiental 2. Escuela del diseño 470 3. Escuela del posicionamiento: modelo del Boston Consulting Group (BCG) 471 4. Escuela del posicionamiento: modelo de Porter de análisis competitivo 473 Apreciación critica de la Teoria situacional 476 l. Relativismo en administración 476 5. Frontera o limite 7. ~esistencia EJERCICIO Global Face Modelos de oraanlzacibn 2. Bipoiaridad continua 477 3. Énfasis en el ambiente 4. Énfasis en la tecnologia 5. Comoatlbilidad enVe enfoaue de sistemas cerrados Y abiertos 1. ~odeíode Schein 2. Modelo de Kah y Kahn 3. Modelos sociotécnicos de Tavistock 6. ~arákleer cléctico e intearador EJERCICIO W. Monteir0 Apreciacibn critica de la Teoria de sistemas l. Confrontación entre teorías de sislema abierto y de sistema cerrado CASO El fenómeno ~erox Resumen Refsrenchs bjbilográfcas 2 Caracier siicns oasicas de ana 8s S slsteln CO 422 Glosario básico 3 Caracter iniegrador y aosiraclo do la Teorid oe s slcmns 423 6 E elecio slneroico oe las ~rc~anizacioici~oms o slslemas a~en05 423 PARTE x Nuevos enfoques de la administración 487 Capitulo 19 ¿Hacia dónde se dirige la TGA? EN BUSCA DE LA COMPETITNIDAD 501 Objetivos deaprendizaje 501 ~~ ~ -. 5. El "hombre fuñcionalm 424 6. Un nuevo enfoque organizacional 7. Orden y desorden CASO Wal-Mart Resumen
  • 15. La era de la información: cambio e incenidumbie La influencia de la tecnologia de la información Los desafíos'de la era de la información EJERCICIO En busca de la excelencia Las soluciones emergentes Meiora continua EJERCICIO LOS 14 Puntos de Deming para la productividad gerencia1 Calidad total EJ~nciclo Los dlez mandamientos de la calidad total EJERCICIO Los dlez pasos hacia la calidad Relnganieria EJERCICIO La reingenieria de la Casa de Flores Benchrnarking Eauioos de alto desemoeíio ~esiiónde proyectos ' La nueva lógica de las organizaciones EJEnclclo Amaron: una empresa virtual Loquesucada Gestión del conocimiento y capital intelectual Organizaciones de aprendizaje CASO El capital intangible de micrasolt Las cinco disciplinas EJERCICIO Duke Unlversity Estrategia organizacional 1. Escuela emprendedora 2 Escue a oel aprend zalo 3 Escuc a o0 coni gurac on El ca v rcsoarisao Iidao social Códlqo'de ética RespÓnsao .ioao social iie las organizac.ones Enfaq~escn cuanlo a a responsan11o ao socia, Grados oe invo ucramicnio organ rac ona. en la respansnoi .oad soc:a Apieciacion cr iica oc os "Levos enioq~es 1. E caracier provocarwa oe la aom nrslrac 6" 2 El caricrer unversal os la adm:n.srrecion 3. Las n~evosp ar+meiros de la aumnsirncon 4. E. canccpio ce auioorganzac ón 5. Las caracteristcas oe las organzaciones 6. El sLrg mienta oe comLn oaocs vin-nics 7 .as compeioncas dc as personas 8 Prolunoa real ncacion y aclualizacion oe conceptos 9 E orolunoa rnoacta de la TI 10. ~iitoliiicaor ara enfrentar~lac omoleildad EJERCICIO ia VA Linux Systems CASO Cambio.com Resumen Referencias bibliográficas Glosarlo básico Este libro se diseñó paa ser el mejor texto de teoría general de la administración y ofre-cer al lector una visión amplia y actualizada de los más modernos temas, conceptos, aplicaciones e investigaciones. Las sugerencias e ideas de mi esposa Rita fueron decisi-vas para dar una noción comprensiva del estado del arte de la administración en la actualidad. Asimismo, trabajamos en conjunto con el equipo editorial para transformar esas sugerencias en un texto amplio e integrado. Desde la perspectiva didáctica, se presenta una parte textual (que implica leer) y otra parte gráfica (que implica comprender y analizar). El componente escrito se expli-ca de manera accesible por medio de conceptos y explicaciones. El componente gráfico se presenta en forma de viñetas con iconos diferenciados para ilustrar los ejercicios, ejemplos reales y cacos prácticos en que se aplican los conceptos desarrollados en el tex-to. Los diversos iconos y vinetas del componente gráfico comprenden: :.--.. . . . .- . .-. Objetivos. de aprendizaje . . .- -- . Cada capitulo comienza con una definición de los objetivos generales de aprendizaje, que sirve como referencia ~rinc.in ap.la ro evaluar el aprendizaje de cada capitulo. En la práctica, es una forma de lectura por resuibdoc, aplicación de la administración por objetivos -... . - ,- -,- T. . ... -., . Lo. que se vefa más adelante .A .A1 cumienr~d c ad.1 capitulo .ipireceii 103 prin;ipal?, tenias qiie be esturii2riil. Eito proporcioriii una visilin amplia y arit.sip~d.i de ~.llus. Cada capitulo inicia con un caso relacianado con el contenido del texto, que proporciona un ejemplo práctico para que el lector reflexione. El caso intmductorio se retomará de varias maneras en el texto a medida que se desarro. llen aspectos relacionados can él.
  • 16. Cómo utilizar este libro A lo largo de cada capitulo se presentan. en forma de sugerencia a consejos. varios momentos de reflexión y de análisis critico del contenido desarrollado en el texto. Esto amplia el sentido criti-co del lector en relación con 81 tema. En cada capitulo se distribuyen ejercicios para aplicar los conceptos en situaciones reales O ficticias. Al final de cada capitulo se presenta un caso para la dlscusl6n, el cual incluye una visión amplia del tema tratado y preguntas para probar la apllcabilldad en el texto. Resumen Al final de cada capitulo aparece un resumen para verificación final. Referencias bibliográficas Al final de cada capitulo se hallan las referencias bibliográficas en las que se citan libros y artículos relacionados con el texto. 1 Glosario básico Al final de cada capítulo aparece un glosario básico de los términos y conceptos princi-pales introducidos en el texto, como un pequeño diccionario de teoría general de la administración. indice analítico Al final del libro se halla el índice que comprende los principales temas presentados en orden alfabético para localizarlos con mayor facilidad. índice oriornástico Al final del libro se presenta un índice que incluye los principales autores mencionados y enumerados a lo largo del texto.
  • 17. , - PARTE I . Introducción a la teoria general de la administración PARTE i Introducción a la teoria general de la administración &, , EL MLTNDO EN QUE VIVIMOS EC UNA SOCIEDAD institucionalizada y compuesta de organizaciones. To-das las actividades relacionadas con la producción de bienes (productos) o con la prestación de servicios (acti-vidades especializadas) las planean, coordinan, dirigen y controlan las organizaciones; a éstas las constituyen personas y recursos no humanos (físicos y materiales, financieros, tecnológicos, mercadológicos. etc.). La vida de ias personas depende intimamente de las organiza-ciones y éstas dependen del trabajo de las primeras. En la sociedad moderna, las personas nacen, crecen, aprenden, viven, trabajan, se divierten, se relacionan y mueren dentro de organizaciones. Éstas son extrema-damente heterogéneas y diversas, cuyo tamaño, carac-teristicas, estruchwas v, obi.e tiiios son diferentes. Existen ~rg.~niraciune1su crariv.i~.I ld~r~.~em~lp.r~ebs. ii. y otrJ5 nu Iu~r3tiv.1~:.> nii> ci elSrcito. 12 Ii:!csi;i, ius s~.ri.icid~ púbiicu,. 1.15 eniidaLit!s h1;intriipicas. 1.1s organizaciu-nr., ni, gul>crn,aineniaI~(.Os NG). et;. La Tcuria dr. Oi~anizacinrie(s 7'0es) e l cainpo .i~.i~ O~OCLIIIICIIi~lUu - mano que se ocupa del estudio de las organizac~ones en general. Por su tamaño y por la complejidad de sus operaciones, citando alcanzan una cierta dimensión, las organizaciones necesitan que ias administre un conjunto de personas estratificadas en diversos niveles jerárquicos que se ocupen de asuntos diferentes. La administración no es otra cosa que la dirección racio-nal de las actividades de una organización, con o sin fines de iucro. Ella implica planeación, organización (estruchua), dirección y control de las actividades re&- zadas en una orgmización, diferenciadas por la división del trabaio. Por tanto, la administración es imorescin-dible para la existencia, la supervivencia y el éxito de las organizaciones. SI la administración, las organiza-cione; iamás tendrían condiciones aue les oeTmitan existir y crecer. La Tearia General de la Administración (TGA) es el campo del conocimiento humano que se ocuoa del eshidio de la Administración en eeneral. sin inipartar dliiidc ;e aplique ya s~ean ur>:.iiiizxiune, luir.irivas Irnipir'sts]u no 1uir;itivaj. ,.L TGAcst~idil;a~ ~dministraciónd e las organizaciones. En función de los aspectos exclusivos de cada orga-nización, el administrador define estrategias, diñg-nostica situaciones. mide los recursos. olanea su A integración, soluciona problemas y genera innovacio-nes v competitividad. Un administrador que tiene éxito en una orgunización, puede no tenerlo en oha. Cuando una organización quiere contratar un ejecutivo en su cuadro administrativo, los candidatos se someten a diversas pruebas y entrevistas para investigar a profun-didad sus conoumientos, habilidades y competencias, sus actitudes y las ccracteristicas de su personalidad, su pasado profesional, su formación académica, sus ante-cedentes morales, su é>gto o fracaso en determinadas actividades, entre otros como su situación conyugal o ic variados de una org uico de la supervisión e eral. Puede actuar en de la Administración: A (de los bienes o servic ), Administración Financi ecursos Humanos. Administ so en la Administración G ada especialidad de la Ad son diferentes. Además. ~ ~- "as san d lerenies. t..o c-'isten dos organ zacones igiiales, ss como no ex sien oos personas :dInti-cas: caol -"a i Ene 5.5 ci!el.~,osS. L cilnpo de actvi-dad. SLS dreci.vos 5, ~ersonal SLS p~i1310mas nternos y ciieriios, su mercuori, sii stic.aci6n ii~ancic-ra. SL tecnologiu. s~rs+c Jroos ousicas. s u .deoiuJia y SU po iiica ue fiegoc~os. ciceiera. su estabilidad emocional. Todo esto es necesario por-que el ejecutivo difícilmente puede pasar de una orga-nización a otra sin que experimente algún problema de adaptación. Aunque el ejecutivo tenga profundos co-nocimientos de administración y su currícula profesio-nal sea excelente, solo se le juzgará por lo que sabe cobre las funciones de su especialidad, pero pricipal-mente por la manera en que realiza su trabajo y por los resultad& que obtiene con los recursos disponibles. Levitt,' al hablar del "administrador profesional", re-cuerda que mientras un químico o un físico se consi-deran profesionales porque aprobaron pruebas de conocimientos sobre sus profesiones, no ocurre lo mis-mo con el administrador, cuyo conocimiento es sólo uno de los múltiples aspectos en la evaluación de su capacidad profesional. Las organizaciones no sólo eva-lúan sus conocimientos técnicos de Administración, ci-no principalmente también su modo de actuar, sus actitudes, conocimientos, habilidades, competencias, personalidad y íilosofia de trabajo. Para verificar si esas cualidades se adaptan a la nueva cultura, a la competitividad de la empresa y al personal que traba-jará con él, pues no existe la manera única de dirigir o de achiar. Por el contrario, existen varias maneras de llevar a cabo las tareas de la empresa en condiciones específicas, por dirigentes de temperamentos diversos y modos de actuar propios. Asimismo, es importante recordar el principio de incertidumbre de Heicenbers, según el cual el proceso de observación de un fenómeno lo modiüca. Si en Fici- r9 HABILIDADES HUMANAS: se relacionan con el trato ca la observación de los átomos altera la posición y la con las personas, y se refieren a la facilidad de relación velocidad de éstos, en la administración de una organi- interpersonal y grupal. Induyen la capacidad de co-zación, la presencia de un profesional en detenninada municarse, de motivar, coordinar, dirigir y resolver función afecta y modifica esa función, independiente- conflictos personales o grupalec. Las habilidades hu-mente de lo que se realice. La presencia de otro profe- manas se relacionan con la interacción personal. El sionai oroducirj otro tioo de modificación. Además. desarrollo de la coooeración en ea.u io.o . el estúnulo a la cuando ocurre la modificación, la manera de actuar participación sin temores ni recelos, y el decarroilo de debe ser, y acaba siendo, diferente? las personas son ejemplos característicos de habilidades Según Kakz." el éxito de un administrador depende h&anas; saber trabajar con personas y por medio de más de su desempeño y de cómo trata a las personas y ellas. las situaciones, según sus características de personali-dad: deoende de lo que el administrador lorra v no de G# HABILIDADES CONCEPTUALES: imolican la visión lo .]U' L* d?s?mpeilo 'S el msulbidu ~ileas iiabiliAo- de Ia ~rgonizaciónu de la unidad urgmizxionnl ?n .ic5 quc 4 adminijtrador ticnc" uriliza. Cn;i ii;ihilidad cunjrmt.i. la facilidad de trabajar con idcai, conccptus, es la capac1da.1 de tr;rsfonii.ir iunoiimierito en ;iccii>n. teori.~, .ibstr.tcciones Un admin~stradur con iiabili-qur. r*sultn en un desrmpeiiii esperado. Según líati, dad^ conceptuales es apto para compren;lcr 12s divi'rws sxisten kv, habilidades impormntrs para el desemp<iiu hinciones de il.i urgarillxión y ;onipiement.trlos entre administrativo exitoso: té&ca, humana y conceptual. si; para entender cómo se relaiiona fa organización con el ambiente y cómo afectan los cambios en una parte 69 HABILIDADES TECNICAS: incluyen el uso de conoci- de ella a las demás. Las habilidades conceptuales se mientos esoecializados v la facilidad oara aolicar téc- relacionan con el oensamiento. el razonamiento. el nica.; reiaciunn.iab con el tr.ib<iju y 10s pruceriirnirntas. diagn&ric.i dc 1.1s siniaciunrs y la fomulacinn ;le al-lpi, bd.e otbiiddp mrsn:.iri vai para in soiu:ión ~iper obirinas. Rspr¿srnt~ri de c&no~tadoras. .i neenierfa. etcétera. L& habilidades las caoacidades comitivas m& sofisticadas del admi-técnicas se relacionan con el hacer; es decir, con el tm- nistracior, que le permiten planear el futuro, interpretar bajo con "objetos", ya sean físicos, concretos o procesos la misión, desarrollar la visión y percibir oportunida-materiales. Es relativamente fácil trabajar con objetos y des donde no hay en apariencia. Amedida que un ad-cifras, porque son estáticos e inertes y no se oponen ni ministrador hace carrera en la organización, requiere resisten a la acción del administrador. desarrollar cada vez más sus habilidades conceptuales Figura 1.3. Las tres habiiidades del administrador.
  • 18. PARTE 1 Introducción a la teoria general de la administración PARTE 1 - Introducción a la teoria general de la administración Figura 1.2. Competencias perdurables del administrador6 s- PERSPECTIVA es la capacidad de poner el conoci- ~ . . miento en acción, de caber trasformar la teoria enprác-tia, aplicar el conocimiento al anáiisis de situaciones y a- .la- s olución de roblem mas v la dirección del negocio. ~ NO basta tener el conocimiento porque éste puede per-manecer en estado potencial. Es necesario saber utili-vario v, ao' licarlo en diversas situaciones v en la de problemas. La perspectiva es la capacidad de poner en práctica las ideas y conceptos abstractos que' están en la mente del administrador, asi como de ver las oporhinidadec (no siempre percibidas por las personas comunes) y trasformarlas en productos nue-vos, servicios o acciones personales. En realidad, la perspectiva es la condición personal que permite al od-ministrador diagnosticar situaciones y proponer solu-ciones creativas e innovadorus. Es la perspectiva la que da autonomía e independencia al administrador, quien no precisa preguntar a su jefe lo que debe hacer y cómo hacer sus actividades. Aunque el conocimien-to y la perspectiva son fundamentales, requieren de una tercera competencia durable: la actitud. C3 ACTITUD significa el comportamiento personal del administrador frente a las sih~aciones de trabaio; re- - Competencias personales 'Cua de Estas Ires compslencas ES mis irnpocianle'~ ,Cm soorasale de ias oernas? S n urida a compelen-c n persona mjs npcnante para el adm n sliador e5 la actitud, SI delendemos el pqnto de tivoad oig-iii:znc:ona,. o uomn siraoor deoí. desnrro-lar c eiius caraclz~sct as persc'la es q.e lo :rasf2mri> en -n verdadero i'der oa la argan zacon perseveran-cia, aserti* dao corw cción orr:I-noa no aceptar 2 slo-rus "LO inconforin1030 con la rnCO c:i8030 y u:ta 00s 5 de esoirllu emprenoaaar ir, ,e; presenta el estilo personal de hacer que las cosas suce- bajar con otras personas y confiar en ellas. Esta compe- 4, g: dan, la manera de dirigir, motivar, comunicar y sacar tencia permite que el administrador sea no sólo un adelante las cosas. incluye el impulso y la determinación agente de conservación, sino también un agente de para no limitar su empleabilidad. Empleabilidad es la aún en tiempos de cambio, no se vuelvan descartables de la convicción de mejorar continuamente, el cambio en.las empresas y orgnnizaciones, capacidad de una persona para conquistar y mantener ni obsoletas. Ante estos desafíos, el administrador (pa- ;$ espíritu emprendedor, la inconformidad frente a los Estas tres competencias durables son la santisima un empleo. conquistar un empleo puede ser fácil. lo ra tener éxito profesionalmente) debe desarrollar tres .$ problem;ic actuales y, en la capacidad de tra. tríluLlal+ que lleva al al txito en sus acti- 1 difíd es mantenerlo a larneo oL lazo. comoetenciac durables: el conocimiento, la oersuecti- .& . . 1 La combinación de esas habiiidades es unportante va y la a~htud.~ 8 para el admi-ústradori Amedida que un individuo as-ciende en los niveles de la organización, disminuye su necesidad de habilidades técnicas y aumenta la de ha-bilidades conceotuales. En los niveies inferiores, los su-pervisores requieren considerable habilidad témica para enfrentar los problemas operacionales concretos y coti-dianos de la ~~~anizaci¿óan T.G Ase propone desakollar la habilidad conceptual sin dejar de lado las habilida-des humanas y técnicas. Enotros témwios, pretende de-sarrollar lacapacidad de pensar, de definir situaciones organizacionales complejas, y de diagnosticar y plan-tear soluciones e innovaciones en la oreanización. u Sin embargo, esas tres habilidades (técnicas, huma-nas y conceptuales) exigen otras competencias perso-nales para tener éxito en la práctica. Las conlpetencins (cualidades de quien es capaz de analizar una situa-ción, oresentar soluciones v resolver asuntos o proble-mas) ;on el mayor patri&onio del administrador, su capital intelectual, su mayor riqueza. Sin embargo, en mundo de cambios v hasforAaciones constases. la adquisici5n Je una c~mpeteniian ecssari? irnpliza. cn-si sieriipre, el a1i.mdon.i d* orrn va ot>sulet:i. L.1 clair está en adquirir competencias durables. aquellas que, e CONOCllWlENTO es todo el acervo de informaciones, conceptos, ideas, experiencias y aprendizajes que el administrador tiene sobre su especialidad. Dado que el conocimiento cambia a cada instante en virtud de las trasformaciones y las innovaciones que ocurren con intensidad cada vez mayor, el administrador debe actualizarlo y renovarlo constantemente. Esto implica aprender a aprender, a leer, a establecer contacto con otras personas y profesionales y, en especial, a actuali-zarse continuamente para no volverse obsoleto en sus conocimientos. Las empresas están llenas de profesio-nales con excelente currícula y un enorme caudal de conocimientos, pero que no son capaces de trasformar ese caoihl *o ersonal en contribuciones efectivas uara el 9 negocio y crear valor para la organización. Estos admi- # nistradores tienen el conocimiento para si mismos, pe- 4 ni no está disponible para la org&ización; tiene; el 4 conocimiento, pero no saben cómo aplicarlo o utilizar-lo. El conocimiento es necesario y huidamental, pero 3 no es suficiente para el 2Wl~p r~tcsioi~P~;ilra. alcanzar Csre. es n<.'cs.irio atia.iirie per,pecti.a y achtud, orrds dos competencias durables. Figura 1.3. Competencias poanaies del administrador.' : . .
  • 19. PARTE i . introducción a la teoria general de ia administración vidades. En el curso de este libro, el lector sentirá la preocupación constante por adquirir y actualizar el co-nocimiento, aiinar la perspectiva y, en especial, formar y mantener la actitud: Mintzberg prefiere identificar diez papeles especifi-cos del administrador, distribuidos en tres categorías: interpersonal, informativa y dericoría. Un papel es el conjunto de expectativas de la organización respecto al comportamiento de una persona. Cada papel repre-senta actividades que realiza el administrador para cumplir las funciones de planear, organizar, dirigir y controlar, que se estudiarán más adelante. 1. Papeles interpeisonaies. Representan las relacio-nes con otras personas'y se relacionan con las habilidades humanas. Muestran cómo e1 adrni-ción. Un administrador del nivel inctituciond pasa,, en promedio, 75% de su tiempo intercambiando información con otras personas dentro y fuera de la organización. Muestran cómo el administra-dor intercmbia v, nrocesa información. 3. Papeles decisorioc. Induyen eventos y situaciones en que el administrador deba ele& o escoger. Estos oaieles reiiuieren conocimiento. hubilidides hu- A. manvs y conceptuales. Muestran cómo el a&- nictriidor utiliza la información en sus decisiones. En verdad, administrar es mucho más que una me-ra hmción de supervisar personas, recursos y activida-des. Cuando todo cambia y las reglas del cambio son complicadas, no sólo se bata de mantener la situación, sino de innovar y renovar continuamente la organiza-iiijir: i.lur inieia<.iu.i cun las perjon.3, c inflti~~.en ción El plprl 321 .idniim,traJor cii L'pri;os de <:ariibiu 10s sub~r.lu1a~iu5. e inest.il~iliil;t.i5 s cenrra niis en ia innuvaciiin qri2 r.n 2. Papeles informativos. Describen lac actividades la conservación del stntiis quo organizacional. Lo ñnte-para mantener y desmollar una red de Uiforma- rior se tratará a lo largo de este 13x0. Figura 1.4. Los diez papeles del administadorB PARTE i - Introducción a la teoria general de la administración Figura 1.5. Los diez papeles administrativas según Mintzberg." Referencias bibliográficas 1. Theodore Levitt, "The Managerid Meriy-go-round", Hnrnnnl Btisi~tcssR evino, 1974. Reproducido como "O Csmossei dos administradores". Rrvistn Espniisño, 18 de septiembre de 1974, pp. 52-66. 2. lbid., p. 54. 3. Robert L. Kia, "Skiiis of an Efiective Administratoi', Hizmard Business Revi~.tue, nero-febrero, 1955, pp. 33-42. 4. Paui Hersey y Kennetil H. Biundiard. Psicolqqin pnrn Adirii>iistrndorrsrl e Eniprems: A ittilGiipio de rccersos ¡,ti-r> rn>iasS. ao Pudo, Editorial Pedagógica r Universitáriu. Río de Janeim, Fundasso Nacional de Material Escolor. 1976~. ,o . 7. . 5. Idaiberto Chinveneto. Adrniiiistrnyño nos noaor tertipos. Río de Juneiro: Editom Campus, 2000, p. 20. 6. Ibid., p. 21 7. Ibid., p. 22 8. Iienry Mintzbcrg, Tlrc Nnttire o/ h%n>ingcriWnl ork, Nue-va York, Iiarper Sr Row, 1973, pp. 92-93. 9. Ideiberto Chiavenato, op. cit., p. 24.
  • 20. Objetivos de aprendizaje l Ii Deflnir conceptos basicos, como administracion. TGA y organizaciones. e Mostrar la importancia actual de la administracion como actividad imprescindible en el mejoramiento de las organizaciones y de la vida en la sociedad moderna. Explicar el contenido y el objeto del estudio de la administración. B Proyectar las perspectivas futuras de la administracion y la creciente complejidad de su papel en la sociedad moderna. f Lo que se ver5 más adelante I s El contenido y el objeto de la administración. a El estado actual de la Teoria General de la ~dministracion. e La administración en la sociedad moderna. O Perspectivas futuras de la administración. LA PROMOCI~ND E MARCELO Marcelo González es un ingeniero exitoso. En función de su desarrollo profesional, Marceio fue promovido a ge-rente del Departamento de productos nuevos de Electro-mecánica Paraiso. Está feliz de la vida, pero muy preocupado. En toda su carrera profesional siempre tra-bajó con cosas concretas: productos nuevos, prototipos de productos, especificación de materiales, limite de to-lerancia para control de calidad y similares. Está acos-tumbrado a trabajar con medidas exactas, números, tamaños y materiales concretos. Sin embargo, no trató con situaciones abstractas ni con personas. Ahora es responsable de un equipo de 30 personas que están ba-jo SU mando, entre ingenieras, técnicos, diseñadores y proyectistas. Su principal reto es tratar con personas y situaciones. Para tener éxito en su nuevo carga debe cambiar rápidamente su manera lógica, matemática y cuantitativa de ver el trabajo por otra más amplia, flexi-ble, psicológica y humana. Marcelo no tiene la menor idea de'como dirigir su departamento ni de cómo condu-cir su nuevo equipo. Descubrió que muchos profesionales como éi i.in oenieros. economistss. médicos. aboqados. + - psicólogos, etcétera), cuando tienen éxito en sus respec-tivas ,o~ro- fesion~es- ti-en den a ser ascendidos a aerentes en ~ - sus empresas y dejan de lada sus cspecialidndes para asumir posiciones admintstratlvas. ¿Por donde deberia comenzar Marceio? o
  • 21. PARTE i . Introducción a la teoria general de la admitiistracián Capituio 1 - La administración y sus perspectivas En una época de complejidades, cambios e incerti-dumbres como la que atravesamos hoy, la administración se ha convertido en una de las áreas más importantes de la actividad humana. Vivimos en una civilización donde predominan las organizaciones y donde el es-fuerzo cooperativo del hombre es la base fundamental de la sociedad. La tarea básica de la administración es hacer las msas por medio de las personas de manera efcnz y efc~ente.E n las organizaciones (sean industrias, ~ ~~ u comercio, organizaciones de servicios públicos, hospi-tales, universidades, instihiciones militares o cualquier otra forma de empresa humana), la eficiencia y la &a-cia con que las personas trabajan en conjunto para con-seguir objetivos comunes depende directamente de la capacidad de quienes ejercen la función administrativa. Elavance tecnológico ;el desarrollo del conocimiento humano. por si solos, no producen efectos si la calidad de la administración sobie los erunos oreanizados de u. personas no permite la aplicación efectiva de los recursos humanos y materiales. Como se verá más adelante, se considera que la íidminístr;ición es la clave para la so-lución de los problemas más graves que afligen el mun-do actual. En cualquier organización, el trabajo del adminis-trador (sea supervisor de primera línea o dirigente má-ximo de la organización) es el mismo en esencia. En este sentido, no hay distinción básica como adminis-tradores entre direitores, gerentes, jefes o superviso-res. Independientemente de la posición o del nivel que ocupe el administrador. alcanza resultados eracias ;la cooperación efectiva de los subordinados. La tarea de administrar se aplica a criaiquier tipo o tamaño de or-ganización, sea una industr& *&de. una cadena de ~, siip~~rmr?c.i~liuii.ii.4, uiiivei.,irl;i.i. riii ~.iubi,i ii iiubpital. una dmpr<>;id c ci>iisrilt~ri.ui im.a ur+riir.iciÚii no gu- L>crnni?nr2l( CINC,. 'bu.,r> rji.iiiiza;ifin,s c, iiidu~iri.ii 2 pr<5rC~.iur33c s<rv~ci,>sn,* :<?,~t,j srr a.Irninistrai.~ para :il:ariz.ir su, objcri.<ij cun ni.iyar cficiciicia. $si>- nomia de acción y de recursos, y ser competitiva. De-recursos disponibles avia no saben hacerlo. S administrados y pa bid0 a sus limitaciones físicas, biológicas y psiquicas, las personas necesitan cooperar con otras para alcan-zar en conjunto objetivos que jamás conseguirian por separado.'La coordinación del esfuerzo humano se vuelve un problema administrativo en esencia para alcmar objetivos, ya sean industriales, comerciales, militares, religiosos, caritativos o educativos. Donde la cooperación de las personas se vuelva organizada y formal para alcanzar objetivos comunes, el componen-te esencial y fundamental de esa asociación es la admi-nistración (la función de conseguir hacer las cosas por medio de las personas y con los mejores resultados). Sólo cuando las organizaciones alcanzaron cierto ta-maño y complejidad, cu administración comenzó a presentar dificultades y desafíos insuperables Iiasta entonces por sus directivos. En ese momento surgió la necesidad de una Teoría de la Administración que per-mitiese ofrecer a los directivos de las organizaciones, los modelos y estrategias adecuados pura la solución de sus problemas empresariales. presa que siempre ofrece oportunidades de desarrollo a sus empleados. En una reunión de la dirección, Marcia se enteró de su promoción al cargo de gerente del De-partamento financiero de la compañia. La primera preo-cupación de Marcia fue: ¿Estoy realmente preparada para asumir el nuevo cargo? ¿Cuáles habilidades debo tener para enfrentar los nuevos desafios del cargo? ¿Cómo deberia ser una administradora competente? Contenido y objeto de estudio de la administración La palabra ndmiriistrnción viene del laün ed (hacia, di-rección, tendencia) y iiiinister (subordinación u obe diencia), y significa aquel que realiza una función bajo el mando de otro, es decir, aquel que presta un servicio a otro. Sin embargo, el significado original de esta pa-labra sufrió una trasfonnacián radical. La tarea de la administración pasó a ser la de interpretar los objeti-vos propuestos por la organización y transformarlos en acción organizacional a través de la planeación, la organización, la dirección y el control de todos los esfuerzos realizados en todas las áreas v en todos los niveles de la organización, con el fin de alcanzar ta-les objetivos de la manera más adecuada a la situación y garantizar la competitividad en un mundo de nego-cios muy competido y complejo. La Administración es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos para lograr las objetivos organiza-cionales. El contenido y el significado de la administración ampliaron y profundizaron por medio de las teo-das que estudiaremos en este libro. El contenido del estudio de la administración vm'a según la tcoria o la escuela considerada. Cada autor de la administración tiende a examinar las variables y los asuntos tipicos de la orientación téoricii de su escuela o teoría. Una de las razones que me llevó a escribir este libro fue la ne-r~ ddadd e tratar lac diversas Teorías de la Adminis- ,&ación, sus respectivos temas y contenidos. Con eso, oretendemos destacar no especificamente el enfoque 'o el contenido de una corriente en dehimento de las demás, sino una visión amplia, comparativa y, en especial, critica de cada Teoría de la Administración. admirado por sus conocimientos técnicos. Después de graduarse en Administración, Roberto no dejó de estu-diar e intentó aplicar sus conocimientos. Mejor que nadie, sabe piantear los problemas y determinar las mejores sol~~ioneSsU. m ayor dificultad es tratar can las perso-nas, pues no sabe explicar ni capacitar o argumentar y tampoco tiene paciencia con los subordinados. No obs-tante su excelente preparación técnica, Robetto no con-sigue ascender en la empresa. Quiere ser promovido a gerente de equipo, pero siempre queda en la fila de es-pera. ¿Qué le ocurre a Roberto? x9 Estado actual de la Teoría General de la Adm.i ni.s tración (TGA) Las rápidas pinceladas sobre los pasos graduales de la TGA muestran el efecto acumulativo y paulatinamente comprensivo de las diversas teorías con sus conhibu-ciones y enfoques.' Todas las teorías adminiskrativas son válidas, aunque cada una valore una o a algunas de las seis variables básicas. C- ada teoría administrativa sur& como una res- - puesta a los problemas empresariales más importantes de su época. En este sentido, todas tuvieron éxito al presentar soluciones especificas para tales problemas. En cierto modo, todas las teorías administrativas son aplicables a las sihtaciones actuales y el adminis-trador necesita conocerlas bien para disponer de un abanico de alternativas adecuadas en cada situación. La TGA estudia la Administración de las organiza-ciones y empresas desde el punto de vista de la inter-acción e interdependencia de las seis variables principales (tareas, estniciura, personas, tecnologia, ambiente y competitividad). Estas son las principales componentes en el estudio de la Administración de las or.~, anizacionecv empresas. , A El comportamiento de esos componentes es sicté-mico y comp.l el.o : cada uno influye en los otros, y ex-perimenta la influencia de éstos. Las modificaciones en un componente provocan cambios en los demás en mayor o menor grado. Su comportamiento conjunto es diferente de la suma de los comportamientos de cada componente por ce-parado. L-a~ a decuación e inteeración entre esas Seis varia- ~~ u bles son los principales desafíos de la Administracian. A medida que la administración enfrenta nuevas si-tuaciones que surgen con el paco del tiempo y del espacio, las doctrinas y teorias administrativas requie-ren adaptar sus enfoques o modüicarlos para mante-nerse útiles y aplicables. Esto explica, en parte, los pasos paulatinos de la TGA, al paso del tiempo y de la amplitud y la complejidad graduales que se acaban de exnoner -~~r Puesta que la teoria administrativa se amplía cons-tantemente, es difid que el lector se familiarice, aun-que sea de manera superficiu1,:con una muestra representativa de la literahm sobre administra~ión.
  • 22. PARTE l - introducción a la teoria general de la administracián Capitulo 1 - La administración y sus perspectivas Rita Bastas acababa de asumir un importante cargo en Alpha & Beta, empresa del sector de productos educati-vos. Aiii aprendió que las teorias administrativas se con-centran en seis variables básicas: tareas, estructura, personas, tecnoiagia, ambiente y campetitividad. Ella queria trabajar incluyendo todas esss variables en un enfoque equilibrado, aun sabiendo que las personas pri-man sobre las otras variables. ¿Cómo procederia usted si fuera Rita? Q La adminisiración en la sociedad moderna La Administración es un fenómeno universal en el niuiido moderno. Cada organización debe alcanzar objetivos en un ambiente de competencia acérrima, debe tomar decisiones, coordinar múltiples activida-des, dirigir personas, evaluar el desempeño con base en objetivos determinadosi conseguir y asignar recur-sos, étcetera. Las diversas actividades administrativas realizadas por varios admiiiistrudores, orientadas ha-cia áreas y problemas especíücoc, deben realizarse y coordinarse de manera integrada y unificada en cada organización o emprrsa. Como el administrador no es el ejecutor, sino el res-ponsable del trabajo de otros subordinados a él, no puede cometer errores o recuiriz a estrategias de ensayo y error, ya que eso implicaría conducir a sus subordi-nados por el camino menos indicado. El administrador es un profesional cuya formación es amplia y variada: necesita conocer disciplinas heterogéneas (como mate-máticas, derecho, psicologia, sociología, estadística, etcétera), necesita tratar con personas que ejecrltun tareas o que planean, organizan, controlan, asesoran, investigan, etcétera y están en posiciones subordina-das. iguales o superiores a la suya. E1 necesita estar atento a los eventos pasados y presentes, así como a las previsiones futuras, pues su horizonte debe ser más amplio, ya que él es el responsable de la dirección de otras personas que siguen sus órdenes y orientaciones; precisa manejar eventos internos (dentro de la empre- -- Figura 1.1. Princpales teorias del pensamiento adminisirativo. Alcances de la administración Por ejia raron os profesionales (saan ingen aros. eco. noni s:as. conladores abognoos o meoicos. qde conocen SLS TZSpECIIVYS OS~BCI~Ca~~d i)~CJJa,n OO SOll os en sus empresas (industri ervicios, consultoras u hospi erentes o directores, deben radores. Entoncas deben apre evos conocimientos y p ades no les enseñaron el carácter eminentement án: cada empresa necesi no un eoui,o o de admini var os n velos. araas y iunciones. para d r glr as oiver-sas espccalidades ueiilio oe "n con]Lnio integrado y armon.o50 ae esi..enos. or eiilado a acanzx os ooje- .riiwersiaras a cLrsar Aomnislraci6n. C~ando son prom>uious del ri.vc opervccirnl. dunue piacican s~s cspccia dudes. al ":ve niennooio o 'r.slit~c!on.a o c:ar de ser ingenisros. ec2nomisias. coniarlorss, joogados o medcos ce canveneri en aom nisiradores. ca) y externos (ubicados en el ambiente extemo a la empresa); precisa ver más allá que los demás, pues debe estar ligado a los objetivos que la empresa pretende al-canzar a través de la acción conjunta de todos. El ad-ministrador no es iin héroe al cual pretendamos consagrar, sino un agente no sólo de dirección, sino de cambio y de transformación de las empresas, que las conduce por nuevos rumbos, procesos, objetivos, es-trategias, tecnologías y horizontes; es un agente educa-dor y orientador que modifica los comportamientos y actitudes de las personas; es un agente cultural, pues-to que, con su estilo de administración, modifica la cul-tura organizacional de las empresas. Pero, más que eso, el administrarior deja huellas profundas en In vida de las personas al tratar con ellas y con sus destinos cn las empresas y ul iduu con sus actos en el comporta-miento de los consumidores, proveedores, competido-res y demás organizaciones humanos. Su influencia, por consiguiente, es externa e interna. Importancia de la administración La adminsli3c:án se voiv.6 ilndamenla en la cond~c- ~ - ctn dc la soccoad mauerna. Eiia no es .n iin eii S' mir;ma sino-~ ~ n modo ne loo-rar o.~l aes cosas so mal - ccn de 13 nle.or maiiera, a menor cosio y con la mayor ci,ciencia y el cac a. Esins concaplos ?e ansizardii mjc adelante.
  • 23. PARTE 1 . introducción a ia teoría general de la administración ' Capitulo 1 La administración y sus perspectivas Figura 1.2. Variables básicas de la TGA Perspectivas futuras En IJS pr6.rn~>.,t fios la rdrs!a ~~dmini~rr~sd~r5t iv,~ inii~1rt.x il~sai~>nPtL~I.L. >s.e< vcri af~ctn3,pi ur u n de la administración ainnUmcro ilr. i,ariablcs, ;;imbi~. y tr.isiorniaci~iiss Ileiiu, Ir. ambi,-:i i~.il;id L. ii,~i.rtiiliinibre.E l ;idniinisira- En los próxúnos años el mundo verá el fin de la f~orm~a -dor~ se e-nfre~ntará con oroblemac mulafacéticos v cada organiSaciona1 de hoy (la organización burocrática que todavía predomina en mudias organizaciones) v cada época desarrolla una forma Lrganizacional apk-piada a sus características y exigencias. Las debilida-des de la org-a nización burocrática tradicional serán los gérmenes de los futuros sistemas organizacionales, de-bido a tres aspectos:( 1. Los cambios rápidos e inesperados en el mundo de los negocios, en el campo del conocimiento v de la explosión demomáfica, im~onennu evas v,> re cien& necesidad& que las actuales organizacio-nes no están en condiciones de atender. 2. El crecimiento y la expansión de las organizñci& nes, que se vuelven complejas y globalizadas. 3. Las actividades, que exigen personas con diver-sas competencias y especializadas, lo cual im~lica ~-~ , ~ vez más complejos que los anteriores; su atención se ; disputará entre eventos y gmpos dentro y fuera de la emDresa.Estos le suministrarán información contra- ~~~~~ dictoria que complicará su diagnóstico perceptivo y su visión de los problemas por resolver o de las situacio-nes por enfrentar: las exigencias de la sociedad, de los clientes, de los proveedores, de las agencias regulado-ras, los desafíos de los competidores, las expectativas de la alta dirección, de los subordinados, de los accio-nistas, etcétera. Estas exigencias, desafíos y expectati-vas sufren cambios que sobrepasan la capacidad de compmión del administrador. Estos cambios tien-den a aumentar con la inclusión de nuevas variables a medida que se desarrolla el proceso, y crean una tur-bulencia que perturba y complica la tarea administra-tiva de planeir, organizar, dirigir y controlar una empresa eficiente y eficaz. El futuro parece complicar cada vez más esa realidad. Varios factores provocarán impactos profundos en organizaciones y empresas, como:5 1. El crec~vrinifode las orynrlizncionec. Las organiza-ciones exitosas tienden al crecimiento y a la am-pliación de sus actividades, sea en términos de tamaño y recursos, en la expansión de sus mercados o en el volumen de operaciones. El crecimiento es una consecuencia inevitable del éxito organiza-cional. A medida que una organización crece, ocurre una subdivisión interna (división del tra-bajo) y una especialización de los órganos; en consewencia, hay mayor necesidad de coordina-ción e integración de las partes involucradas par., garantizar la eficiencia y la eficacia. El mundo ex-temo se caracteriza por cambios rápidos y fre cuentes y, para acompañar con éxito estos cambios,los administrady>res "generales", dota-dos de habilidades genéricas y variadas, tendrán perspectivas más promisoriis que los adminis-tradores "especialistas" y concentrados en pocas habilidades gerenciales. 2. Conipetencin niás agiiiin. A medida que aumentan los mercados y los negocios, crecen también 'los riesgos en la actividad empresarial. El producto o servicio que demuestre ser superior o mejor ten-drá mayor demanda. El desarrollo de productos o servicios exigirá más inversiones en investiga-ción y desarrollo, perfeccionamiento de la temo-logia, disolución de viejos departamentos y creación de nuevos, búsqueda incesante de nue-vos mercados y necesidad de competir con ohs organizaciones para sobrevivir y crecer. 3. Sojsiicncióii dc la ieciioloyín. Con el progreso de las telecomunicaciones, de la computadora y del transporte, las organizaciones y las empresas han hecho internacionales sus operaciones y activida-des. La tecnología proporciona más eficiencia y precisión, y permite dedicar más tiempo a tareas mis complejas que exijan planeación y creativi-dad. La tecnologia introducirá procesos r insmi-mentos nuevos que causarán impactos en las organizaciones. 4. Tasns de iiiflncióii elevndns. Los costos de la energia, de las materias primas, de la fuerza laboral y del dinero aumentan continuamente. La inflación exigirá mayor eficiencia en la administración de las organizaciones y empresvs para que éstas puedan obtener mejores resultados con menos recursos y programas de reducción de costos de operación. La inflación impondrá, de modo ine-vitable, nuevas presiones y amenazas sobre las organizaciones, que deberán luchar por el lucro y por la supervivencia por medio de mayor pro-ductividad. 5. Globalizncíóri de 10 cconotltía e i>iterirnciorinli;ncióii dc los >iegocios. Las actividades de exportación y la -ación de nuevas subsidiarias en territorios ex-tranjeros con un fenómeno que influirá en liic or- ~anizucionesd el h~turov en su adminictrJción. Ea competencia se torna mundial debido a la glo-baliznción y el intercambio planetario. 6. Mayor uisibilidad de 10s organizaciones. A medida que crecen las organizaciones se vuelven compe titivac. sofisticadas. se internacionalizan ,v. . en consecuencia, aumenta su influencia ambiental. En otros términos, las or~anizacionesll aman más 1.1 ai2n:iún de! entorn.i y del público. pasindu ., icr m.is visib1r.s p~.r~epciblae sla t>?inlúnl~libl~- m. 1.a v~stbilidad. le la ocx-a !~iza:ac',~ ,;u CJD,,C¡- , . dad de llamar la atención de otros) puede ser positiva (imagen positiva ante el público) o nega-tiva (imagen negativa). De cudquier forma, la orga-nización jamás será ignorada por consumidores, proveedores, prensa, sindicatos, gobierno, etcétera, hecho que influirá ensu comportariento. Estos desafíos tendrán una consecuencia Dara la admúCstraúón de las organizaciones: la administra-ción de la incertidumbre. Los cambios rápidos y repen-tinos, el crecimiento organizacional, la competencia de las demás organizaciones, el desarrollo teuiológi-co.. los fenómenos económicos de la inflación. la inter-nacionalización de las actividades, la visibilidad y la interferencia je la opinión pública harán que las orga-nizaciones de este milenio deban tener en cuenta no sólo la previsión, la continuidad v la estabilidad, sino también lo imprevisible, la discontinuidad y la inesta-bilidad en todos los sectores de la actividad. En conse-r. ue ncia. se necesitarán nuevas formas v modelos ~~ ~ , ~~ ~~~~ de organización, y será imprescindible el cambio de mentalidad de los administradores en los nuevos tiempos. El futuro parece complicar más esa realidad. La so-ciedad experimenta grandes trasformaciones (llama-das megatendencias), que producen gran impacto en la vida de las org,mizaciones ya que constituyen parte integmnte e inseparable de la sociedad. Estas mega-tendencias son! 1. De ln sociednd indastrínl n lo socicdnd de la iffor»ta-ción. La Era IndusMd se llalla en su etapa final. El cambio es definitivo. La sociedad posindus-trid que está surgiendo no es una sociedad de servicios como se imaginaba, sino una sociedad informática en que la información es un recurso estratégico que ocupa el lugar del capital finan-ciero. Las innovaciones en las comunicaciones y telecomunic~cionec, en la computación, el auge de la computadora personal y los microprocesa-dores, y la deccentralización, hacen que ese cam-bio sea irreversible.
  • 24. PARTE i Introducción a la tearia general de la administración Cepituio 1 - La administración y sus perspectivas LA PROMOCI~N DE MARCELO Marcelo González reflexionó bastante sobre su prama- e Tratamiento a los subordinados. ción al cargo de gerente del Departamento de Nuevos Tecnologias que deben utilizarse. Productos. ¿Qué deberia hacer para comenzar de manera ~eterminaiiónd el contexto ambientai de s u activi-satisfactoria? Sus principales dudas están relacionadas dad. con 10s siguientes retos: Contribución a la competitividad de su empresa. - Tareas por desarrollar en el Departamento. ¿Como padria usted ayudar a Marcelo en su inicio en la Estructura y distribución de los cargos. Administración? e 2. De ln trciiolayin siriiple n ln sofisticnrln. Están formar parte del proceso para tomar esa decisión. surgiendo tecnologías totalmente nuevas y no El paso de la democracia representativa (en que simplemete desarrollos de las tecnologías las personas eligen a quienes las representarán actuales. Además, 11 conversión de la tecnología en el proceso dccisoria de la vida política de un en un producto o servicio disponible para el con- país) a la democracia participativa (en que a las sumo es cada vez más ráoida. Esto oeimltirá la ~ersonasse les coiisultan sus ooiniones v ountos z A creación de nuevas empresas con estructuras or- he vista, convicciones y e~~ecta'hvasc)c un hecho [ ganizacionales más adecuadas a esas tecnologías, que liarán obsoletas las grandes organizaciones actuales. La tendencia hacia la soiisticición de la tecnolosa deberá proporcionar más eficiencia, mayor precisión, y liberación de la actividad liiimiina para actividades más complejas, que exijan conocimiento. 3. De la econoiriin rincionni ii ln >iiirirdini. El mundo se trasformó eii un gm ambiente, un mercado iuúco, un mercado global. Pasamos de una econonúa internacional a una mundial. La globalización obliga a que los paises dejen de actuar simple-mente en términos de mercados internos paia proyectarse en negocios intemncionales. Ahora más que nunca el producto que demuestre ser superior (más avanzado, seguro y deseable) tcn-drá más demanda. El resultado será iin nuevo sentido de ureencia Dara crear v desarrollar tales - 4. Del corto nl ln,go plazo. El administradoi caracte-rístico del pasado se orientaba al corto'plnzo: el próximo trimestre debe ser mejor que el anterior Este estilo contrasta con el japonés, en que la visión a largo plazo orienta las acciones cotidianas, es decir, la visión estratégica dirige las operaciones diarios, y no al contrario. Este cambio radical de enfoque implica una versión concepiuai del tipo jcriál es realmente nuestro negocio? Incluso los bancos tienen conciencia de que el dinero repre-senta información en circulación. 5. De lii doriocmcin reprcseiitntiun n ln porticipntiun. La revoliición política en CU150 se halla implícita en la siguiente información: las personas cuyas vidac'se ven afectadas por una decisión deben importante en la vida de &uclios países. Y tam-bién de sus organizaciones. 6. De 1"s jemiqiiiris n ln cotriii!iicnciÓ>i lnternl i>iteiisiun. La consecuencia principal del paso de la democra-cia representativa a la participativa es la mayor influencia de los miembros de la organización en todos sus niveles. Los emoresas deberán adoutar un moiielo de igualación del poder que sustituya el modelo achrol de diferenciación .ierám.uica p.a-ra reducir las diferencias impuestas por la jerar-quia de la autoridad, que corta la libertad, la iniciativa individual y la innovación. La tradicional organización jerárquica y.piramidiil, con caracte-rísticas autocráticas e impositivas, está cediendo su lugar a redes informales de comunicación pe-ra facilitar la interucción de las personas y el di-namismo de la organización. 7. De ln opción d~ranl ln in:iltiplc. Uno de los cambios mas imporhntes es la búsqueda de la variedad. La simple opción dual (esto o aquello) del tipo abierto o cerrado. burocrático o no burocrático. autocrático o democrático, sencillo o complejo, Teoría X o Teoria Y, ha demostrado ser reduccio-nistv y simplificada en extremo. La sociedad se encamina hacia la sofisticación creciente con múl-tiples opciones, variaciones y alternativas inter-medias. Las soluciones a los problemas dejan de ser recetas únicas, absolutas y fijas para coriver-tirse en oocianes multivariadas dentro de un en-foque sistémico y de contingencias. 8. De ln crritmliznció~ni la drsceiitra1i:aciólz. Las orga-nizaciones en z"e neral (bancos. industria, comer-cio, etcétera) atraviesan un proceso gradual de desplazamiento hacia la periferia. Esta descen-tralización pmvoca dispersión geográfica no sólo de las empresas sino también de mercados y ne-gocios. Esto aumenta de manera considerable el volumen de variables y contingencias ambientu-les que actúan sobre el comportamiento de las empresas, y complica e incrcmenta el grado de incertidumbre y de imprevlsibiiidad en relación con el ambiente externo. 9. De ln nyirrin itistitiicioiinl ri 10 niitociyiihz. Los ciuda-danos aprenden a desprenderse de las organiza-ciones que los han desilusionado y aprenden de nuevo a actuar por cuenta propia y resolver sus problemas. Esto ya está ocurriendo en todo el mundo. En consecuencia, salud, educación, se-guridad pública, previsión social y vivienda pasarán a constituir aspectos importantes de ruptura institucional. Los servicios públicos no acompañarán las nuevas y crecientes necesida-des de los ciudadanos, qiie recurrirán a esque-mas propios o cooperativos para solucionar sus problemas. Este tránsito gradual de la ayuda institucional a la autoayuda es un fenómeno que afecta la Admi-nistración de las organizaciones, pues éstas experi-mentarán presiones causadas por la irregularidad y el desface de los servicios públicos. Las empresas planean, organizan y dirigen gmduaimente los sistemas de autoayuda para resolver los proble-mas de sus empleados, como suplemento o susti-hición de la ayuda institucional. Los planes empresaxidec de previsión privada, asistencia m& dico-hospitalaria, se,wo de vida y accidentes per-sondes sirven de apoyo y complemento a los beneficios del Estado. Un mundo nuevo E éx lo os las organ zilciuries oepenoeri de SJ capu-cdad pira ccr e nterpretar la realidad externa. rlslrcar mes, mientras los a mevas so cone es. En ei fondo as prciilenlas so0 c-irnuian ue planicnmienlo, ue riai.Ira.eza G oe cnLn-ciaoo: e cumoio seri S emprE a CO~SI~~-aI Cao m - nistracun es un proceso ue a,~sicsco nsiunics a o nwvo y lo caniplcjo q~neun ca aconlec ó antes. En estas condiciones, la Administración de las orga-nizaciones, al tratar de lograr eficiencia y eficacia, se convierte en una de las tareas más dificiles y complejas. No basta enfatizar en las técnicas y en "cómo reatizar las tareas" utilizando fómulas y recetas universales de gerencia ya empleadas con éxito, sin que se visualice cada situación nueva y diferente. E1 diagnóstico co-rrecto es más imporhnte que la terapia; saber lo que hacer es más importante que saber cómo hacerlo. En esto radica la esencia de la administración contem-poránea: la visión estratégica de cada operación o acti-vidad. En otros términos, la necesidad de vicual@ar
  • 26. PARTE 1 - introducción a ia tearia genarai de la administración Brahma Facturación: RS7 mil millones Utilidad liquida: RS329.1 millones Cantldad de fábricas: 28 Cantldad de empleados: 9 700 Produc~lónd e ceweza: 4 300 millones de litros Producción de refrescas: 1 200 millones de litros Valor de mercado: RS7 mil millones Marcas Brahma, Malzbier, Mlller, Skol, Caracu y Carisberg Uno de los objetivos de AmBev es la ampliación de los mercados ya explorados por las socias en el MER-COSUR; otro es anticiparse a la competencia provocada por la Integración de 34 ~aiseasm ericanos en el ALCA (Área de Libre Comercio de las Américas), abriendo filia-les en América Latina y Estados Unidos. AmBev será la quinta mayor productora de bebidas y la cuarta mayor Antarctica Facturación: RS3 300 millonas Utilldsd liquida: RS642.1 millones Cantldad de fábricas: 22 Cantldad de empleados: 6 800 Produ~cIÓnd e cerveza: 2 100 millones de litros Producción de refrescos: 1 200 millones de litros Valor de mercado: RS500 mil millones Marcas Antarctlea, Bohemia, Bavarla, Budweiser, Kronenbler, Serramalte, Original, Polar y Nlger cervecera del mundo. Le siguen la estadounidense An-heuser- Busch (fabricante da Budweiser: 14 070 millones de litros), la holandesa Heineken (8 190 millones da ll-tros) y la estadounidense Mlller (7 330 millones de ll-t. r.n -s-,, . Lo importante es internacionallzarie para no ser in-ternacionalizado. La unión hace la fuerza. e Preguntas 1. Braiimu y Aniirrticu siempre fueron competidoras tru-dicionaics. ¿Por qué cambiaron la competencia ugiesi-v i por la asociación y la cooperación? 2. tiae"a un coteio entre las oosiblrs ventei.a s v. desventa-jss de la megsiusión pam cada empresa. 3. Desde su punto de vista, ¿qué fnctorrs Uevaron a esa megafusión? 4. ¿Cómo será iii administración dc In nueva compafda en manos de enemigos tiadicioniles? ( Referencias bibliográficas 1. Peter F. Dmcker, Unin Eni dr. DcscotitirriridniiL, Río de Janeiro, Z~liiEr ditores, 1970. 2. Idalberto Cliievenato, "Novas Abordagens na Teoria Administrativa", RNiitn de ~drnirzistinp?de~ E~~ripresns. FGV, Río de Janeiro, abril/junio de 1979, vol. 19. núm. 2, pp. 27-47. 3. Warren C. Bennis, "Orgunizations of the Future", en Stephen J. Currol. Jr., Frvnk T. Pvine y Jolin B. hilincr. Tlir Mongnrieitt placss. Cases ">id Rendirzgs, Nueva York, ivlacivlillan Publishing, 1973, p. 378. 4. Ibid. pp. 379-380. 5. Dougivs Baiii y Curtis Cook, O Enzpresiirio Dintite das Trnrtsfirrnii~üea Socinis, EcojiUnticns r Tkc?roi$icns, Sio Paulo, hilcGrow-Hill de Brasil, 1978, pp. 135-140. 6. Jolin Noisbitt, iLley<ttremiis, S3o Pouio, Abril Culniial, 1985. 7. Ilrideni. 1 Glosario b á s i c o ACTITUD Comportamiento personal del administrador frente a las situaciones que enfrrnta en su tmbaio. Repre-senta el cstilo personal de hacer que las cosas sucedan. lu minera de dirigir, motivar, comuNcvr y de seguir nde-lnntr. AoMINISTRACION Manera dc integrar las organizaciones o partes de ellas. Proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el uso de recursos org;inizilciona1es para iilcm-zar determinados objetivos de minera eficiente y eficaz. COMPETITIVIDAD Capacidad de una organización para ofrecer prariuct~sy servicios mejores y más harntos, adr-cuodas u las necesidades y expecbtivns del mercado, brindando soluciones innovadores al cliente. CONOCIMIENTO Acervo de iniomuciún, conceptos, ideas, experiencia y aprendizajes que el administrador posee respecto s su especialidad. ' EFICACIA Alcanzar objrtivog y resultados. Un trabajo eficaz es proveclioso y exitoso. EFlClENCiA Ejecumr bien y correctamente las tareas. Ei tru-bajo eficiente es un habajo bien ejecutado. EJECUTIVO Administrador del nivel instinicionui de In organización. EMPLEABILIDAD CapaRdad de una persona para conseguir y mmtener un emplea en una organización. EMPRENDEDOR Persona que tiene el coraje de asumir des-gas para aprovechar oporninidndes en situaciones donde ohns persones sólo verían problemas o amenazas. ÉNFASIS EN EL AMBIENTE Enfoque de las teorías que con-sideran In Administración como u?o ciencia que busca la adecuación de las organizaciones a las demandas y situa-cionrs que ocurren en su contexto externo. Es el caso de la Teoría de Sistemas y de la Teoria de la Contigenciu. ENFASIS EN LA ESTRUCTURA ~~f~deq la~s teiorcías que consideran la Administración como una ciencia enc~vga-da de configurnr y cctrucnirrtr los organizaciones. E5 el caso de ¡J. Tcorin Cl6sicii y de ia Teoria de lo Burocracia. ÉNFASIS EN LAS PERSONAS Enfoque de los tcoríos que considoan la Administración como una ciencia aplicada a las pérsonas y sus actividades en las organizaciones. Es el cílso.de la Teoría de las Relaciones I-iumunns y de la ~eorinC onductunl. ÉNFASIS EN LAS TAREAS Enfoque de iis teorios que consi-deran la Administración como uno ciencia aplicada I ii mcionalizución y n la planención de actividades aperati-vas. Es el ceso de la Adm$striicián Cientificir. ENFASIC EN LA TECNOLOGIA Enfoque de ias tcorias que consideran la Administración como una ciencia encarga-da de la aplicación cxitusv de la tecnoiogia en la actividad organiwcionsl. Es cl caso de la Teoría de la Conlingencia. GLOBALIZACIOInNtr rnucioniilizución de los negocios y del sistema productivo y financiero, lo cual vuelve inmenso, ~~mpiejcoa,m biante r incierto el ambiente organizacio- "al. HABILIDAD Capacidad de trasformar el conocimiento en ac-cion y que resulta en un desempeño deseado. HABILIDADES CONCEPTUALES Consisten en la capacidad de desnrrollni idens, conceptos, teorías y abibstraccioiies como guías oricntvdoms de In acción udministrativn. HABILIDADES HUMANAS Consisten en la cupacidad y el diserniniiento para trabajar con las personas, comunicar, comprender sus actitudes y motivaciones y npiicnr el lid-er. 3~~e0fi caz. Fañlidud en las rciaciones interpersonale* y grupales. HABILIDADES TÉCNICASC onsisten en dcsorrolivr métodos pan utilizar técnicas y equipos específicas rciicionsdas con la ejecución del trabajo. NIVEL INSTITUCIONAL Jerarquía administrativa de la orgu-nización. NIVEL INTERMEDIO Jerarquía ~dministmtivn que sirve de vinculo entre el nivel institucional y el operativo. Está compuesto por los dirigentes de rango medio. NIVEL OPERATIVO Jemrqufu administrativa más bajo de le or~onizaciónq ue cuide In ejecución de los tareas básicas de-le instinici<jn. Ejtá compuesto por los supervisores de primera Unen. ORGANIZACION Entidad socivi compuesta por personas y recrirsos. estruchirada y orientada dcliberadamentc lmcia un objetivo común. Función de la administración. PAPELES DECiSORlOS Se refieren a cómo utiliza el odmi-nistrador la información en la toma de decisiones. Inclu-yen eventos y situucionec en que el administrador debe elegir o seleccionar Estos papeles requieren conocimien-tos, habilidades huinanas y conccptu.des. Capitulo 1 . La administración y sus perspectivas PAPELES INFORMATIVOS Se refieren al intcrc.mbio y pms* miento de la información. Describen las actividades rcqiic-ndas para mantener y desarrollar una red de información. PAPELES INTERPERSONALES Interacción del administra-dor con las personas y cómo influye en sus subordinadas. Representan las relaciones con otns personas y están relacionados con las habilidades humanas. PEF~SPECTIVA Capacidad de poner el conocimiento en uc-ción y convertirlo en resultados pricticos. Saber trasfor-mar la teoría en práctica. Aplicar el conocimiento en el m6lisis de las situaciones, en la solución de las problemas y en 1s conducción del negocia. No basta tener el conoci-miento, es necesario saber cómo utilizarlo y aplicarlo en los diversas situaciones y u las diíerentes problemns. TEORiA cLÁSICA Corriente iniciada por Foyol que trata la Administración como ciencia en la forfiación y estructu-ración de los organizaciones. TEOR~AD EL COMPORTAMiENTO Corriente basada cn lo psicologiv orgonizvcianvl y que rcdimensiona y actualiza los conceptos de la Tcorin de las Relaciones Humanas. . TEOR~ADE LA BUROCRACIA Corriente basada en 10s trobn-jos de hlax Webrr que describe las car.acteristicns del mo-delo brirocrático de la orgimizución. TEOR~DAE LA CONTINGENCIA Es le corriente m65 ieciente que del principio según el cual la Administración cs relativo y situecional, es decir, depende de las circunstan-cias ambientales y tecnológicas de 11 org;inizaciÓn. TEOR~AOE LAS RELACIONES HUMANAS Corriente inicia-da con el experimento de Hawtl~arney que se opone a los supuestos clzísicos medieante el énfasis en Inc personas y en Ls relaciones humanas. TEOR~A DE SISTEMAS Corriente que trata las orgenizocio-nes como sistemas abiertos, en constante interacciún e intercambio con el ambiente. TEOR~A ESTRUCTURALISTA Corriente basada en la socio-logía org.mizañonai que busca consolidv y expsnrlir las horizontes de in Administración. TEORiA GENERAL DE LA ADMINISTRACI~NC onjunto or-gjnico r integrado de teorias, l<pótesis conceptos e idens de la Hdministrnción como ciencia, técnica o arte. TEORIA NEOC~SICCAor riente eclécticv y pragmática bu-sede en la ucninlizución y en el redimensiunvmiento de la Teoría Clásica, así como en el énhsis en los objetivos.
  • 28. PARTE 11 - Los origenes de la administración PARTE 11 - LOS origenes de la administración LAHISTOrUA DE LA ADMLNISTRACIÓN ES RECIEN-TE. Es un producto característico del siglo xx. En reiili-dad, la Administración Liene poco más de cien años, y .es el resultado histórico e integ- rado de la contribución acumulada de diversos precursores, filósofos, físicos, economistas, estadistas y empresarios que, con el paso del tiempo, fueron desarrollando y divulgando, cada uno, obras y teorías en su campo de actividades. Por tanto, la administración moderna utiliza conceptos y principios empleados en las Ciencias Matemáticas (in-cluso la estadística), en las Ciencias Humanas (como Psicología, Sociologiu, Biología, Educación, etcétera), en las Ciencias Físicas (como Física, Química; etcétera), así como en Derecho, Ingeniería, Tecnología de la In-formación, etcétera. Ciertas referencias Iiistóriciis acerca de las miipnifi-cas construcciones erigidas durante la antigüedad en Egipto, Mesopotamiti y Asiria, atestiguan la existencia, en épocas remotas, de dirigentes capaces de planear y guiar los esfuerzos de millares de trabajadores en obras monumentales que perduran todavía, como las pirá-mides de Egipto. Los papkos egipcios, atribuidos a la época de 1300 a. C., ya indicaban la importancia de la organización y de la administración de la burocracia pública en el antiguo Egipto. En China, las parábolas . de Conhicio sugieren prácticas para la buena udminis-tración pública. No obstante los progresos en el conocimiento liu-mano, la denominada Ciencia de la Administración sólo apareció a comienzos del siglo m. La TGA es un área nueva y reciente del conocimiento liumano. Para que surgiera se necesitaron siglos de preparación y antecedentes históricos capaces de permitir y hacer viables las condiciones indispensables para su apari: ción. 1 Referencias bibliográficas 1. &do, capihilo 18, versiculos 13-27. 2. Prsdip N. IChmdwallo, Tlrr Desi~n of Oignniiirtio?is, Nueva York, Harcourt Brvce Jovanovich, Inc.. 1977, pp. 170-172. " . . ira ti: no'puedes hacer lodo solo. Yo te ac que Dios sea contigo. Sé el reprecentant o ante Dios. Lleva a Dios sus causas, enséñ andamientos y las leyes, y hazles saber no que deben andar y la obra que deben hac a entre el pueblo hombres capaces y teme Ihombres que amen la verdad. que abur , designalos jefes de mil, de cien. e diez peisonac para que juzguen a do momento; y toda causa grave te la eco toda causa pequeña, la juzgaran ellos er$ mis iacil para ti, y ellos llevaran laca . Si hicieras esto y Dios as¡ lo mandara tonces so,o ortar.. >v as¡.. este Dueblo volv su luoaf'. El texto biblico cuenia oue Moisés siou'id los conse,as uo SL 5ueyro, CO?SITLY~S - p~rwnioen uma-na: cscag u Iiiirnorcs ca,iaces enlre icdo cl p~roloo c .SC.C. y os oe'z-go S..! I~~OJLcI3 m0 $1 i!.ercii s-s rapre-seni.? n:e;. TWJS a5 raisas s:rnpies as idzgaoan alos m smos mientras q .e S" a 3s riias graves lleva- Diin ñ 1!01se -