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Management virtueller Teams

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  • 1. Management virtueller Teams
  • 2. Merkmale und Formen virtueller Kooperation
  • 3. Die virtuelle oder Telekooperation
    Definition:
    Telekooperation bezeichnet eine mediengestützte arbeitsteilige Leistungserstellung von individuellen Aufgabenträgern, Organisationseinheiten und ganzen Organisationen, die über mehrere Standorte verteilt sind. (Reichwald/ Möslein 1996)
  • 4. Der Prozess der Virtualisierung
    Abstrahieren
    Implementieren
    Reale
    Umgebung
    Abstraktes
    Modell
    Digitale
    Repräsentation
    Unmittelbares Wahr-
    nehmen und Agieren
    Wahrnehmen und
    Agieren über
    Ein-/ Ausgabegeräte
    Modellieren
    Mensch
    Virtualität
  • 5. Anforderungen an das Individuum
    Um erfolgreich im virtuellen Raum zu agieren, muss das Individuum:
    • Den Umgang mit analogen und digitalen Medien
    beherrschen
    • Die Fähigkeit besitzen, seine Umwelt virtuell zu betrachten
    • 6. Einen hohen Grad an Selbstorganisation aufweisen
    • 7. Die räumlichen Voraussetzungen haben
    • 8. Sich realistisch einschätzen können
    • 9. Die geltenden rechtlichen Faktoren kennen
  • 1.1 Die Telearbeit
    Definition:
    Unter Telearbeit werden Erwerbstätigkeiten verstanden,
    die zumindest teilweise außerhalb der bisherigen Betriebsstätten durch elektronische Informations-technologien und deren Dienste verrichtet werden.
    (Konradt/ Hertel 2002)
  • 10. Die Merkmale der Telearbeit
    • Telearbeit wird an dezentralisierten und
    delokalisierten Arbeitsorten verrichtet
    • Die Arbeitsstätte liegt meist außerhalb des
    Betriebes
    • Die Arbeitsstätte ist mit Informations- und
    Kommunikationstechnik ausgestattet
  • 11. Die Formen der Telearbeit
    • Die Teleheimarbeit
    • 12. Alternierende Telearbeit
    • 13. Die Telearbeit in Zentren
    • 14. Mobile Telearbeit
  • Beispiel
    A
    Alternierende Telearbeit
    B
    Die Teleheimarbeit
    B
    Unternehmen
    Mobile Telearbeit
    E
    C
    DE
    D
    Die Telearbeit in Zentren
  • 15. Die Vorteile der Telearbeit (1/2)
    • Daten werden günstiger und schneller auch über
    sehr große Distanzen verschickt
     räumliche Unabhängigkeit
    • Die Ergebnisse können gut dokumentiert werden
    • 16. Daten können schnell bearbeitet, aktualisiert und
    abgeglichen werden
  • 17. Die Vorteile der Telearbeit (2/2)
    • weniger störendes und unterbrechendes Umfeld
     eigene Gestaltung des Arbeitsumfeldes
    • Daten können koordiniert eingesetzt werden
    (SAP,...)
    • Die Arbeitszeiten können flexibler gestaltet werden
  • Probleme der Telearbeit für Manager
  • 18. Probleme der Telearbeit für Mitarbeiter
  • 19. 1.2 Virtuelle Teams
    Definition:
    Als virtuelle Teams werden flexible Gruppen standortverteilter und ortsunabhängiger Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bezeichnet, die auf der Grundlage von gemeinsamen Zielen bzw. Arbeitsaufträgen ergebnisorientiert geschaffen werden und informationstechnisch vernetzt sind .
    (Konradt/ Hertel 2002)
  • 20. Die Merkmale virtueller Teams
    • Virtuelle Teams sind Gruppen von zwei oder
    mehr Personen, die gebildet werden, um
    gemeinsame Ziele zu erledigen.
    • Die Mitglieder können ortsunabhängig Leistungen
    erbringen
    • Die Projektorganisation koordiniert den Ablauf
    • 21. Analoge und digitale Kommunikationsmedien
    werden verwendet
  • 22. Die Formen virtueller Teams
    Differenzierungsaspekte:
    • Grad der Autonomie und Hierarchie
    • 23. Zeitperspektive
    • 24. Abgegrenztheit
    • 25. Komplexität
  • Die Vorteile virtueller Teams
    • Teamzusammensetzung ist nicht an räumlichen
    Verfügbarkeiten, sondern an fachlicher
    Qualifikation orientiert
    • Zeit- und Kostenersparnis gegenüber Konkurrenten
    • 26. Schnellere und direktere Informationsweitergabe
    • 27. Schnellere und flexiblere Reaktionen
    • 28. Kosten können gesenkt werden
     Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit
  • 29. Die Probleme virtueller Teams
    • Hoher Organisationsaufwand (Treffen, Sicherheit)
    • 30. Geringere Identifikation mit dem Unternehmen
    • 31. Vertrauen ist schwierig zu vermitteln
    • 32. Konflikte durch Missverständnisse
    • 33. Mangelnde Integration einzelner Mitglieder
    • 34. Probleme der (Leistungs-) Bewertung
    • 35. Teils mangelnde Kontrollmöglichkeiten
  • Beispiel
    A
    B
    Unternehmen
    E
    C
    D
  • 36. 1.3 Arbeitsauftrag
    Ordnen Sie die folgenden virtuellen Aktionsformen den Beispielen zu!
    • Teleheimarbeit
    • 37. Alternierende Telearbeit
    • 38. Die Telearbeit in Zentren
    • 39. Mobile Telearbeit
    • 40. virtuelle Teams
  • Beispiel
    Der Angestellte A ist aufgrund einer Allergie gezwungen, sich in seinem speziell eingerichtetem Haus aufzuhalten und von dort aus zu arbeiten.
  • 41. Beispiel
    Der Angestellte B fährt in den Urlaub, ist allerdings aufgrund von Zeitmangel genötigt, auch im Ausland und auf den Wegen an dem aktuellen Projekt zu arbeiten.
  • 42. Beispiel
    Der Angestellte C hat sowohl in seinem Unternehmen, als auch bei sich zu Hause einen Arbeitsplatz, um auch am Wochenende arbeiten zu können.
  • 43. Beispiel
    Die Angestellten D und E arbeiten zusammen an einem Projekt, sind allerdings nicht in der Lage sich aufgrund der Distanz regelmäßig zu treffen. Daher agieren sie virtuell über das Internet.
  • 44. 2. Anwendungsbedingungen
    und Gestaltungsfelder
    Organisation
    Personen
    Telekooperative Arbeit
    Arbeitsumfeld und Instrumente
    Aufgaben
    Vgl. Konradt, Hertel
  • 45. 2.1 Aufgaben
    Unterschieden werden:
    • Koordinationsaufgaben
    • 46. Vermittlungsaufgaben
    • 47. Dienstleistungsaufgaben
    • 48. Produktionsaufgaben
    Vgl. Konradt, Hertel
  • 49. 2.1 Aufgaben
    Arbeitsaufgaben sind umso eher für Telekooperation geeignet, desto:
    • geringer der handwerkliche Anteil
    • 50. geringer die apparativen und physikalischen Anforderungen
    • 51. besser die Arbeitsteiligkeit einer Aufgabe
    • 52. genauer die Arbeitsleistung gemessen werden kann
    • 53. mehr die Aufgabe die Erzeugung von digitalen Datenerfordert
    Vgl. Konradt, Hertel
  • 54. 2.1 Aufgaben
    Aufgabengruppen die für telekooperative Arbeit geeignet sind:
    • Führungsaufgaben (Einzelfall)
    • 55. Fachaufgaben (Einzelfall/Sachbezogener Fall)
    • 56. Sachbearbeitung (Sachbezogener Fall)
    • 57. Routinefall (Unterstützungsaufgaben)
    Vgl. Konradt, Hertel
  • 58. 2.2 Mitarbeiter
    Voraussetzungan einen Mitarbeiter:
    • Qualifikation und Motivation
    • 59. fachliche Medienkompetenz
    • 60. Bereitschaft zur Teamarbeit
    • 61. klassischen Merkmale der Sozialkompetenz
    Vgl. Konradt, Hertel
  • 62. 2.2 Mitarbeiter
    Faktoren der intrinsischen Motivation zur Telearbeit:
    • Finanziell-ökonomische Faktoren
    • 63. Lebenslange- lebenszyklische Faktoren
    • 64. Status- und berufsbezogene Faktoren
    Vgl. Konradt, Hertel
  • 65. 2.3 Organisation
    • Zentralisierungsgrad der Organisationsstruktur
    • 66. Unternehmenskultur hinsichtlich der Eigenverantwortung der Mitarbeiter
    • 67. Die Dauer einer Geschäftsbeziehung
    Vgl. Konradt, Hertel
  • 68. 2.4 Arbeitsumfeld und Instrumente
    Vorraussetzung für einen häuslichen Telearbeitsplatz:
    1. Abtrennbarer Raum am Arbeitsplatz
    2. Ausreichend Arbeitsfläche und die Möglichkeit der sicheren Datenverwahrung
    3. Möbel und Hardware entsprechend der Bildschirmarbeitsplatzverordnung
    4. Einhaltung ergonomischer Standards
    Vgl. Konradt, Hertel
  • 69. 3. Ein Managementkonzept für
    virtuelle Teams
    Ist Führung in virtuellen Teams überhaupt notwendig?
    Was spricht gegen eine Notwendigkeit?
    • organisatorischer Überbau entfällt
    • 70. enge Regelwerke widersprechen dem „Geist“ virtueller Teams
    • 71. kein Face to Face Kontakt
    • 72. Teammitglieder haben ein hohes Maß an Selbstverantwortung
    Vgl. Konradt, Hertel
  • 73. 3. Ein Managementkonzept für
    virtuelle Teams
    Virtuelle Teamarbeit erfordert modifizierte Strukturen und Management
    • zielorientierte Koordination
    • 74. Kontrolle
    • 75. Motivation und Reflexion
    • 76. Förderung der Integration von Teammitgliedern
    • 77. Vermittlung von Kompetenzen
    Vgl. Konradt, Hertel
  • 78. 3.Ein Managementkonzept für virtuelle Teams
    Phase 1 Aufbau und Konfiguration
    • Auswahl eines Teamleiters
    • 79. Auswahl der Mitarbeiter
    • 80. Festlegung der Strukturen
    • 81. Aufgabenverteilung
    Vgl. Konradt, Hertel
  • 82. 3. Ein Managementkonzept für
    virtuelle Teams
    Phase 2 Start und Initiierung
    • Kick-off-Veranstaltung
    • 83. Regelwerke
    Vgl. Konradt, Hertel
  • 84. 3. Ein Managementkonzept für
    virtuelle Teams
    Phase 3 Erhaltung und Regulation
    • Motivation
    • 85. Förderung von Vertrauen
    • 86. Konfliktmanagement
    Vgl. Konradt, Hertel
  • 87. 3. Ein Managementkonzept für
    virtuelle Teams
    Phase 4 Optimierung und Korrektur
    • Prozessentwicklung
    • 88. Evaluationsmaßnahmen
    • 89. Trainingsmaßnahmen
    Vgl. Konradt, Hertel
  • 90. 3. Ein Managementkonzept für
    virtuelle Teams
    Phase 5 Beendigung der Telearbeit
    • Würdigung des Erfolgs
    • 91. Neuorientierung und Reintegration der Mitarbeiter
    Vgl. Konradt, Hertel
  • 92. Management
    Team
    Organisation
    Motivation
    4. Aufbau und Konfiguration virtueller Teams
  • 93. 4.1 Auswahl des Teamleiters
    „management by objectives“ (Nerdinger 2000)
    Merkmale:
    • Kein Herrschzwang
    • 94. Moderator
    • 95. hohe partizipative Orientierung
  • 4.2 Auswahl der Projektmitarbeiter
    • Fachliche Kompetenzen
    • 96. Softskills
  • 4.2 Auswahl der Projektmitarbeiter
    Kriterien zur Auswahl:
    • Interesse an neuer Technologie
    • 97. Fähigkeiten zum Selbstmanagement
    • 98. Soziale Fähigkeiten
  • 4.3 Interkulturelle Teams
  • 99. 4.3 Interkulturelle Teams
    Aufgabe des Teamleiters:
    • Kulturelle Unterschiede bewusst machen
    • 100. Maßnahmen zur Entwicklung interkultureller Teamfähigkeit
    • 101. Verständnis zwischen Partnern unterschiedlicher Kultur fördern
  • 4.3 Interkulturelle Teams
    Chancen:
    Probleme:
  • 4.3 Interkulturelle Teams
    Unterschiedliche Kulturen
    hohe Machtdistanz
    geringe Machtdistanz
    Vorgabe durch Teamleiter
    Konsultation bei der Entscheidungsfindung
  • 107. 4.3 Interkulturelle Teams
    Unterschiedliche Kulturen
    kollektivistisch
    Individualistisch
    Titel/Rollen spielen eine Zentrale Rolle
    Beitrag des Einzelnen
  • 108. 4.3 Interkulturelle Teams
    Umgang mit interkulturellen Teams
    • Zeit zum Kennen lernen
    • 109. Strukturierung der Aufgabe
    • 110. Verteilung der Autorität
    • 111. Entwicklungshorizont
    • 112. Bedeutung von Ansehen und Beziehungen
    • 113. Vielfalt der Kommunikationsmedien
    • 114. Vermeidung sprachlicher Unschärfen
  • 4.4 Gestaltung und Verteilung der Aufgaben
    • Aufgabeninterdependenz!
    Bedeutet, dass eine wechselseitige Beziehung zwischen mehreren Arbeitsschritten besteht
  • 115. 4.4 Gestaltung und Verteilung der Aufgaben
     Aufgabeninterdependenz
    Hohe Interdependenz hat positiven Einfluss auf die Leistung der Teammitglieder
    Hertel (2000)
  • 116. 4.4 Gestaltung und Verteilung der Aufgaben
    • Motivation vs. Koordinationsaufwand
    Beides resultiert aus Aufgabeninterdependenz.
  • 117. 4.5 Start und Initiierung virtueller Teams
    Kick Off
  • 118. 4.5 Start und Initiierung virtueller Teams
    Ziele Kick-Off Veranstaltung
    • Kenntnis der Teamaufgaben
    • 119. Priorität der Ziele aufstellen
    • 120. Teammitglieder kennen
    • 121. Orientierung über eigene/ andere Rolle(n)
    • 122. Grundsätze/ Regeln kennen
  • 4.5 Start und Initiierung virtueller Teams
    Ablauf Kick-Off Veranstaltung
    • Vorstellungsrunde
    • 123. Erläuterung von Auftrag, Zielen, Ressourcen
    • 124. Funktionen/Rollen der Teammitglieder
    • 125. Strukturen/Gremien bilden
  • 4.5 Start und Initiierung virtueller Teams
    Regeln festlegen
    • Früh festlegen
    • 126. „Learning organization“
    • 127. Regeln wachsen mit der Gruppe
    • 128. Unterstreichen Vertrauen in die Prozesse der virtuellen Teamarbeit
  • 4.5 Start und Initiierung virtueller Teams
    Mögliche Inhalte eines Regelwerks:
    • wann/wie Treffen stattfinden
    • 129. wie Entscheidungen getroffen werden
    • 130. Art und Weise eines Feedbacks
    • 131. Umgang mit Kritik
    • 132. Ahndung bei Verletzungen von Absprachen
    • 133. Formen von Unterstützung
  • 4.6 Gruppenarbeit
    Planung einer Kick-Off Veranstaltung
    Inhalte der Veranstaltung
      
    • Kenntnis der Teamaufgaben
    • Motivation bzw. „Wir-Gefühl“
    • Teammitglieder kennen
    • Grundsätze/ Regeln kennen
  • 134. 5. Aufrechterhaltung & Regulation der Zusammenarbeit in virtuellen Teams
    Kommunikation
    Motivation & Vertrauen
    Konfliktmanagement
    Dokumentation
  • 135. 5.1 Elektronische Kommunikationsmedien
    Probleme für virtuelle Teams:
    • Mehrdeutigkeit
    • 136. Unpersönlichkeit
    • 137. Kultureller Hintergrund
  • 5.1 Sozioemotionale Kommunikation
    Emoticons (Gesichtseindrücke, Gefühle etc.)
    Spezifische Abkürzungen:
    OIC = „Oh I See“
    Aktionsworte mit Zusatzzeichen *
    Großbuchstaben für Schreien
    *lach*
    OIC
    YEAH
    :,(
  • 138. 5.1 Media Richness Theorie (1/3)
    Hauptaufgabe:
    Reduzierung von Unsicherheit und Mehrdeutigkeit
    Empfehlungen:
    Konflikte oder zwischenmenschliche Probleme direkt besprechen
    Weniger reichhaltige, aber ökonomischere Kommunikationsmedien für Routinekommunikation
    Einfache Informationen für mehrere Personen per „Bulletin Boards“
  • 139. 5.1. Media Richness Theorie(2/3)
    Je komplexer der Kommunikationsinhalt, desto reichhaltiger das Kommunikationsmedium
    Symbolische und soziale Bedeutung der Kommunikationsmedien
    Komplexere Medien, um Teamgeist zu stärken
    Pragmatische Faktoren wie Entfernung, Ausstattung oder Kosten
    Persönliche Präferenzen
  • 140. 5.1. Media Richness Modell(3/3)
    Ergebnisse:
    • Generell mehr Face-to-face-Gespräche oder Telefon bevorzugt
    • 141. Persönliche Gespräche bei komplexen Inhalten stärker vorgezogen
    • 142. Extravertierte Personen wählen nicht-textbasierte Kommunikationsmedien
    • 143. Schüchterne Personen werden durch direkte Interaktionsmedien beeinträchtigt; indirekte Medien vermitteln Sicherheit und mehr Zeit
  • 5.1. Gruppenarbeit
    Vor- und Nachteile verschiedener Kommunikationsmedien
  • 144. Lösung – Gruppenarbeit (1/4)
  • 145. Lösung – Gruppenarbeit (2/4)
  • 146. Lösung – Gruppenarbeit (3/4)
  • 147. Lösung – Gruppenarbeit (4/4)
  • 148. 5.1. Strategien erfolgreicher Kommunikation in virtuellen Teams (1/3)
    Lieber zu oft als zu wenig kommunizieren
    Doppelte Feedbackschleifen
    Nutzung vielfältiger Kommunikationstools
    Gute und ausführliche Dokumentation des Team-Prozesses und der Erfolgskriterien
    Klare Kommunikationszeiten
  • 149. 5.1 Strategien erfolgreicher Kommunikation in virtuellen Teams (2/3)
    Mehr Zeit für nicht unmittelbar arbeitsbezogene Kommunikation
    Gemeinsame Veranstaltung für das Team
    Bildung lokaler Untergruppen
    Gegenseitiger Besuch
    Mitgliederprofile im Intranet
    Training und Kommunikationskonzepte
  • 150. 5.1. Strategien erfolgreicher Kommunikation in virtuellen Teams (3/3)
    • Face-to-face-Kommunikation:
    • 151. Aufgabe schwierig oder neuartig
    • 152. Geringer Reifegrad und Qualifikation der Teammitglieder
    • 153. Hohe Vertraulichkeit
    • 154. Geringer Schutz/Sicherheit vor fremden Zugriff
    • 155. Kohäsionsbezogener Führungsstil
  • 5.2. Motivation und Vertrauen
    Größtes Risiko für virtuelle Teams:
    • geringer persönlicher Kontakt
  • 5.2. Typische Probleme in der Motivation virtueller Teams
    • Schnellere Isolation
    • 156. Schneller auftretende Unklarheiten über Ziele
    • 157. Schwieriger, zur regelmäßigen Überprüfung der Ziele zu motivieren
    • 158. Schwieriger, Vertrauen zu schaffen
    • 159. Fehlendes Feedback auf der Teamebene
    • 160. Wenig informelle Kontakte
    • 161. Fehlen von klaren Regeln
  • 5.2. VIST-Modell
    Managementstrategie zur Klärung und Vorhersage der Motivation in virtuellen Teams
    • V = Valence (Bedeutung für den einzelnen MA)
    • 162. I = Instrumentality (Bedeutung des eigenen Beitrags für den Gesamterfolg)
    • 163. S = Self-efficacy (Selbstvertrauen)
    • 164. T = Trust (Vertrauen innerhalb virtueller Teams)
  • 5.3 Konfliktmanagement
    Konfliktpotenzial in virtuellen Teams:
    • Höheres Potenzial für Missverständnisse
    • 165. Schlechte Abstimmung
    • 166. Fehlinformationen
    • 167. Stress
  • 5.3. Konfliktmanagement-System (doppelte Strategie)
    Präventive Maßnahmen
    Klare Kommunikations- strukturen
    Partizipation der Teammitglieder
    Angemessene Personalentwicklung
    Strukturelle Online-Tools
    Korrektive Maßnahmen
    Online-Meetings
    Tools zur Unterstützung von virtuellen Verhandlungen
    Teambuilding
  • 168. 5.4 Dokumentation
    Funktionen:
    Erfolgskontrolle
    Angaben der Arbeitskoordination
    Erfolgsfeedback
    Motivation und Identifikation der Teammitglieder
  • 169. 5.4 Dokumentation
    Instrumente:

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