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Apostila de controladoria (1)
 

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    Apostila de controladoria (1) Apostila de controladoria (1) Document Transcript

    • ESCOLA ESTADUAL DE ENSINO FUNDAMENTAL E MÉDIO “MAURA ABAURRE”CURSO: Gestão em Negócios com ênfase em Administração de Empresa.Disciplina: Auditoria e ControladoriaProfessor: ALESSANDRO CARVALHO
    • 2 1 . Controladoria1.1 – Aspectos introdutóriosO debate e as críticas quanto à ineficiência da Contabilidade tradicional, enquantoconstrutora e mantenedora de sistemas de informações, responsável por suprir osgestores com informações úteis e em tempo hábil na condução do processo degestão das atividades empresariais, já data de algum tempo.A Contabilidade tradicional tem-se prestado à mensuração (ainda queconceitualmente falha) de eventos econômicos passados das organizações, namaioria das vezes, em atendimento às necessidades fiscais. Uma gestão com foco nacontinuidade da organização não se faz extrapolando dados do passado. Para atingiros estados futuros desejados, há que se simular eventos futuros, visto que decisõesque se concretizarão no futuro são tomadas no presente.Assim a contabilidade, enquanto ciência, tem uma rica base conceitual da qualdevemos nos valer e, interagindo de forma multidisciplinar com os demais ramos doconhecimento, buscar a construção de uma via alternativa, cuja base conceitual éinadequada para modelar as informações destinadas ao uso dos gestores.Como uma evolução natural desta Contabilidade tradicional praticada identificamos aControladoria.1.2 – ControladoriaO novo entorno econômico globalizador, vivido atualmente no mundo, tem introduzidoprofundas mudanças no ambiente econômico internacional, provocando novo arranjona Economia Mundial, que tende a um processo de globalização, caracterizadobasicamente pela união de países em torno de uma proposta comum de intercâmbiocomercial por meio da queda de barreiras tarifárias cambiais e de outras condições delivre comércio.Todo esse processo impacta tanto o contexto externo das relações contratuais dasorganizações, como ambiente interno das empresas, criando assim a demanda pormelhores práticas de gestão.Quer queiramos ou não, os movimentos sociais exigirão futuramente umposicionamento das empresas e elas serão cobradas em seu papel social,principalmente em relação a seu desempenho; assim sendo, a otimização do uso dosrecursos disponíveis é preocupação primeira dos gerenciadores das organizações.O objetivo de um negócio privado, em uma economia competitiva, é obter o maiorlucro possível desde que não seja inconsistente com o crescimento de longo prazo dacompanhia e com os padrões éticos da sociedade.A Contabilidade Moderna tem-se caracterizado com uma das ferramentas mais úteisaos administradores na otimização do processo de tomada de decisão. Como umsistema de informação e mensuração de eventos que afetam a tomada de decisão,possibilita que, partindo do conhecimento de fatos passados, procedimentos sejamdelineados de forma que esta otimização seja, senão alcançada totalmente, buscadacom maior segurança.O aumento da complexidade na organização das empresas, o maior grau deinterferência governamental por meio de políticas fiscais, a diferenciação das fontesde financiamentos das atividades, a percepção das necessidades de consideraçãodos padrões éticos na condução dos negócios e, principalmente, a demanda pormelhores práticas de gestão, criando a necessidade de um sistema contábil maisadequado para um controle gerencial mais efetivo, tem sido, entre outras, algumas Prof. Alessandro Carvalho
    • 3das razões para que a responsabilidade com o gerenciamento das finanças dasempresas tenha aumentado de importância dentro do processo de condução dosnegócios.Diante de todo esse contexto a Controladoria não pode ser vista como um método,voltado ao como fazer. Para uma correta compreensão do todo, devemos cindi-la emdois vértices: o primeiro como ramo do conhecimento responsável peloestabelecimento de toda base conceitual, e o segundo como órgão administrativorespondendo pela disseminação de conhecimento, modelagem e implantação desistemas de informações.A Controladoria está voltada para modelar a correta mensuração da riqueza, aestruturação do modelo de gestão. Para tanto ela é vista como uma unidadeadministrativa responsável pela coordenação e disseminação da Tecnologia deGestão, no tange ao processo de sistemas de informações e também como órgãoaglutinador e direcionador de esforços dos demais gestores que conduzam áotimização do resultado global da organização. 2 . Missão e ResponsabilidadeA gestão das atividades empresariais é conduzida sob uma perspectiva sistêmica,visto que a maximização isolada dos resultados das partes não conduznecessariamente à otimização do todo. Cabe, então, à Controladoria, por ser a únicaárea com uma visão ampla e possuidora de instrumentos adequados á promoção daotimização do todo, a responsabilidade pelo cumprimento de uma missão muitoespecial.A missão da Controladoria será: Assegurar a otimização do resultado da organização.Para que a missão possa ser cumprida a contento, objetivos claros e viáveis estarãosendo estabelecidos. O objetivo maior da Controladoria é “a gestão econômica, compreendida pelo conjunto de decisões e ações orientado por resultados desejados e mensurados” . Dado este maior temos que os objetivos da Controladoria, tendo em vista a missão e seu objetivo maior estabelecidos, são:  Promoção da eficácia organizacional;  Viabilização da gestão econômica;  Promoção da integração das áreas de responsabilidadeResponsabilidade da ControladoriaA Controladoria, como qualquer área de responsabilidade de uma organização, temsua responsabilidade definida claramente, respondendo pelas gestões operacional,financeira, econômica e patrimonial de suas atividades.Entretanto, por ser uma atividade de coordenação e em decorrência de sua missão, aresponsabilidade da Controladoria se diferencia da responsabilidade das áreasoperacionais e de apoio. Esta diferença se caracteriza no processo desenvolvido paraassegurar a otimização do resultado. Prof. Alessandro Carvalho
    • 4É responsabilidade da Controladoria: ser a indutora dos gestores, no diz respeito àmelhora das decisões, pois sua atenção envolve implementar um conjunto de açõescujos produtos materializam-se em instrumentos disponibilizados aos gestores. 3 . Funções da ControladoriaNa Controladoria as funções estão diretamente ligadas ao conjunto de objetivos e,quando desempenhadas, viabilizam o processo de gestão econômica.As funções da Controladoria são:Subsidiar o processo de gestãoEssa função envolve ajudar a adequação do processo de gestão à realidade daempresa ante seu meio ambiente. Sendo materializada tanto no suporte àestruturação do processo de gestão como pelo efetivo apoio às fases do processo degestão, por meio de um sistema de informação que permita simulações e projeçõessobre eventos econômicos no processo de tomada de decisão.Estará a Controladoria suprindo os Gestores das diversas áreas no processo degestão com instrumentos gerenciais que fornecem informações sobre desempenhos eresultados econômicos. É inerente a esta função monitorar o processo de elaboraçãodo orçamento e respectiva consolidação das diversas áreas de responsabilidade daempresa.Apoiar a avaliação de Desempenho Na avaliação de desempenho, seja dos gestores ou das áreas de responsabilidade, a Controladoria estará: Elaborando a análise de desempenho econômico das áreas; Elaborando a análise de desempenho dos gestores; Elaborando a análise de desempenho econômico da empresa; Avaliando o desempenho da própria área.Apoiar a avaliação de resultado Ao apoiar a avaliação de resultado, a Controladoria estará: Elaborando a análise de resultado econômico dos produtos e serviços; Monitorando e orientando o processo de estabelecimento de padrões; Avaliando o resultado de seus serviços.Gerir os sistemas de informações Desempenhando a função de gerir os sistemas de informações, estará a Controladoria: Definindo a base de dados que permita a organização da informação necessária à gestão; Elaborando modelos de decisão para os diversos eventos econômicos, considerando as características físico-operacionais próprias das áreas, para os gestores padronizando e harmonizando o conjunto de informações econômicas.Atender aos gestores do mercado A empresa é um sistema aberto e, conseqüentemente, interage com o meio ambiente, trocando os mais diferentes tipos de recursos/produtos. Ante a essa Prof. Alessandro Carvalho
    • 5 condição, é função da Controladoria atender às demandas externas, da seguinte forma: Analisando e mensurando o impacto das legislações no resultado econômico da empresa; Atendendo aos diversos agentes do mercado, seja como representante legal formalmente estabelecido, seja apoiando o gestor responsável. 4 . ControllerFunções do ControllerQual será o papel do controller dentro do processo de definir, planejar e acompanharas operações de uma entidade?Verifica-se que este papel difere grandemente de empresa para empresa.Dependendo do porte e estrutura organizacional, a função do controller pode atingiraos mais diversos níveis da administração.O trabalho do controller inicia-se na contabilidade geral o que o situaria na estruturaorganizacional como um órgão de linha, normalmente se subordinado ao principalexecutivo financeiro da empresa. Suas atividades incluem a geração de informaçõesdentro dos diversos setores a ele subordinados. Neste caso, o controller seriaresponsável, entre outras, pelas seguintes áreas e funções:a) contabilidade geralb) controle patrimonialc) orçamentosd) auditoria internae) administração financeiraLogo após, o controller seria envolvido na compilação, síntese e análise dasinformações geradas.As principais responsabilidades do controller:1) organização de adequado sistema de informações gerenciais que permita àadministração conhecer os fatos ocorridos e os resultados obtidos com as atividades;2) comparação permanente entre o desempenho esperado e o real;3) identificação das causas e dos responsáveis pelas variações;4) apresentação das recomendações para a adoção de medidas corretivas. 5 . Instrumentos de Controladoria e Processo de GestãoInstrumentos da ControladoriaA Controladoria, na execução de suas atividades, deve utilizar-se de doisinstrumentos fundamentais: Processo de Gestão e Sistemas de Informações.Processo de GestãoEmbora existam diferentes escolas de pensamento a respeito do termo Administraçãoe como essa deve ser praticada, é geralmente aceito que o processo de gestãopossui cinco funções principais:1. Planejamento2. Organização3. Controle4. Comunicação5. Motivação Prof. Alessandro Carvalho
    • 6PlanejamentoPlanejamento é a mais básica de todas as funções gerenciais, e a habilidade com queessa função está sendo desempenhada determina o sucesso de todas as operações.Planejamento pode ser definido como o processo de reflexão que procede a ação e éregido para a tomada de decisão agora, com vistas no futuro.O planejamento é formado de cinco estágios:1. Estabelecer os objetivos da organização;2. Avaliar o cenário no qual a organização estará operando, relacionando os fatoresexternos que irão possivelmente afetar suas operações. Para este propósito, umaprojeção deve ser feita na tentativa de predizer o que irá acontecer no futuro, nãoimportando se deverão ser ou não mudanças na política da organização dos planos;3. Avaliar os recursos existentes, pois a gestão tem como escopo o uso mais eficientedestes recursos escassos: homens, máquinas, materiais e dinheiro;4. Determinar a estratégia para alcançar os objetivos estabelecidos no plano geralque especifica as metas. As decisões estratégicas dizem respeito ao estabelecimentodo relacionamento entre a empresa e o meio ambiente;5. Delinear um programa de ação para alcançar metas estratégicas selecionadas paraprogramas de longo prazo e de curto prazo, discriminando o tipo de recurso noorçamento anual. Assim, decisões são essenciais em todos os estágios do processode planejamento. As áreas – chaves podem ser estabelecidas quando se decide: oque deve ser feito, quando deve ser feito, como deve ser feito e quem deve fazê-lo.A importância dos fatores conjunturais no processo de planejamento é óbvia, e éigualmente claro que informações a esse respeito não devem estar sujeitas a umtratamento menos rígido do que as informações analíticas são criticadas comoinadequada para o propósito de uma decisão eficiente. As deficiências na natureza equalidade dessas informações serão examinadas posteriormente com maioresdetalhes.Entretanto, existe a necessidade de um fluxo contínuo de informações sobre o meioambiente, pois o mais importante fator potencial de crescimento da firma e de maioreficiência é a habilidade de assimilação e aprendizado de seus gestores.Os sistemas de informação tem presentemente migrado de uma pesada ênfase nainformação analítica para a incorporação de dados ambientais.Podem-se distinguir duas espécies de atividade de planejamento: • Planejamento Estratégico • Planejamento OperacionalPlanejamento EstratégicoA fase de planejamento estratégico tem como premissa fundamental assegurar ocumprimento da missão e da continuidade da empresa. Essa fase do processo degestão gera um conjunto de diretrizes estratégicas de caráter qualitativo que visaorientar a etapa de planejamento operacional.O processo de planejamento estratégico contempla o estabelecimento de cenários, aanálise das variáveis do ambiente externo (identificação das oportunidades eameaças) e do ambiente interno da empresa (identificação de seus pontos fortes efracos) e a determinação das diretrizes estratégicas.As diretrizes estratégicas objetivam aproveitar as oportunidades, evitar as ameaças,utilizar os pontos fortes e superar as deficiências dos pontos fracos.Para tanto, são pré-requisitos: clara definição da missão da empresa, envolvimento ea participação dos gestores, e o apoio de sistema de informações sobre variáveisambientais, que gerem informações sobre os desempenhos passados e propiciem oconhecimento das variáveis atuais dos ambientes interno e externo. Prof. Alessandro Carvalho
    • 7Planejamento OperacionalO planejamento Operacional divide-se em pré-planejamento, planejamento demédio/longo prazo e planejamento de curto prazo, com objetivos, processos, produtose requisitos específicos.Pré - Planejamento OperacionalA fase de pré-planejamento objetiva assegurar a escolha das melhores alternativasoperacionais que viabilizem as diretrizes estratégicas.O processo de pré-planejamento contempla estabelecimento de objetivos e metasoperacionais, identificação de alternativas de ação operacionais, simulação dasalternativas disponíveis, análise e escolha das melhores alternativas simuladas nasdiversas áreas, consolidação e harmonização das alternativas.O produto dessa fase do processo gerencial é o conjunto de alternativas de açãoselecionadas.Os pré-requisitos são: um conjunto de diretrizes estratégicas, envolvimento eparticipação dos gestores e apoio de sistema de simulação de resultadoseconômicos.Planejamento Operacional – Médios e Longos PrazosEssa fase do processo gerencial objetiva otimizar o desempenho da empresa emdeterminada perspectiva temporal considerada pela empresa como médio e longoprazos.O processo caracteriza-se pelo detalhamento das alternativas selecionadas na fasede pré-planejamento, quantificando-se analiticamente os recursos, volumes, preços,prazos, investimentos e demais variáveis planejadas. Envolve a definição do horizontede planejamento e dos módulos temporais de planejamento, a determinação dosrecursos necessários ao atingimento dos objetivos e metas e das etapas e prazospara o cumprimento das metas.O produto desse processo é o plano operacional de médio/longo prazos aprovados.Os pré-requisitos são: conjunto de alternativas operacionais aprovadas, envolvimentoe participação dos gestores e apoio de um sistema de orçamento.Planejamento Operacional – Curto PrazoEssa fase corresponde a um replanejamento efetuado em momento mais próximo árealização dos eventos e à luz do conhecimento mais seguros das variáveisenvolvidas, visando assegurar a otimização do desempenho no curto prazo.Para tal fim, o processo contempla identificação das variáveis internas e externas decurto prazo, análise de adequação do plano operacional de médio/longo prazos àrealidade operacional de curto prazo, decisão quanto à manutenção ou revisão dosplanos originais para o curto prazo e, por fim, consolidação e harmonização dasalternativas.O produto dessa fase é o programa operacional para um módulo no horizontetemporal de curto prazo do planejamento operacional, envolvendo um planooperacional de curto prazo, cujo detalhamento consiste na programação dastransações a serem efetivadas.OrganizaçãoOrganização envolve definição da estrutura administrativa para que as decisõesestratégicas sejam implementadas.A configuração da área administrativa procura estabelecer a estrutura e a forma dafirma ou da organização e definir as responsabilidades e linhas de autoridade. Issoenvolve definição das tarefas necessárias para alcançar as metas estratégicas, uma Prof. Alessandro Carvalho
    • 8determinação de quem irá desempenhar estas tarefas e assumir responsabilidadespor seu desempenho.A função de organização é coordenar estas tarefas de modo que a empresa estejaapta a trabalhar eficientemente e alcançar seus objetivos.A organização é desenvolvida através do processo de departamentalização no qual,diferentes especialistas são divididos em departamentos separados.Estes departamentos estão ligados por uma hierarquia, uma estrutura formal decomunicação que possibilita a passagem das instruções e das informações tanto debaixo para cima como de cima para baixo.O propósito principal de toda estrutura organizacional é facilitar o fluxo dasinformações para o processo de tomada de decisão.ExecuçãoÉ exatamente na fase de execução que as ações são implementadas e surgem astransações realizadas. Nessa etapa, procura-se alcançar os objetivos e metasestabelecidos no planejamento, de forma a otimizar cada negócio.Com esse propósito, o processo de execução envolve a identificação, a simulação e aescolha de alternativas para o cumprimento das metas, bem como a implementaçãodas ações.São pré-requisitos: plano operacional de curto prazo aprovado e sistemas de apoio àexecução das operações.ControleEfetivamente, controle é um sistema de “feedback” que possibilita aos desempenhosserem comparados com os objetivos planejados. Controle é essencial para arealização do planejamento.Na prática, á medida que maior ênfase é dada ao controle das operações, maispróximo estarão de serem cumpridos os objetivos descritos.O “feedback” de informações é parte integrante dos procedimentos de controledirigidos para detectar possíveis variações. O objetivo é evidenciar os desvios doplano tão cedo quanto possível para que ações corretivas sejam implementadas.A função do controle está intimamente ligada á função de planejamento, por umsistema que informa o resultado de decisões passadas, pois proporciona meios deavaliação contínua do desempenho corrente em face do planejado estrategicamente.ComunicaçãoComunicação é uma troca de fatos, idéias e opiniões, por duas ou mais pessoas. Atroca é bem-sucedida somente quando resulta num real entendimento.Resumidamente, dizer não é o bastante, quem recebe a informação precisa entendera mensagem que o emissor está tentando comunicar.A comunicação, portanto, ocorre quando o receptor da informação entende o que oemissor pretende comunicar.Comunicação supõe ligação de todas as funções gerenciais pela transmissão deinformações e instruções internas da organização.Adicionalmente, o processo de comunicação relaciona a organização com seu meioambiente, por ligá-la a seus fornecedores, e aos consumidores para quem se produtoé direcionado.Em qualquer organização, a especialização das tarefas e a conseqüente divisão dotrabalho criam situações nas quais um fluxo de idéias e de fatos é necessário emfunção da eficiência.Alto grau de comunicação agrega os vários membros da organização, unindo-os nabusca das metas organizacionais. Prof. Alessandro Carvalho
    • 9Assim, uma empresa pode ser vista somente como um sistema de tomada dedecisão, mas também como um sistema de comunicação.Os principais componentes de um sistema de comunicação são: o emissor, amensagem e o receptor.O emissor pode ser uma pessoa, um computador ou qualquer aparelho capaz deemitir uma mensagem.Do ponto de vista gerencial, a comunicação escrita possui vantagens especiais, poisnela a informação pode ser planejada e incorporada aos procedimentos formais,formas nas quais a comunicação se efetiva.Essencialmente, procedimentos que são destinados a comunicar informações devemfocalizar o que é importante, a fim de maximizar a possibilidade de ocorrência dacomunicação efetiva.Isto requer um número limitado de mensagens a serem comunicadas, para que ainformação realmente importante possa ser preservada.Ressalta-se que comunicar somente informações “excepcionais”, isto é, informaçõesa respeito de variações do plano predeterminado, que requerem atenção imediata, éum modelo bastante aceito.MotivaçãoTraduz-se no envolvimento total dos membros da organização e na busca demaneiras de como melhorar a desempenho individual.Quando se estuda a motivação, estudam-se as influências das pessoas e de seucomportamento.Alguns fatores motivacionais são basicamente biológicos ou psicológicos e podem servistos como naturais ou inerentes como a necessidade de ar, água, alimentação,sono, vestimenta e moradia.Alguns fatores motivacionais são adquiridos, como por exemplo: a combinação denecessidades associadas ao ego individual e a uma correta avaliação de si próprio.Outros fatores motivacionais estão relacionados a necessidades sociais e sãoinfluenciados pela organização da situação do trabalho. Muitos estudos têmexaminado os efeitos destas necessidades, e mostram como o tamanho, a coesão e afinalidade do grupo atuam no controle dos membros, através de suas próprias razões.Assim, a organização deve criar situação em que os objetivos pessoais e do grupotenham grandes possibilidades de coincidirem. 6 . Sistema x EmpresaSistema pode ser conceituado como conjunto de partes que interagem entre si,integrando-se para atingir um objetivo ou resultado.As organizações empresariais interagem com o ambiente e a sociedade de maneiracompleta. A empresa é um sistema em que há recursos introduzidos, que sãoprocessados, e há a saída de produtos ou serviços. Uma empresa é considerada umsistema aberto em razão de sua interação com a sociedade e o ambiente onde elaatua. Essa interação com a sociedade provoca influência nas pessoas, aumento nospadrões de vida e o desenvolvimento da sociedade.Assim, podemos dizer que toda a empresa tem uma missão em relação à sociedade eque a missão das empresas corresponde aos seus objetivos permanentes, queconsistem em otimizar a satisfação das necessidades humanas. Prof. Alessandro Carvalho
    • 10Enfoque atual dos sistemas nas empresasDentro das empresas, o enfoque atual dos sistemas está principalmente no negócioempresarial e no objetivo de auxiliar os respectivos processos decisórios.Em geral, os sistemas procuram atuar como:* Ferramentas para exercer o funcionamento das empresas e de sua intrincada(confusa) abrangência e complexidade.* Instrumentos que possibilitam uma avaliação das empresas e, quando necessária,sintética das empresas.* Facilitadores dos processos internos e externos com suas respectivas intensidadese relações.* Meios para suportar a qualidade, produtividade e inovação tecnológicaorganizacional.* Geradores de modelos de informações para auxiliar os processos decisóriosempresariais.* Produtores de informações oportunas e geradores de conhecimento.* Valores agregados e complementares à modernidade, perenidade, lucratividade ecompetitividade empresarial.Composição e constituição dos sistemasA composição moderna dos sistemas empresariais ultrapassa a convenção simplóriae vetusta (velha) de entrada, processamento e saída.Está dividida em outros componentes:a. Objetivos do sistema:Objetos do tema, alvos, essências ou desígnios que se pretende atingir.Os objetivos devem ser relatados, formalizados e caracterizados, também chamadosde objetivos reais, para não deixar dúvidas ou ocasionar distorções, omissões dosistema etc. Devem expressar claramente os requisitos funcionais do sistema.b. Ambiente do sistema:Local onde o sistema executa suas funções, considerando ambiente interno, externoe físico.c. Recursos do sistema:Meios necessários para que o sistema cumpra suas funções, infra-estrutura logísticae de tecnologia.d. Componentes humanos do sistema:Pessoas responsáveis pelo acionamento e utilização dos produtos.e. Função do sistema:Atividades que o sistema propõe fazer, atendendo à execução de seus requisitosfuncionais e à geração dos produtos necessários.f. Procedimentos do sistema:Atividades que antecedem e sucedem, ou ainda, paralelas à função principal dosistema, porém necessárias à preparação para funcionamento e remessa dosprodutos.g. Gestão do sistema:Compreende a administração, análise dos produtos, retroalimentação, controles eavaliações de qualidade e atendimento aos requisitos funcionais. Prof. Alessandro Carvalho
    • 11Etapas de desenvolvimento e implantação de um Sistema de InformaçõesO atual estágio de desenvolvimento das entidades conduz à necessidade deadaptações e modificações nos sistemas de informação, especialmente naquelesvoltados para o planejamento e o controle. Tão importante quanto utilizaradequadamente tais instrumentos é conhecer os aspectos inerentes a suaconcepção, implantando operação e manutenção.As informações devem ser concebidas e comunicadas com base em princípios,procedimentos e orientações estabelecidos no modelo de gestão da empresa.Na qualidade de principal cliente dos sistemas de informação operacional existentesnas entidades, e como fornecedor de informações aos processos decisóriosempresariais, cabe à controladoria papel relevante nas atividades de desenvolvimentoe implantação de um sistema de informações.Esse papel justifica-se à medida que um adequado conhecimento da realidadeempresarial, em seus aspectos técnico, econômico-financeiro e político, aliado aoconhecimento e domínio das técnicas de implementação e utilização de recursos quepermitam transformar dados em informações, cria algumas das condiçõesnecessárias a um eficaz posicionamento da Controladoria no ambiente empresarial.Apresentam-se a seguir as etapas para o desenvolvimento e a implantação de umsistema de informações gerenciais.Diagnóstico da situação atualNessa etapa inicial, estuda-se a necessidade de criação, substituição ou manutençãode um sistema de informações, caracterizando o início de um projeto de implantação.O termo projeto é aqui definido como um conjunto de atividades que tem começo,meio e fim definidos, no qual se aloca um conjunto de recursos humanos e materiaispara obter um produto final compatível com os objetivos da empresa. Nessa fase doprojeto, normalmente ocorrem as seguintes etapas:a. preliminares do projeto: compreende atividades iniciais , negociação com osclientes/usuários, reuniões e troca de correspondência entre as áreas envolvidas;b. planejamento do projeto: é a definição das diretrizes do projeto, a alocação dosrecursos e a elaboração dos primeiros cronogramas de trabalho;c. levantamento de dados: é a coleta de informações relativas ao projeto, cujoproduto será uma pasta de levantamento, com o seguinte conteúdo:* descrição do sistema;* áreas envolvidas;* características e modelos de entradas e saídas;* características dos arquivos de informações, em termos de conteúdo;* representação gráfica do sistema proposto; correspondência entre as áreasenvolvidas.d. definição do problema: é a identificação dos pontos principais que levaram àcriação do projeto, definindo-se a situação desejada ou o objetivo a alcançar. Essafase é de capital importância, pois da exata definição do problema ou da questão aser desenvolvida dependerá o sucesso ou o fracasso do projeto em questão;e. avaliação da situação atual: é a confrontação da situação atual com a situaçãodesejada, destacando-se os desvios entre as duas situações. Aqui, identificam-se asalternativas da solução quando a situação atual apresentar desvios consideradosinaceitáveis / indesejáveis; Prof. Alessandro Carvalho
    • 12f. análise das exigências de desempenho e das restrições ao novo sistema: é aidentificação das exigências de desempenho para cada uma das alternativas que seapresentam para a solução do problema, tais como:* tempos de resposta em unidades de processamento de dados;* períodos críticos de coleta e fornecimento dos dados para processamento nosistema;* meios de coleta/captação de dados e formas de recuperação e tratamento dasinformações;* avaliação das restrições para que sejam atendidas as exigências de desempenhopara o novo sistema. Estudo de viabilidade da implantação do sistemaEtapas necessárias ao estudo:a. análise custo/benefício é proposta orçamentária do projeto: é a identificaçãodos benefícios/resultados a serem alcançados com a alternativa para a implantação eoperação do sistema em questão e uma análise comparativa em relação à situaçãoatual. Nessa etapa, o aspecto mais importante diz respeito à determinação do nívelótimo de geração de informações.Sabe-se que o valor da informação é diretamente relacionado com seu uso final, istoé, seu valor depende da redução da incerteza derivada de seu uso. De maneira ideal,um projeto de sistemas implicará que grande parte de recursos seja gasta na fasepré-operacional e, à medida que efetivamente operar, seus custos de operação emanutenção serão representados por uma curva de comportamento relativamenteconstante;b. elaboração do relatório de viabilidade do sistema: é a obtenção de um produtoque destaque a situação desejada comparativamente à situação atual, descrevendo-se as alternativas de solução, as análises das exigências de desempenho e asrestrições existentes.Desenvolvimento do sistema de informaçãoAprovado o projeto e designados os recursos necessários a seu desenvolvimento,inicia-se a fase na qual o trabalho toma corpo dentro da organização. Atualmente,existem metodologias e tecnologias específicas para essa etapa. Assim, segue umabreve descrição de alguns pontos relativos a uma metodologia de implantação desistemas de informação.a. definição do projeto lógico do sistema de informação: é a definição datecnologia a ser utilizada na montagem das bases de dados, em que se decide se osarquivos residirão em bases de dados convencionais, bancos de dados ou outrossuportes de dados:b. elaboração dos diagramas de fluxos de dados: é a elaboração dos diagramasde fluxos de dados dos processos relativos aos sistemas em questão;c. elaboração do diagrama de estrutura de dados: é a definição do grupamento dedados, de acordo com a engenharia de informações, definindo-se as otimizaçõesnecessárias ao processo de obtenção de informações; Prof. Alessandro Carvalho
    • 13d. elaboração do fluxograma do sistema: é a identificação dos programas quecompõem o sistema, o encadeamento lógico dos programas e a geração gráfica dofluxo lógico do sistema;e. definição dos programas: é a definição dos conjuntos de códigos de instruçãopara o equipamento processador, que geralmente contém:descrição geral do programa;descrição detalhada do procedimento de operação;descrição detalhada dos arquivos e dos acessos a serem realizados;descrição das telas e dos relatórios necessários.f. codificação e teste dos programas: significa "escrever" os programas queexecutarão o processamento das informações, tarefa normalmente realizada peloprogramador/analista programador.É uma fase importante, pois a interação desse profissional com a equipe deverá serconstante, para otimização do trabalho e obtenção do produto desejado;g. elaboração da documentação do sistema: nessa fase, registram-se odesenvolvimento e a implantação do sistema, com a descrição dos “layouts” dearquivos dos programas e dos diagramas relacionais, dos procedimentos externos aosistema, bem como das áreas envolvidas e dos modelos de documentos de entrada esaída dos dados.Implantação do sistema de informaçõesNessa etapa, devem ser observados os seguintes procedimentos:a. teste e depuração (ato ou efeito) do projeto:É a preparação e confecção da massa de dados para os testes deprogramas e do sistema, levando-se em conta os "testes de mesa efetuados ao longodo desenvolvimento, com o acompanhamento ao processo de produçãoexperimental”. Nessa fase, serão corrigidos os problemas relativos ao processamentodas informações e ao fluxo de entrada/saída de dados;b. treinamento ao usuário: é a preparação do material e do efetivo treinamento docliente/usuário do sistema. De maneira ideal, o cliente/usuário acompanhará aimplantação/desenvolvimento do projeto, assimilando o máximo de informações arespeito do sistema, e seu treinamento será facilitado por esse contato preliminar;c. implantação e acompanhamento: é a implantação propriamente dita, seguida dasfases de operação. É necessário acompanhar junto ao cliente/usuário o andamentodos trabalhos, o grau de satisfação e a operacionalidade do sistema em questão.Nesse ponto, podem ser criadas/desenvolvidas atividades que estarão enquadradasna própria operação/manutenção do sistema. Controles InternosReconhecidamente, o controle permanente é uma função gerencial de relevânciaprimordial para o sucesso de qualquer empreendimento. Ignorar esse fato, ou mesmomenosprezar sua importância, é como pilotar urna aeronave sem acesso constante àsreferências que indicam a que velocidade ou altitude se está voando, a que distânciase está do destino, quanto de combustível resta no reservatório ou se a rota estádentro do planejado. Prof. Alessandro Carvalho
    • 14 7 . SISTEMAS DE INFORMAÇÃOA Contabilidade, de acordo com Hendriksen, faz uma distinção geral relevante entredados e informação. Os dados podem ser definidos como mensurações oudescrições de objetos ou eventos. Se esses dados não interessam ou já sãoconhecidos à pessoa a quem são comunicados, não podem ser definidos comoinformação. A informação pode ser definida como um dado (ou conjunto de dados)que provoca o efeito surpresa na pessoa que recebe. Além disso, ela deve reduzir aincerteza, comunicar uma mensagem, ter valor superior ao seu custo e ser capaz,potencialmente, de evocar uma resposta do tomador de decisão.Os gerentes sempre se defrontam com a responsabilidade pela solução dos grandesproblemas de uma empresa e tomam decisões fazendo a escolha entre soluçõesalternativas, o que caracteriza uma preferência, que se supõe baseada em umadequado sistema de informações.No passado, a informação era obtida e os gerentes a processavam com base em suahabilidade pessoal. Modernamente, porém, observa-se que ocorreram mudanças queestão contribuindo para o aperfeiçoamento da gestão de uma empresa, e para suaeficácia gerencial: 1) A gestão da empresa passou a ser feita sob uma abordagem sistêmica (lógica) e as próprias técnicas gerenciais obtiveram um avanço considerável. 2) A informação passou a ser tratada como um produto de um sistema planejado, de modo a torná-la disponível de acordo com as necessidades dos gerentes. 3) Desenvolveram-se sistemas de informações, que suportam os processos de planejamento e controle dos gerentes, bem como, os sistemas operacionais de gestão das atividades de produção da empresa.Sob esse enfoque sistêmico, o sistema de informação é um subsistema do sistema daempresa, e nesta linha de raciocínio pode-se concluir que o sistema de informações éum conjunto de subsistemas de informações interdependentes.NASH e ROBERTS definem o sistema de informação global de uma empresa daseguinte maneira:O sistema de informações é uma combinação de pessoas, facilidades, tecnologias,mídias, procedimentos e controles, com as quais se pretende manter canais decomunicações relevantes, processar transações rotineiras, chamar a atenção dosgerentes e outras pessoas para eventos internos e externos significativos e asseguraras bases para a tomada de decisões inteligentes. Prof. Alessandro Carvalho
    • 15SISTEMAS DE APOIO ÀS OPERAÇÕESExiste entre a Informação e o dado a mesma relação entre matéria-prima e produtoacabado e esta analogia ilustra o conceito de que a informação para uma pessoapode ser dado para outra pessoa, como mostra a figura. Prof. Alessandro Carvalho
    • 16 Fig Nível Operacional Transação Simples Dado Processament o Informações Decisões Operacionais Transações Nível Econômico- Agregadas Financeiro Processament o Decisões Informações Gerenciaisura: Elaboração / adaptação do Prof. Alessandro CarvalhoOs vários subsistemas interdependentes que constituem o sistema global deinformações podem ser classificados, geralmente, em dois grupos:SISTEMAS DE APOIO ÀS OPERAÇÕESSão os que processam dados relativos a transações rotineiras, recorrente e, portanto,programáveis. Estes podem ser, ainda, subdivididos em duas categorias: Prof. Alessandro Carvalho
    • 17- Sistemas que processam dados ligados a transações individualizadas, tais comocompras, faturamento, contas a pagar, contas a receber, que envolvem decisõesmenos complexas, mas importantes como a eficiência e a produtividade;- Sistemas que processam dados de transações agregadas, tais como planejamento econtrole de produção, custos, contabilidade, envolvendo decisões operacionais maiscomplexas que afetam a eficácia da empresa.SISTEMAS DE APOIO À GESTÃOSão os que processam dados para a tomada de decisões e atividades de solução deproblemas dos gerentes, portanto,não programáveis, tais como previsão de vendas,análise de custos, elaboração de orçamentos. Estes sistemas destinam-se a:- Auxiliar o processo decisório dos gerentes;- Dar suporte às avaliações e aos julgamentos dos gerentes;- Aumentar a eficácia do processo decisório. MENSAGEM FINALSugestão de Leitura:Queridos alunos do Curso de Gestão Empresarial (turmas A, B e C), segue abaixorecomendação de dois bons livros sobre Controladoria.FIGUEIREDO, Sandra. Controladoria: teoria e prática / Sandra Figueiredo, PauloCésar Caggiano. – 3. ed. – 3. reimpr. – São Paulo: Atlas, 2006.Nakagawa, Masayuki. Introdução à Controladoria: conceitos, sistemas,implementação / Masayuki Nakagawa. – 1 ed. – 7. reimpr. – São Paulo: Atlas, 2007.Sugestão de Pesquisa de temas (na Internet):Estrutura Organizacional; Estrutura para Planejamento e Controle; Planejamento;Análise Custo x Volume x Lucro; Custeio Variável; Preço. Decisões Táticas de CurtoPrazo; Custo Padrão e Análise de Variações; Controle de Custos Administrativos.Aspectos Comportamentais da Avaliação de Desempenho. Balanced Scorecard;Logística Empresarial; Diagnóstico de Situação Financeira; Indicadores Econômicos eFinanceiros, Análise Horizontal e Vertical; Avaliação de Empresas; Alavancagem;Fluxo de Caixa.Observação:Prezados alunos, esta apostila aborda conteúdos complementares ao exigido nonosso trabalho sobre a Controladoria e o “Controller”. Motivo pelo qual algunsassuntos não foram aqui abordados. Prof. Alessandro Carvalho
    • 18Mensagem Final:O modelo conceitual de Controladoria, descrito na apostila, deve ser entendido antesde tudo como um corpo coerente e consistente de conhecimentos do que como umdepartamento, órgão ou função. É preciso mudar valores, crenças, atitudes ecomportamentos dos gestores, ou seja, mudanças na cultura organizacional daempresa significando isto que a implementação com sucesso de tal modelo requeruma estratégia adequada em cada situação real de implementação do modelo.Logo, é sempre recomendável, realizar uma explanação de sensibilização sobre omodelo conceitual de Controladoria para a alta administração da empresa. É precisodeixar claro: os objetivos, as metas, os conceitos-chave e princípios contidos nomodelo, de modo a ficarem evidentes os seguintes aspectos:O que vai mudar na e/ou com a empresa, se ela vier a adotar o modelo;O que a empresa vai ganhar ou deixar de ganhar (ou eventualmente até mesmoperder) com a implementação ou não do modelo;Metodologia e recursos necessários para a implementação do modelo. Prof. Alessandro Carvalho
    • 18Mensagem Final:O modelo conceitual de Controladoria, descrito na apostila, deve ser entendido antesde tudo como um corpo coerente e consistente de conhecimentos do que como umdepartamento, órgão ou função. É preciso mudar valores, crenças, atitudes ecomportamentos dos gestores, ou seja, mudanças na cultura organizacional daempresa significando isto que a implementação com sucesso de tal modelo requeruma estratégia adequada em cada situação real de implementação do modelo.Logo, é sempre recomendável, realizar uma explanação de sensibilização sobre omodelo conceitual de Controladoria para a alta administração da empresa. É precisodeixar claro: os objetivos, as metas, os conceitos-chave e princípios contidos nomodelo, de modo a ficarem evidentes os seguintes aspectos:O que vai mudar na e/ou com a empresa, se ela vier a adotar o modelo;O que a empresa vai ganhar ou deixar de ganhar (ou eventualmente até mesmoperder) com a implementação ou não do modelo;Metodologia e recursos necessários para a implementação do modelo. Prof. Alessandro Carvalho